Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Разработка системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн»)

управление персонал мотивация

Содержание

Введение

Глава 1. Управление персоналом на предприятии

1.1 Цели и задачи управления персоналом

1.2 Функции управления персоналом

1.3 Стратегия и принципы управления персоналом

1.4 Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии

Глава 2. Экономический и системный анализ деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн» по управлению персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 ОАО «Вимм - Билль - Данн» в кризис. Его политика в плане управления персоналом

2.3 Корпоративная культура ОАО «Вимм - Билль - Данн»

2.4 Анализ текучести кадров на предприятии

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»

3.1 Внедрение системы учета данных и социальной отчетности по повышению эффективности управления персоналом

3.2 Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»

3.3 Совершенствование системы управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Заключение

Список литературы

Введение

В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит активное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

На тему управления персоналом и взаимоотношений между руководством и сотрудниками написаны тысячи статей, сотни монографий, пособий и учебников, защищены десятки работ. Однако, несмотря на обилие материалов, актуальность задачи эффективного управления персоналом ничуть не снижается. Это в значительной степени связано с непрерывно расширяющейся сферой приложения усилий руководства, появлением новых методов управления и резким увеличением информационного потока, сфокусированного на руководителе.

Достижения ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы управления персоналом. Применяется огромное число программ, ориентированных на человека, которые регулярно пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимосвязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы компании и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность компании в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на управление персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, такие, как поставленные стратегические цели развития, тенденции управления, конкретный характер решаемых задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен именно в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой результативности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Как показывает нынешнее положение в экономике и бизнесе, проблема дефицита кадров, по важности для предпринимателей, вышла на первое место, отодвинув и налоговое администрирование, и проблему коррупции.

Сегодняшнее состояние российской экономики усилило конкурентную борьбу, в том числе и борьбу за квалифицированную рабочую силу. С 2009 года началось убывание трудоспособного населения, и в довольно большом размере. Поэтому для собственников производства первоочередными станут задачи поиска нужного персонала, привлечения и закрепления их на предприятии.

Глава 1. Управление персоналом на предприятии

1.1 Цели и задачи управления персоналом

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

ь повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

ь повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

ь обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

· закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

· согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

1.2 Функции управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

· Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

· Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

· Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

· Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

· Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

· Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

· Мотивация персонала. Мотивация достигается, прежде всего, через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

· Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

· Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

· Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

· Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

· Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

· Кадровое делопроизводство, сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации - это техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

· Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

· Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

· Контроль над персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

· Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

· Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

· Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

· Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

· Социальное обеспечение сотрудников;

· Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

· Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

· Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

· Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

1.3 Стратегия и принципы управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя:

1. Разработка профессиональных требований по должностям.

2. Наем, отбор и прием персонала.

3. Мотивация, оплата, стимулирование труда.

4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его освобождения.

5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала. 6. Обеспечение безопасности персонала.

7. Деловая оценка персонала, его аттестация.

8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.

Принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Следует различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принцип управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы построения системы в управлении персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом. Существует 2 группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

. принцип экономичности.

· принцип потенциальных имитаций.

· принцип прогрессивности.

· принцип комплексности.

· принцип оперативности.

· принцип оптимальности.

· принцип комфортности

·принцип научности

·принцип иерархичности

·принцип автономности

·принцип согласованности

·принцип Устойчивости

2. Принципы, характеризующие направление развития системы управления персоналом.

· Принцип преемственности.

· принцип непрерывности.

· принцип ритмичности.

·принцип адаптивности .

·принцип концентрации

·принцип специализации

·принцип параллельности

1.4 Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии

Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

Не секрет, что у каждого человека есть потребности : первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии:

социальные потребности:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

- создание на рабочих местах духа единой команды.

- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

- сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.

- создание условий для социальной активности работников вне организации.

потребность в уважении:

- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.

- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.

- оценка и поощрение достигнутых результатов.

- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

- продвижение подчиненных по служебной лестнице.

- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

потребность в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника.

- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

Вознаграждение за труд - это материальное стимулирование, хотя оно является внешним. Но для большинства работников является главным и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество. Существует управление мотивацией персонала основание на процессуальных теориях мотивации, в частности, на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий, - это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

Основные принципы построения системы стимулирования:

1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников (никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых людей).

