Современные подходы менеджмента в управлении РУП "Отель "Минск"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «Белорусский государственный экономический университет»

Кафедра управления туризмом

Отчет

о прохождении практики

Студент

ФВШТ, 5 курс, ДТГ-1

В.С. Новикова

Руководитель практики

Начальник службы маркетинга, продаж и рекламы

Ж.В. Глушнева

Минск 2012



Содержание

Введение

1. Организационно-управленческая деятельность РУП «Отель «Минск»

2. Общая экономическая характеристика

3. Оценка перспектив дальнейшего развития гостиничного комплекса

Заключение



Введение

Отельный бизнес - это один из ключевых факторов увеличения потока туристов в любую страну. И те, кто бывал за границей, смогли оценить все преимущества отелей, по сравнению с услугами в нашей стране, где гостиничный сервис только набирает обороты. Обучение отельному бизнесу - это залог роста популярности страны в международном формате. Гостеприимство всегда было особенностью славянских народов, но умение создать комфортные условия пребывания в отеле, полное обеспечение сервиса на международном уровне - это целая наука. Как не печально это констатировать, но белорусские отели не соответствуют требованиям клиентов, прежде всего из-за высокой стоимости своих номеров и уровня обслуживания. К тому же, можно уверенно констатировать, что отелей в Минске не хватает. Особенно это ощущается во время проведения международных выставок, семинаров, конференций, крупных спортивных мероприятий. Т.к. количество отелей в Минске невелико, среди отелей практически нет никакой конкуренции. Очень часто ощущается дефицит номеров, особенно номеров эконом и среднего класса.

Руководителям отелей следует направлять свою деятельность не только на получение прибыли, расширение и удовлетворительное качество услуг, но и на постоянное совершенствование своей деятельности. Этот процесс очень сложен, он требует тщательной подготовки со стороны не только руководителей, но и служащих. Персонал должен быть готов, что в сфере предоставления услуг без постоянного совершенствования нельзя работать, т.к. это есть залог будущего успеха.

Конечная перспектива достижения эффективности заложена в госте. Поскольку гостиничная отрасль во всем мире стала конкурентной, имеется насущная необходимость больше внимания уделять гостю и постоянно соответствовать его потребностям. Это означает, что отели должны постоянно следить за уровнем своего обслуживания и оборудования и сравнивать его с тем, что предлагается конкурентами, так, чтобы продукция постоянно улучшалась и развивалась. Такое развитие может проявляться в виде улучшения физического окружающего пространства или характера оказываемых гостиницей услуг.

Таким образом, отель должен совершенствовать качество обслуживания и качество управления персоналом. Все это находит свое отражение и на финансовых показателях отеля и его экономической эффективности.

Объект исследования - предприятие РУП «Отель «Минск»

Предмет работы - процесс управления на предприятии РУП «Отель «Минск»

Целями прохождения практики являются изучение современных подходов менеджмента в управлении отеля и сбор материала для проведения анализа экономических показателей.



1. Организационно-управленческая деятельность РУП «Отель «Минск»

Государственное предприятие «Гостиничный комплекс «Минск» создано в соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 01.06.95г. № 190 путем реорганизации гостиницы «Минск» и Государственного торгового предприятия «Ресторан «Минск» и передачи их из подчинения минского городского управления гостиничного хозяйства в ведение Управления делами Президента Республики Беларусь, а в феврале 2002 года переименовано в «Республиканское Унитарное предприятие «Отель Минск».

РУП «Отель «Минск» образовано на базе имущества, находящегося в собственности Управления Делами Президента РБ и основано на праве хозяйственного ведения. Имущество унитарного предприятия находится в собственности Республики Беларусь и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом унитарное предприятие осуществляет в пределах, устанавливаемых законодательством и Учредителем (Управление делами Президента Республики Беларусь).

Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания). РУП «Отель «Минск» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь, и Уставом.

