Разработка системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО "Вимм-Билль-Данн")

3.2 Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»

В сфере материального поощрения ОАО «Вимм-Билль-Данн» выделяет следующие основные элементы: заработная плата и социальный пакет (льготы и компенсации, предусмотренные российским законодательством и коллективными договорами предприятий, а также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые работникам). Практика ведущих предприятий в России и за рубежом показывает, что повышение социальных выплат вместе с повышением зарплаты оказывается более эффективным, чем банальное повышение зарплаты.

Кроме того, это неплохая антиинфляционная мера. Несмотря на то, что эти деньги улучшают положение работающих, они оказываются связанными, и не идут на потребительский рынок (например, на покупку импортных товаров), а оказывают поддержку социальной инфраструктуре в тех направлениях, которые хотело бы развивать и государство. Оплачивая сотрудникам отдых в санаториях, предприятия направляют средства на расширение курортной базы России, предоставляя дополнительное медицинское страхование - поддерживают здравоохранение, а организуя при заводах магазины и столовые с минимальной наценкой - борются с ростом цен.

В 2007 - 2008 годах на ОАО «Вимм-Билль-Данн» наблюдается тенденция роста доли социальных выплат в общем размере денежных средств, выплачиваемых работникам предприятия. Во 2 главе показано, что именно рост социальных выплат является главным фактором повышения производительности труда.

Наряду с выплатами социального характера и льготами, распространяющимися на всех работников, предлагается разработать дополнительный социальный пакет для высококвалифицированных работников, достигающих высоких производственных результатов. Рекомендуется разработать программу льготного кредитования. ОАО «Вимм-Билль-Данн» может предоставлять работникам займы на обзаведение домашним хозяйством, покупку дома в частном секторе, на строительство индивидуального жилья или покупку квартиры, на обучение детей и т.д. Большое значение для работников будет иметь возможность покупки жилья за счет средств, полученных в кредит из прибыли предприятия, особенно в Московском регионе ввиду большой стоимости недвижимости. При этом в договоре должно быть условие, что до конца срока погашения работник не может уволиться с места работы. Если он захочет покинуть место работы, должны быть предусмотрены высокие неустойки. Именно эти меры позволят закрепить персонал на предприятии.

В сфере социального развития рекомендуется уделить особое внимание охране здоровья персонала и пропаганде здорового образа жизни. Эти меры позволят снизить заболеваемость среди работников, которая чревата потерями в виде недопроизведенной продукции. Так, например, в 2007 году потери в виде недополученной выручки составили 105 001 рублей, что составляет 0,00023% от полученной выручки, что в принципе не существенно для такой огромной компании. Но важно не допустить роста этих потерь.

Одним из приоритетов в социальной деятельности компании должна стать физкультурно-оздоровительная работа с сотрудниками и членами их семей, развитие массовых видов спорта. Рекомендуется регулярно проводить спортивно-оздоровительные мероприятия - спортивные соревнования среди работников. Общение в нерабочей обстановке способствует укреплению межличностных отношений в коллективе, социальной стабильности, улучшает социально-психологический климат. Подобные мероприятия объединяют персонал в единую корпоративную семью. Также занятия спортом повышают иммунитет, что способствует снижению заболеваемости.

Действенным инструментом корпоративной политики является создание четкой и понятной пенсионной системы на предприятии. На базе ОАО «Вимм-Билль-Данн» создан Негосударственный Пенсионный Фонд «Вимм-Билль-Данн», в котором работники могут хранить средства для накопительной части пенсии. Корпоративная пенсионная программа - мощный инструмент в руках предприятия желающего иметь в своем арсенале гибкую систему мотивирования и стимулирования своих работников, желающего решать не популярные кадровые задачи мягкими методами, повышающими имидж компании, как в глазах работников, так и на внешнем рынке труда.

Корпоративные пенсионные программы за счет механизмов вестирования (отсроченная передача средств) и льготного налогообложения позволяют существенно увеличить экономию средств. В зависимости от потребностей и возможностей предприятия данные программы могут финансироваться только за счет предприятия (только предприятие осуществляет пенсионные взносы) или с использованием паритетной системы финансирования (работник и предприятие совместно осуществляют пенсионные взносы). При финансировании на паритетной основе предприятие осуществляет пенсионный взнос в зависимости от пенсионного взноса работника и в соответствии с установленными коэффициентами, т.о. достигается большая сумма накоплений работника и большая ответственность работника по формированию дополнительной пенсии. В интересах предприятия Корпоративная пенсионная программа должна устанавливать период вестирования - срок, в течение которого к работнику не переходит право собственности на взносы предприятия, т.о. работники, уволившиеся до истечения установленного срока утрачивают право распоряжаться суммой накопленной за счет средств предприятия, но сохраняют право на накопления, сформированные за счет личных взносов. При этом оставшиеся средства могут быть использованы для финансирования корпоративной пенсии других сотрудников без дополнительных затрат предприятия.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

*производственно-технические курсы;

*курсы целевого назначения;

*обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

*экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

3.3 Совершенствование системы управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Изучив систему управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.