2. Абсолютно прозрачна.

3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника, подразделений, общей деятельности предприятия (критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).

Каждое положение о премировании должно отвечать на следующие вопросы:

- Условия премирования (показатели плана).

- Показатели премирования.

- Основная и дополнительная премия.

- Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников, можно использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных взысканиях, так и для приказов о награждениях и премированиях.

- Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профессиональному празднику.

- Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед ежегодным отпуском работника (кроме отпускных), при первичной установке диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников работника и т.п.

Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие разрабатывает и внедряет эти коэффициенты, учитывая специфику своей деятельности.

Глава 2. Экономический и системный анализ деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн» по управлению персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО "Вимм-Билль-Данн" - один из крупнейших игроков на рынке пищевых продуктов СНГ. ОАО "Вимм-Билль-Данн" контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке (согласно исследованию ACNielsen).

Годом основания ОАО «Вимм-Билль-Данн» считается 1992, когда компания впервые в России выпустила соки в пакетах. В то время никто в стране не разливал соки в пакеты. Импортных соков в современной упаковке в продаже тоже практически не было. В магазинах попадался, причем довольно редко, отечественный товар в трехлитровых стеклянных банках с пыльными жестяными крышками.

Поэтому таким событием стало появление в Москве первых соков в ярких разноцветных пакетах с «иностранной» надписью «Вимм-Билль-Данн». По некоторым данным, название компании происходит от "Уимблдон". «Иностранное» название выбрали потому, что отечественный товар в то время не пользовался доверием у потребителей. А животное на логотипе "Вимм-Билль-Данна" - несуществующий зверек, созданный дизайнерами по заказу компании.

Соки были разлиты на арендованной специально для этого технологической линии Лианозовского молочного комбината. Арендовала ее, только что созданная российская компания, состоявшая из пяти человек.

В 1992 году ВБД начинали работать на огромном рынке, где пустых ниш было больше, чем занятых. До появления первых соков под маркой J7 (название первой торговой марки ВБД происходило от английского “7 juices” - «7 соков») никто в России не делал соков в пакетах. На пищевом рынке России тогда вообще не было брендов. На банках писали просто « Вишневый сок», «Яблочный сок», на молочных пакетах - просто «Молоко». Стерилизованной молочной продукции в России тогда еще не производили, продавалось молоко пастеризованное, со сроком хранения 2-3 дня.

Слова «йогурт» потребители вообще не знали. За кефиром, обыкновенным творогом, сметаной в магазинах выстраивались огромные очереди.

До кризиса 1998 года основными конкурентами ВБД на этом бурно развивающемся рынке были импортеры продуктов питания. Иностранные производители поставляли в Россию широкий ассортимент продукции, которая в стране тогда не выпускалась (пример - те же йогурты).

В 1998 году в связи с резким падением курса рубля импорт продуктов питания в Россию также упал. В то же время спрос на молочные продукты оставался относительно стабильным, поскольку они относятся к категории основных продовольственных продуктов массового потребления. Таким образом, кризис 1998 года, можно сказать, поддержал отечественных производителей молочных продуктов. Постепенное увеличение дохода на душу населения, вновь начавшееся после кризиса, положительно повлияло на потребление молочных продуктов, особенно более дорогих, таких как йогурты и десерты.

За счет быстрого роста в молочном секторе ВБД смогли поддержать и соковое производство. Кроме того, во время кризиса ВБД выработал долгосрочную гибкую сбытовую политику. Поскольку наступление кризиса прогнозировалось многими серьезными аналитиками заранее, компания не могла не думать о том, что произойдет с ней, если однажды у потребителя окажется меньше денег на покупку сока. К сбытовому кризису они подошли с целым набором марок сока, отличающихся целевыми потребительскими аудиториями, ценой, технологиями производства. В результате в момент кризиса ВБД вышли на рынок с новой соковой маркой -100% Gold Premium, которая была предложена потребителю на 18% дешевле их прежней основной марки - J7. Это позволило им сохранить и преумножить их долю на рынке, хотя их прибыли в этом секторе рынка значительно сократились.