Вид деятельности данного предприятия - торгово-производственная, которая строится на основе государственного плана экономического и социального развития. При этом предприятию дано право самостоятельно разрабатывать и утверждать свои планы, заключать договора, руководствуясь контрольными цифрами, государственными заказами, долговременными научно-обоснованными нормативами и лимитами. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Орган управления - директор, который назначается на должность и освобождается от должности Управлением делами при Президенте Республики Беларусь.

В отеле «Минск» представлен линейно-функциональный тип организационной структуры (Приложение 1). Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат.

Структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно - функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях.

Преимущества такой структуры:

ѕ лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

ѕ освобождение главного менеджера от детального анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Недостатки:

ѕ отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне;

ѕ недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция чрезмерной централизации;

- большое число "этажей управления" между работниками, оказывающими услуги, и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Управление и контроль осуществляется в соответствии с организационной структурой предприятия. Согласно этой структуре на предприятии действует разделение труда персонала. Вышестоящие руководители делегируют свои полномочия подчиненным и своевременно контролируют выполнение указаний. В отеле установлена система Fidelio Front Office, которая предназначена для автоматизации процессов, связанных с управлением отелем, осуществлением продаж гостиничных услуг и обслуживанием гостей. Программный продукт позволяет автоматизировать рабочие места всего персонала, непосредственно связанного с процессами управления и обслуживания (управленческий аппарат, работники рецепции, консьержи, работники бизнес-центра).

В организационной структуре отеля «Минск» выделяют следующие уровни:

ѕ институциональный (владелец (государство), генеральный директор). Это уровень управления высшего звена;

ѕ управленческий (директора отделов и служб). Это уровень управления среднего звена;

ѕ технический (метрдотели, старшие портье и т.д.).

Бухгалтерия, финансово-экономическая служба и сектор внутреннего аудита организуют планирование, бухгалтерский учет и финансовую работу на предприятии.

Сектор маркетинга и продаж проводит комплекс мероприятий по маркетингу, включая рекламу, обеспечивающую повышение наполняемости гостиницы и увеличивающую доходность; сектор бронирования, приема и размещения принимает заявки на размещение и их обрабатывает, обеспечивает расселение гостей.

Отдел по работе с персоналом, служба безопасности, охраны и режима осуществляет подбор, расстановку и обучение кадров; обеспечивает пропускной режим в гостинице, личную и имущественную безопасность проживающих в гостинице и работников предприятия, а также обеспечивает работу автостоянки.

Инженерно-эксплуатационная служба организует и обеспечивает бесперебойную работу всех технических средств, обеспечивает предприятие необходимыми материальными ресурсами для производственно-хозяйственной деятельности, а также их сохранность.

Служба гостиничного хозяйства обеспечивает бесперебойную работу отеля, обслуживание номерного фонда; сектор сервиса организует работу банкетных залов, конференц-залов, работает с гостями по вопросам проведения банкетов, составляет меню.

С точки зрения многоуровневой интегральной модели, продукт (по замыслу) - предоставление услуг размещения в номерах различных категорий. Потенциальным рынком отеля являются деловые и иностранные туристы.

Второй уровень гостиничного продукта (продукт в реальном исполнении) образуют сопутствующие и дополнительные услуги. Сопутствующими услугами отеля «Минск», необходимыми для использования продукта по замыслу являются: услуги ресторанов, баров, бизнес-центра, конференц-зала, прачечной, химчистки, услуги связи в номерах, автостоянка, транспортные услуги. Дополнительные услуги, повышающие выгоду в глазах потребителей, - салон красоты, фитнес-клуб, обслуживание в номерах, ночной клуб, казино, бильярд, пункт обмена валют, организация экскурсий, доставка цветов и др.

Третий уровень (продукт с подкреплением) включает характеристики, дополняющие потребительскую ценность продукта. Отель «Минск» - первый в Республике Беларусь отель категории четыре звезды - расположен в центре деловой и культурной жизни города на проспекте Независимости, 11. Из окон открывается панорама городской архитектуры. Рядом находятся авто- и железнодорожный вокзалы, станция метро, основные исторические и культурные памятники, театры, цирк, музеи.