Изобразим перечисленные направления в виде схемы .

Рис. 1. Направления по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в курсовой работе, на предприятии действует система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- выезд на природу;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги, семинары, ротации, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, проведение конференций, самостоятельное обучение и д.р.

Тренинг - это форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.

Использование тренингов позволит:

- увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

- уменьшить потери от брака;

- сохранить оборудование;

- снизить число и потери от инцидентов;

- снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

- предотвратить «устаревание» работников.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в год, для руководителей и специалистов один раз в 3 года. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм периодической оценки персонала. Аттестация -- это проводимая в установленном законодательством порядке процедура оценки результатов деятельности и определения деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности.

Создание и внедрение системы аттестации персонала может дать необходимую информацию для пересмотра оплаты труда, повышения/понижения в должности, перевода на другую работу, увольнения и т. д. Аттестация может стать механизмом получения информации, необходимой для организации обучения сотрудников компании. С другой стороны, аттестация может быть механизмом мотивации персонала компании.

Основными задачами аттестации персонала являются:

определение соответствия работника занимаемой должности

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей персонала

стимулирование роста профессиональной компетенции персонала

определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника

внесение предложений о перемещении кадров и освобождении работника от должности и переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы; изменение системы поощрения (наказания);

Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие карьеры; личное развитие;

Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: достижение результатов; потребность в обучении; улучшение деятельности.

Аттестации не подлежат работники, проработавшие менее года, беременные и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком женщины. Конкретные сроки и график проведения аттестации утверждается руководителем организации и доводится до сведения аттестуемых работников не менее, чем за две недели до начала аттестации. Для проведения аттестации утверждается аттестационная комиссия, в которую обычно входят руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты.

На каждого аттестуемого не позднее чем за две недели до начала аттестации представляется служебная характеристика - отзыв (представление), которая подготавливается его непосредственным руководителем. В ней должны содержаться анализ и оценка личности работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период. При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

По результатам аттестации аттестационная комиссия выносит рекомендации по направлениям: 1.соответствует занимаемой должности (профессии)

2.соответствует занимаемой должности (профессии) при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год

3.не соответствует занимаемой должности 9профессии).

Аттестационная комиссия дает также рекомендацию по повышению в должности, изменению должностного оклада, поощрению за достигнутые работником успехи, включению в резерв на выдвижение. Оценка деятельности аттестуемого принимается открытым голосованием. При равенстве голосов аттестуемый признается соответствующим занимаемой должности. При аттестации члена аттестационной комиссии аттестуемый в голосовании не участвует. При этом голосование происходит в отсутствии аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии и хранится в личном деле работника.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени. Например, работник приходя на работу и уходя с нее, во время технических перерывов и перерывов на обед, должен регистрироваться в корпоративной системе . Также должна используется почасовая система оплаты труда работников. Задача не в том, чтобы «привязать» их к рабочему месту, а в том, чтобы стимулировать к плодотворной работе.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

* общественно-гражданскую зрелость;

* отношение к труду;

* уровень знании и опыт работы;

* организаторские способности;

* умение работать с людьми;

* умение работать с документами и информацией;

* умение своевременно принимать и реализовывать решения;

* способность увидеть и поддержать передовое;

* морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро.После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству).

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во - вторых, закрепить за менеджером по формированию движения и развития персонала ,который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

- методику обучения персоналом;

- методику оценки и аттестации персонала;

- методику подбора и расстановки персонала;

- методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- появиться стремление к достижению более высоких результатов;

- улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Заключение

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость. В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня. Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом -- обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия. Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»Данная организация существует уже много лет, за этот отрезок времени произошли существенные преобразования, связанные с переходом России на рыночные отношения, которые повлекли за собой крах многих крупных предприятий. В 90- е годы данное предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня предприятие является крупнейшим игроком на рынке пищевых продуктов СНГ, оно занимает лидерские позиции на этом рынке, благодаря выпуску высококачественной продукции и плодотворной работе всего коллектива предприятия.

Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.

Выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала.

2. Совершенствование организации расстановки персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.

5. Организация аттестации персонала 1 раз в год.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.

8. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

9. Повысить информированность сотрудников организации.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ

2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет-ДС, 2009.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007.

4. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум / Н.Л. Зайцев: учебное пособие. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2006..

5. Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2009

6. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2009..

7. Магомедов, М. Д. Экономика отраслей пищевых производств: учебное пособие / М.Д. Магомедов, А.В. Заздравных - М., 2006.

8. Официальный сайт компании ОАО «Вимм - Билль - Данн» // http://www.wbd.ru/

9. Официальный сайт ОАО «Вимм - Билль - Данн Напитки» http://company.wbd.ru/about/documents/reports-year/

10. Управление персоналом организации. Серия Высшее образование - М.: ИНФРА-М, 2009

11. Федорова Н.В. Управление персоналом организации - М., 2010.

Размещено на Allbest.ru