В 1998 году ОАО «Вимм-Билль-Данн» перешагнул границы Московского региона, приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске.

Это стало началом стремительной региональной экспансии ВБД. В течение нескольких лет были приобретены молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке, Уфе, Краснодарском крае, а затем и в других странах СНГ, создана единая производственная сеть. Сейчас в группу компаний «Вимм-Билль-Данн» входит более 30 производственных предприятий в России, на Украине, в Кыргызстане, Узбекистане, в Грузии. В 2001 году была создана управляющая компания ОАО « Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», которая определяет стратегические направления деятельности группы компаний « Вимм-Билль-Данн».

Сейчас в группу компаний «Вимм-Билль-Данн» входит 37 производственных предприятий.

ОАО «Вимм-Билль-Данн» не раз осуществлял прорывы: выпуск первой упаковки сока, создание первого отечественного сокового бренда, начало выпуска молочных брендов, приобретение региональных предприятий, начало промышленного производства ягодного морса (под маркой «Чудо-ягода»), начало производства соково-молочных продуктов («Мажитэль»). В 2002 году компания, первой среди российских компаний - производителей продуктов питания, разместила свои ценные бумаги (Американские Депозитные Акции (АДА) на Нью-Йоркской фондовой бирже).

Постоянно улучшая качество собственной продукции и защищая права российских потребителей, «Вимм-Билль-Данн» проводит большую работу по приближению российских стандартов качества к международным и повышению требований к продуктам, продающимся в России.

Постоянный контроль и тестирование продукции проводятся ведущими специалистами таких органов, как: “РОСТЕСТ-Москва”, “Академсертификат”, Федеральный центр Госсанэпиднадзора, НИИ питания РАМН, Московский Государственный Университет пищевых производств и одной из самых известных исследовательских лабораторий в мире - GFL-Laboratory (Германия). Строгому контролю подвергаются как закупаемое для производства сырье, так и вырабатываемая продукция. Такой многоступенчатый контроль - гарантия высокого качества. Маркировка упаковок продукции компании «Вимм-Билль-Данн» соответствует ГОСТу Р 51074-97, регламентирующему требования к указанию информации для потребителей на упаковке в России. Вся продукция соответствует «Техническому регламенту на молоко и молочную продукцию» от 12 июня 2008 года №88-ФЗ.

Компания постоянно уделяла и уделяет пристальное внимание технологической оснащенности своих предприятий, проводя мероприятия по модернизации технологических процессов. Для всех предприятий - будь то московские, или региональные - приняты единые стандарты качества производимой продукции.

Современное оборудование, передовые технологии, высококвалифицированный персонал, постоянный контроль качества продукции позволяют комбинату производить натуральные высококачественные продукты питания, способствующие поддержанию здоровья и благополучия потребителей.

2.2 ОАО «Вимм - Билль - Данн» в кризис. Его политика по управлению персоналом

ОАО «Вимм-Билль-Данн» (бывший ОАО «Лианозовский молочный комбинат») является одним из наиболее крупных производителей молочных продуктов. С 1993 года на мощностях комбината начался выпуск продукции под торговой маркой «Вимм-Билль-Данн». К преимуществам данного предприятия относятся большие производственные мощности, более высокое качество выпускаемых продуктов, стабильный доступ к источникам сырья, обширная сеть реализации, современная производственная база и технологии, возможности привлечения внешнего финансирования, обширная собственная сеть реализации. Молочный ассортимент насчитывает более 200 наименований:

- традиционные продукты (молоко, кефир, ряженка, сметана, творог);

- обогащенные продукты (кисломолочный продукт Био-Вит, питьевые йогурты);

-десерты;

-детские продукты.

У предприятия есть четкая стратегия: в 2010 году стать производителем продуктов питания мирового класса. Таблица 12.