В отеле «Минск» все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном взаимодействии. Они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

В отеле «Минск» в большинстве своем методами управления персоналом являются административные (организационно-распорядительные). Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для выполнения. Они основаны на четком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчиненного, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Социально-психологические и экономические методы применяются не так широко в практике отеля как административные, но тоже имеют место и играют не менее важную роль.

В управленческой практике экономические методы выступают в формах планирования, хозрасчета и финансирования. Они предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

Среди методов экономического стимулирования работников распространение получили такие как:

- системы заработной платы, а также премии (или бонусы) в виде дополнительных надбавок к заработной плате;

- субсидии на питание;

- пенсионное обеспечение.

Социально-психологические методы менеджмента в отеле направлены на установление гармонии в коллективе, повышение производственной активности. В связи с этим руководители отделов стараются поощрять творчество, инициативу и самостоятельность работника, установить нормальные взаимоотношения с подчиненными.

Также в практику вошло совместное проведение различных праздников, чествований, торжественных вечеров и подобных мероприятий.

Всеми кадровыми вопросами предприятия занимается отдел по работе с персоналом, возглавляемый начальником Сельванюк Верой Михайловной. Для правильной организации работы с кадрами на предприятии составлены и утверждены:

1) Коллективный договор;

2) Правила внутреннего трудового распорядка (внутренний нормативный документ предприятия, предусматривающий организацию работы предприятия, режим рабочего дня, взаимные обязанности предприятия и работников, порядок направления работников в командировки, предоставления отпусков и т. д.);

3) Штатное расписание (документ, определяющий состав работников предприятия с указанием их должностей и должностных окладов);

4) Должностные инструкции (для регламентации организационно-правового положения работника на предприятии, его обязанностей, прав и ответственности по поручению руководителя предприятия);

5) Положения об отделах и службах предприятия (документ, регламентирующий деятельность каждого отдела, в котором отражается его внутренняя организация (структура), место и роль в системе работы предприятия).

Подбор персонала осуществляется на основе потребности в кадрах по специальностям, профессиям, категориям. Сам отбор проходит по результатам собеседования с директором отеля Журавским Николаем Романовичем, а также с непосредственными руководителями служб. Обязательным для всех принятых является стажировка, по которой составляется план, подписываемый руководителями, и сдача комплексного экзамена. Можно сказать, что видом оценки персонала является оценка эффективности его обучения.

Организация труда на предприятии «Отель «Минск» включает:

найм работников в соответствии с профилем работы отеля (т.е. для отеля бизнес-класса прием на работу только высококвалифицированных специалистов со знанием иностранных языков);

расстановку работников в соответствии со структурой предприятия и функциями отдела и подразделений;

распределение обязанностей в соответствии с профессией и квалификацией работников (по содержанию должностных инструкций);

совершенствование организации труда, обеспечение ее научности (т.е. создание благоприятной рабочей атмосферы, полная укомплектованность рабочего места);

обеспечение эффективности системы оплаты труда и др. моменты.

Руководитель отеля и любого из структурных подразделений:

1) организует и обеспечивает эффективную деятельность гостиницы;

2) обеспечивает предоставление гостям информации о предоставляемых услугах;

3) осуществляет контроль над качеством обслуживания гостей в соответствии с классом отеля в четыре звезды, правильным использованием, учетом и распределением жилых номеров и мест, а также соблюдением паспортного режима;

4) направляет работу персонала и служб отеля на обеспечение сохранности и содержания помещений и имущества в исправном состоянии в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, внешнего благоустройства, соблюдение санитарно-технических и противопожарных правил;

5) обеспечивает своевременное и качественное предоставление проживающим комплекса услуг;

6) организует работу по профилактическому осмотру жилых номеров, подсобных и других помещений отеля, по проведению капитального и текущего ремонта;

7) обеспечивает ведение и своевременное представление отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности отеля;

8) принимает меры по обеспечению отеля квалифицированным персоналом;

9) осуществляет мероприятия по внедрению прогрессивных форм организации обслуживания.