Показатели, характеризующие прибыль и убытки

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.	Динамика за период, в %
				2009г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
Выручка, тыс. руб.	26896892	44739813	45156104	67,9	0,9
Валовая прибыль, тыс. руб.	3678843	7317532	7948120	116,0	8,6
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб.	805785	1282688	890868	10,6	-30,5
Рентабельность собственного капитала, %	6,81	8,97	6,16	-9,5	-31,3
Рентабельность активов, %	3,82	4,51	3,00	-21,5	-33,5
Коэффициент чистой прибыльности	3,00	2,87	1,97	-34,3	-31,4
Рентабельность продукции (продаж),%	5,77	5,97	5,87	1,7	-1,66

Рентабельность активов характеризует эффективность вложения средств в производство, а также позволяет оценить эффективность использования всего имущества предприятия. Значение данного показателя за 2008 финансовый год составляет 4,51%, что свидетельствует об эффективном использовании имущества предприятия, а значит о наличии прибыли от вложений средств в производство.

Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность использования собственных средств предприятия. Чем выше данный коэффициент, тем выше прибыль, приходящаяся на рубль вложенных средств. Значение данного показателя в 2008г. - 8,97%, что говорит о высокой эффективности использовании предприятием собственных средств.

Рентабельность продукции (продаж) показывает прибыльность работы, т.е. сколько рублей получено на 1 рубль дохода от продажи продукции. Значение данного показателя за последний завершенный финансовый год, а именно 2008 год, составило 5,97%. Предприятие в целом имеет положительный финансовый результат хозяйственной деятельности.

В данный момент виден незначительный спад из-за мирового финансового кризиса и сокращения доходов населения. По данным ежеквартального отчета за I квартал 2009 г. объем продаж по сравнению с I кварталом 2008 г. уменьшился на 6,8%, валовая прибыль уменьшилась незначительно - на 9,22%, а чистая прибыль уменьшилась на 76,35%. Также понизились коэффициент рентабельности собственного капитала и рентабельность активов, коэффициент чистой прибыльности.

В течение I квартала 2009 г. цены на основное сырье по сравнению с ценами I квартала 2008 г. изменились в сторону снижения.

Проблемы, связанные с сезонными изменениями соотношения между спросом на молочную продукцию и поставками сырого молока, а также с повышением цен на сырое молоко, приводят к значительному повышению себестоимости продукции и к снижению рентабельности.

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом на предприятии ОАО «Вимм-Билль-Данн» необходимо проанализировать данные, связывающие численность работников, производительность труда, уровень их заработной платы и другие.

Таблица 13. Основные социальные показатели, тыс. руб.

№ п\п	Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
1	Среднесписочная численность работников (чел.) за год	5180	7957	6870
2	Единый социальный налог в т.ч.	151 216	242 925	209 740
2.1.	Федеральный бюджет	81 569	125 166	108 067
2.2.	ФСС РФ (в части общего социального страхования)	32 474	56 730	48 980
2.3.	ФОМС (фонд обязательного медицинского страхования)	37 173	61 029	52 692
3	Страховые взносы в государственные внебюджетные фонды	173 987	278 337	240 314
3.1.	Страховые взносы на обязательное пенсионное страхование	27 383	66 516	57 429
3.2.	Страховые взносы в ФСС РФ в частности обязательного страхования от несчастных случаев	146 604	211 821	182 884

Необходимо отметить, что ОАО «Вимм-Билль-Данн» осуществляет выделение денежных средств помимо заработной платы, что плодотворно влияет на производительность труда. Руководство Компании приветствует стремление сотрудников к личностному и карьерному росту. Руководство заинтересовано в том, чтобы удержать людей в компании и развивать их потенциал. В компании работает Корпоративный университет, благодаря которому создается надежный кадровый резерв.

ОАО «Вимм-Билль-Данн» создает позитивную атмосферу на рабочих местах, для компании очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными. Компания предоставляет сотрудникам дополнительное медицинское страхование, путёвки в дома отдыха и другие социальные льготы.

Таблица 14. Данные о выплатах социального характера, тыс. руб.

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Динамика за период, в %
				2009г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
Оплата путевок на отдых	5 837	7 256	12 736	118,2	75,5
Подарки сотрудникам	1 370	3622	8 206	498,9	126,6
Организация и проведение спортивных мероприятий	2 380	4 256	11 748	393,6	176,0
Оказание медицинских услуг и медицинское страхование	5 396	4 886	13 924	158,0	184,9
Материальная помощь	2 677	2 026	9 040	237,7	346,2
Итого:	17 660	22 046	55 654	215,1	152,4

С учетом приведенных данных можно рассчитать средний размер социальных выплат на одного работника:

За 2007 год: 17 660 тыс. руб. : 5 180 чел = 3 409 тыс. руб.

За 2008 год: 22 046 тыс. руб. : 7 957 чел = 2 771тыс. руб.

За 2009 год: 55 654 тыс. руб. : 6 870 чел. = 8 101 тыс. руб.

Каждый, кто становится сотрудником ОАО «Вимм - Билль - Данн», с первого трудового дня проходит адаптационный курс под названием "Работаем вместе". Цель программы - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой и т.п. В первый рабочий день для всех новобранцев обязательно проводится экскурсия по предприятию, в ходе которой они получают представление о заводе, знакомятся с коллегами.

Спустя некоторое время наступает черед так называемого внутреннего обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух- и четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт компании в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д. Большую часть семинаров и тренингов ведут тренеры Корпоративного университета, созданного специально для обучения сотрудников.

Таблица 15. Потери из-за заболеваемости

№ п/п	Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
1	Потери рабочего времени, чел/дни	8163	5673	5742
2	Потери в виде недополученной выручки, тыс. руб.	105 001	72 972	73 859
3	Потери по отношению к полученной выручке, %	0,00023	0,00020	0,00021

Таблица 16. Движение рабочей силы, изменение производительности труда и заработной платы

№ п\п	Показатель	2007год	2008год	2009 год	Динамика за период, в %
					2009г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
1.	Коэффициент текучести, %	0,10	0,23	0,16	60,0	-30,4
2.	Годовая выработка, тыс. руб./человека	5 192,45	5 622, 70	6 995,52	34,7	24,4
3.	Средняя заработная плата по предприятию, руб.	45 492	29 939	25 506	-43,9	-14,8
4.	Средняя заработная плата производственных рабочих, руб.	40 765	26 533	21 689	-46,8	-18,3

По приведенным в таблице 16 данным, средняя заработная плата снизилась на 34,2%, а выработка увеличилась на 3,3% в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В связи с кризисом, заработная плата снизилась на 15%, а выработка увеличилась на 10,5% в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Это означает, что предприятие эффективно осуществляло сокращение кадров и повышение эффективности труда (понижение заработной платы), т.к. процент повышения выработки должен быть выше, чем процент повышения оплаты труда.

Для оценки эффективности управления персоналом необходимо проанализировать отношение темпов роста заработной платы к темпам роста производительности труда.

Таблица 17. Темпы роста заработной платы, социальных выплат и производительности труда

№ п/п	Показатель	2007год	2008год	2009 год	Динамика за период, в %
					2007г.	2008г.
1.	Средняя зарплата, руб.	45 492	29 939	25 506	-43,9	-14,8
2.	Годовой Фонд оплаты труда, тыс. руб.	28 277,827	28 586,955	21 027,146	-25,6	-26,4
3.	Социальные выплаты на 1 работника, руб.	3 409	2 771	8 101	137,6	192,3
4.	Социальные выплаты за год, тыс. руб.	17 660	22 046	55 654	215,1	152,4
5.	Зарплата + соц. выплаты на 1 работника, руб.	48 901	32 710	33 607	-31,3	2,8
6.	Доля соц. выплат в компенсационном пакете, %	18,9	26,4	22,8	20,6	-13,6
7.	Производительность труда, тыс. руб./чел.	5 192,45	5 622, 70	6 995,52	34,7	24,4
8.	Объем выручки, тыс. руб.	26 896,9	44 739,8	48 059,2	78,7	7,4

Таким образом, по таблице 17, в 2008 году предприятие осуществляет достаточно рациональное повышение заработной платы, необходимое для повышения производительности труда, в то же время оно направляет большие суммы на социальное обеспечение по сравнению с 2007 годом, а к концу года происходит существенное снижение заработной из-за мирового финансового кризиса. В 2009 году предприятие осуществляет снижение заработной платы, необходимое для сохранения персонала в период кризиса 2008 - 2009 годов, но при этом увеличивает размер социальных выплат в 2,9 раз. И именно эти показатели оказывают огромное влияние на повышение производительности труда, в периоде 2007-2009 годов (с 5 192,45 до 6 995,52).