Функции всех специалистов отеля и рабочих описаны в должностных инструкциях, которых насчитывается более 200.

Правильная организация рабочего места позволяет экономить время, предупреждать усталость, завершать выполнение задач быстрее, чем планировалось. Каждое рабочее место специалиста в отеле оборудовано всем необходимым для выполнения любой работы на конкретной занимаемой должности. Так, это личный стол, компьютер, телефон и все канцелярские принадлежности. В каждом отделе есть принтер, сканер, ксерокс. В общем, все рабочие места соответствуют современным требованиям комфорта, удобства пользования оборудованием, порядка.

Учет рабочего времени работников предприятия ведется путем составления графиков выхода на работу и отчетов по отработанному времени ежемесячно. Их заполняют начальники отделов, где указываются все работники подразделения и отработанные ими дни: количество часов в день, смена, находятся ли они на больничном, в плановом отпуске либо в отпуске по уходу за ребенком и т.п. После графики подписываются и сдаются вышестоящим руководителям.

Цветовое оформление кабинетов играет важную роль, стены окрашены в светлые тона, это не отвлекает от работы и позволяет настроиться на рабочий лад. Каждый кабинет имеет хорошее освещение, что повышает работоспособность и сохраняет здоровье персонала.

Персонал РУП «Отель «Минск» своевременно получает всю необходимую информацию от начальства, полученную сверху по административным каналам. Это позволяет добиться бесперебойной работы и высокой производительности труда, что в свою очередь положительно сказывается на работе отеля.

Также на предприятии развита система материального и морального стимулирования. Ежемесячно сотрудникам РУП «Отель «Минск» начисляют на питание в столовой - 350 тыс. рублей и на покупки в магазине «Белая Русь» - 600 тыс. рублей.

Для сотрудников отеля имеется возможность приобретения путевок в оздоровительные санатории по льготным ценам.

Что же касается изменений и рекомендаций, то сотрудникам РУП «Отель «Минск» хотелось бы иметь возможность стажироваться в странах СНГ и ближнего зарубежья, что существенно бы повысило уровень квалификации и мотивации персонала.

Проведем анализ стилей руководства согласно управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутона, менеджеров таких отделов, как сектор бронирования, приема и размещения - Лившиц Ольга Семеновна, службы маркетинга, продаж и рекламы - Глушнева Жанна Вячеславовна, бюро по качеству - Самойлова Елена Владимировна и сектор сервиса - Высоцкая Людмила Леонидовна.

По Р. Блейку и Дж. Моутону Лившиц Ольга Семеновна и Высоцкая Людмила Леонидовна находятся на управленческой решетке ближе к точке 5.5 - руководитель с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Сотрудники данных отделов считают своих начальников чуткими и отзывчивыми руководителями.

В свою очередь, руководители сектора маркетинга и продаж и бюро по качеству приближаются к стилю 9.9 и тем самым сочетают в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Начальники данных отделов делают все возможное, чтобы подчиненные чувствовали себя частью одного механизма и охотно выполняли все распоряжения.

Для более детального анализа стилей руководства менеджеров гостиницы, начальники отделов проходили тест «Ваш стиль руководства». Также был проведен опрос подчиненных для получения достоверных результатов.

По результатам исследования стилей руководства начальников отделов, можно сделать вывод, что им присущ демократический стиль руководства, но с элементами авторитарного. Требовательность, контроль, стремление к власти и уверенность в себе, сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Прослеживается стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, а также демократичность в принятии решений.

Такое сочетание стилей положительно сказывается на управлении коллективом и на результатах работы отеля в целом.