2.3 Корпоративная культура ОАО «Вимм - Билль - Данн»

Главным органом управления является Совет директоров. Роль Совета Директоров состоит в том, чтобы определять основные направления развития Компании, в том числе стратегию Компании, направленную на повышение ее стоимости, на регулярной основе оценивать достигаемые результаты и принимать решения, отнесенные к его компетенции.

Комитеты Совета Директоров предназначены для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций Совету Директоров. Деятельность Комитетов регулируется соответствующими Положениями. В Компании существуют Комитеты Совета Директоров по аудиту, по инвестициям и стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по корпоративному управлению. В состав каждого Комитета Совета Директоров входит, по крайней мере, один независимый член Совета Директоров. Порядок создания и работы Комитета, права и обязанности его членов определены формальными положениями, соответствующими требованиям действующего законодательства и стандартам допуска ценных бумаг на фондовую биржу. Комитеты не реже одного раза в год проводят анализ эффективности своей работы, включая проверку ее соответствия требованиям Положений. Кроме того, Комитеты не реже одного раза в год проводят анализ Положений и, в случае необходимости, вносят соответствующие поправки, которые затем утверждаются Советом Директоров. Совет Директоров может также создавать и другие постоянно или временно действующие Комитеты.

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Комитет по кадрам и вознаграждениям оказывает содействие Совету Директоров в разработке критериев по подбору кандидатов в члены Совета Директоров, в отборе или подготовке рекомендаций Совету Директоров по кандидатам в Совет Директоров для представления на очередном общем собрании Акционеров; в разработке и подготовке рекомендаций Совету Директоров по совершенствованию корпоративного управления. Комитет по кадрам и вознаграждениям также оказывает содействие Правлению в следующем:

? создание и реализация единой кадровой политики по работе с персоналом для всех предприятий, входящих в компанию;

? создание политики и стандартов найма, оценки, ротации, высвобождения, обучения и развития персонала, административного учета;

? создание политики заработной платы и компенсаций, а также других программ мотивации и вознаграждения персонала (опционные, пенсионные планы, социальные программы);

? создание политики по корпоративной культуре и коммуникациям.

Комитет по кадрам и вознаграждениям совместно с Советом Директоров ежегодно пересматривает планы преемственности менеджмента. Регулярно пересматривается политика и процедуры анализа, которые эффективно осуществляют работу Председателя Правления и политику, касающуюся вопроса преемственности в случае чрезвычайного происшествия или отставки Председателя Правления.

Комитет по корпоративному управлению

Комитет по корпоративному управлению оказывает содействие Совету директоров в исполнении своих функций в следующих областях:

? соблюдение принципов корпоративного управления, принятых в Компании, и норм корпоративного поведения;

? совершенствование корпоративного управления;

? оценка независимости членов Совета директоров;

? предупреждение, недопущение и разрешение конфликта интересов между Компанией и личными интересами менеджмента Компании, членов Совета директоров и акционеров;

? определение оптимального порядка взаимодействия Совета директоров и/или его членов с иными органами управления, должностными лицами и отдельными сотрудниками Компании - при необходимости регламентации таких взаимоотношений.

2.4 Анализ текучести кадров на предприятии

В 2007-2008году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.

Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о разработке методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики "ПРОФЕССОР". Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2007по 2008годыКак показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации. В этом мы убедились на собственном опыте на протяжении более шести лет, протестировав за это время более восьмисот человек. Процесс тестирования заключается в следующем - на компьютере запускается программа обследования, кандидат знакомится с инструкцией по каждому из запускающихся тестов и отвечает на вопросы, выбирая один ответ из нескольких предлагаемых. Запускать можно либо специально подобранные батареи тестов, либо отдельные тесты. После прохождения тестирования специалист по кадрам получает заключение. Обследуемый затрачивает на тестирование в среднем от 15 до 60 минут в зависимости от количества запускаемых тестов, получение заключения - не более 3 минут.

Повышенная истероидность может служить психологической причиной ухода информации через данную личность через ее психологическое "обволакивание" - неназойливое восхищение, преклонение, уделение внимания и т.д. - возможна утечка информации, относительно простое влияние на поведение личности психологом-практиком.

Однако, в стрессовой, напряженной ситуации надежность резко снижается. Решение принимает порой скоропалительные, не задерживается особенно с ними. Такие импульсивные решения могут снижать надежность личности, она может попадать под влияние других, совершать недостаточно взвешенные, продуманные поступки. Может по самооценке доверить многим свои мысли. Личность слишком открыта эмоциональна для доверия ей конфиденциальной информации.

Нетрудно задеть, выбить из колеи - слишком чувствителен, тонок. Были столкновения с законом. В данной шкале это признак своенравия личности, ее характерности, упертости при пробивании своих интересов. Не стоит думать, что она сталкиваясь с законом не способна столкнуться и с начальством, с интересами фирмы. Не осуждает людей, которые стараются ухватить от жизни все, что могут - следовательно не осуждает и себя: моральных тормозов явно не хватает. Временами хотелось покинуть дом. Нет надежды, что подобные мысли не касаются и работы на фирме.

Не придавая особого значения этим выводам в начале использования системы ПРОФЕССОР, мы через некоторое время убедились, что склонность к различным нарушениям, смене мест работы и другие выявленные в процессе обследования "нежелательные" качества кандидатов на работу впоследствии, как правило, обязательно проявляются. По нашим исследованиям, точность выводов получаемого заключения находится на уровне 70 - 80 %.

Методы снижения уровня текучести кадров

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»

3.1 Внедрение системы учета данных и социальной отчетности

В предыдущей главе в результате анализа данных ОАО «Вимм-Билль-Данн» выявлены основные тенденции и проблемы в управлении персоналом:

- увеличение доли социальных выплат в общем объеме выплат работникам;

- опережение темпов роста зарплаты темпами роста производительности труда;

- высокая текучесть кадров;

- рост потерь рабочего времени вследствие заболеваемости.

На этом основании предлагаются мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

Первоочередной рекомендацией по повышению эффективности управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн» является создание системы учета и анализа данных в сфере управления персоналом. Для того чтобы эффективно управлять процессами, нужно обладать всей необходимой информацией о них. Например, для более подробного анализа такого явления, как текучесть кадров, необходимо регулярно проводить исследование влияющих на нее факторов.

Для предотвращения увольнения важно получить обратную связь от сотрудника. Самый действенный способ - личная беседа, но, к сожалению, это не всегда возможно. Не каждый захочет, да и не всегда сможет четко сформулировать причину своего ухода. Именно для этого должно быть введено анкетирование по причинам увольнений.

Предлагаемый метод дает возможность различной группировки данных по причинам увольнений, уровням должностей, времени работы в компании, уровню соответствия ожиданиям. Таким образом, обеспечивается глубокий анализ полученной информации. На его основе компания сможет постоянно совершенствовать политику в области управления человеческими ресурсами.

Важным инструментом повышения эффективности управления персоналом организации является работа с социальной отчетностью. Для «Вимм-Билль-Данн» это должно стать постоянной практикой, так как акции компании размещены на Нью-йоркской фондовой бирже, и предоставление социальной отчетности соответствует основным принципам корпоративного управления, таким как Принцип информационной открытости и Принцип эффективного контроля.

Преуспевающие компании в России и за рубежом давно убедились в том, что если корпоративной социальной отчетности уделяется должное внимание, то лояльность общества к предприятию и его продукции заметно возрастает. ОАО «Вимм-Билль-Данн» может повысить степень доверия в отношениях руководства компании с работниками при помощи публикации официальных корпоративных социальных отчетов, подготовленных по международным стандартам. Это позволит предотвращать потенциальные угрозы и конфликты.

Подготовка социальной отчетности должна войти в регулярную практику. Так как конкуренция на рынке труда обостряется с каждым годом, социальная ответственность и социальная отчетность позволят компании привлекать наиболее квалифицированных и ценных работников и удерживать их, являясь привлекательным работодателем. Предоставление социального отчета свидетельствует о том, что предприятие реализует принципы социальной ответственности, строго следует нормам трудового законодательства, следит за соблюдением прав человека, внимательно изучает те риски и возможности, которые могут возникнуть на социальном горизонте, активно продвигает экологическую политику и открыто строит равноправный диалог со всеми заинтересованными сторонами.