Будучи грамотным специалистом в предпринимательской и управленческой деятельности, директор отеля предусмотрел возможность появления конфликтов и предпринял ряд мер, направленных на предотвращение конфликтных ситуаций. Персоналу было разъяснено, какой ожидается результат работы, указаны уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, четко определены организационная политика, задачи, технологические процессы и правила. Была установлена управленческая иерархия, упорядочившая взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Изложив общеорганизационные комплексные цели, высшие принципы (ценности) предприятия, руководитель добился большей слаженности в деятельности всего персонала. Все эти действия помогли предотвратить множество конфликтов, избежать столкновения точек зрения, мнений позиций работников компании. А созданная руководством система скоординированного использования вознаграждения и поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогла коллективу понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства и повышению эффективности менеджмента в целом.

Однако, несмотря на успешную деятельность отеля на туристическом рынке, конфликты являются неизбежным явлением в рассматриваемой организации. Это, прежде всего, связано со спецификой этой отрасли, т.е. с необходимостью общаться и контактировать с большим количеством незнакомых людей. Таким образом, это имеет прямое воздействие на уровень и частоту возникновения конфликтных ситуаций на данном предприятии. Большая загруженность, стремление соответствовать данной классификации в 4 звезды, как и статусу одного из первых отелей такой категории и при всем этом пытаться создать команду и поддерживать отношения в коллективе - все это оказывает влияние на социально-психологический климат в отеле, и, как следствие, на количество конфликтов.

Организационный конфликт существует четырех видов:

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Если говорить о месте такого конфликта в рассматриваемом предприятии, то это, в первую очередь, неудовлетворенность работой, стресс, ролевой конфликт внутри личности: направленность на достижение целей организации, либо направленность на достижение своих целей и реализации себя как личности, либо же направленность на создание и поддержание хороших отношений в коллективе, но поступаясь своими целями и желаниями.

Межличностный конфликт - самый распространенный вид конфликта. Чаще всего он носит скрытый характер, поэтому в отеле он возможен в виде борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, одобрения деятельности именно своего отдела, ну а также борьба между сотрудниками за признание своей работы более профессионально и точно выполненной.

Конфликт между личностью и группой чаще всего характеризуется объединением группы против какого-либо индивида. Нападки и притеснения со стороны коллег, нарушения личностного пространства жертвы конфликта, агрессивное поведение группы по отношению к личности или демонстративный отказ от коммуникации с ней (бойкот), возложение на жертву конфликта ответственности за неудачи, происходящие с группой - вот явные признаки конфронтации группы против одного из членов коллектива. В отеле не наблюдалось случаев моббинга, так как все сотрудники поддерживают и помогают другу другу. Если кто-то в чем-то не успевает либо же он допустил ошибки, то его коллеги пытаются помочь ему разрешить возникающие проблемы как в работе, так и в личной жизни.

Так как отель состоит из множества отделов, то, конечно же, возникают межгрупповые конфликты. Самыми часто встречающимися являются конкуренция по достижению целей своего отдела, отстаиванию целей, взглядов, имиджа.

Как уже говорилось о деятельности предприятия, оно многогранно, но главная цель РУП «Отель «Минск» - это в наибольшей степени удовлетворять запросы гостей по организации их размещения, пребывания в гостинице и т.д.

Деловое совещание - это распространенная форма управления для выработки оптимальных решений, что позволяет использовать коллективный разум и знания для решения сложных актуальных проблем, организовать обмен информацией, мнениями и накопленным опытом между отдельными работниками, структурными подразделениями предприятия.

На деловых совещаниях решаются следующие вопросы: развитие, укрепление политики предприятия и воплощения ее в жизнь; интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации; выявление и расчет коллективных результатов; коллективное решение проблем с учетом учебного эффекта.

Руководитель определяет повестку дня. Повестка дня -- это первый документ, который составляется при подготовке совещания. В повестке дня руководитель указывает вопросы, выносимые на обсуждение, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих каждый вопрос.

Список участников - это второй документ, который готовится к совещанию.

Оперативные совещания проводятся еженедельно, по понедельникам, в 13-00 часов на втором этаже в конференц-зале, так как их целью является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятии оперативных решений и контроль их использования. Участники такого совещания - это директор Журавский Н.Р., заместитель директора по гостинице Трухан О.Ф., заместитель директора по питанию Анискевич В.М., начальник сектора бронирования, приёма и размещения Лившиц О.С., начальник сектора маркетинга и продаж Глушнева Ж.В., начальник бюро по качеству Самойлова Е.В., главный бухгалтер Макаревич Ж.Г. и т.д. Оперативное совещание длится 60минут.

Каждый затрагивает вопрос о проделанной работе прошедшей недели, принятых решениях, их мобильности и правильности тактики выбора. Коротко о хозяйственных вопросах, и предстоящих планах на будущую неделю и декаду. Особенность оперативного совещания в РУП «Отель «Минск» - общение коллег по общим для всего коллектива проблемам. Это совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, потому передаются новым членам коллектива в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Они включают в себя как неформальные (запреты, табу, обычаи, традиции кодексы и чести и т.д.) так и формальные правила (конституции, законы, права собственности и т.д.), а также систему наказаний за их несоблюдение (в данном случае лишение определенного процента премии). Каждый участник получает информацию и планы руководителя о работе и предстоящих делах, и соответственно приказы и поощрениях и наказаниях.

2. Общая экономическая характеристика РУП «Отеля «Минск»

Для оценки результатов деятельности РУП «Отеля «Минск» необходимо проанализировать эксплуатационную программу отеля, проанализировать финансовые результаты гостиничного предприятия и провести анализ финансового состояния РУП «Отеля «Минск».

џ Анализ эксплуатационной программы гостиничного хозяйства

Для анализа основных оперативных показателей отеля «Минск» за 2010 и 2011 годы будем использовать данные, представленные в таблице 2.1

За рассматриваемый период количество гостиничных мест и период работы не изменились, максимальная пропускная способность составила 150745 номеро-суток. Коэффициент вместимости незначительно увеличился и составил в 2011 г. - 0,943. Это связано с уменьшением числа простоев в отчетном году.

Коэффициент загрузки увеличился с 57,9до 58,5. Данное изменение вызвано увеличением числа оплаченных номеров на 714 и свидетельствует о росте эффективности использования номерного фонда отеля. Отрицательным моментом является снижение среднего времени проживания гостя на 0,08 ночей.



Таблица 2.1 - Расчет показателей эксплуатационной программы отеля «Минск» за 2010-2011 гг

Показатель	2010год	2011 год	Отклонение (+/-)	Темп роста в %
1	2	3	4	5
1. Всего номеров к продаже	252	252	-	-
2. Единовременная вместимость	413	413	-	-
3. Количество дней в периоде	365	365	-	-
4. Максимальная пропускная способность, место/сутки	91980	91980	-	-
5. Число простоев, место/сути	5363	5210	-153	97,15
6. Возможная пропускная способность, место/сутки	86617	86770	153	100,1
7. Коэффициент вместимости	0,941	0,943	0,001	100,1
8. Количество проданных номеров	53218	53932	714	101,3
9. Количество гостей	30257	32023	1766	105,8
10. Среднее время проживания гостя, дн.	1,76	1,68	-0,08	95,5
11. Коэффициент загрузки, %	57,9	58,5	0,4	101,1
12. Среднее количество гостей на 1 проданный номер	0,57	0,59	0,02	103,5
13. Выручка от реализации гостиничных мест, млн.р	24158,6	44958,5	20799,9	186,1
14. Средняя стоимость гостиничного номера, руб.	453955	833614	289659	183,6
15. Затраты гостиницы, млн.р.	8526,3	16059,2	7532,1	188,3
16. Затраты на один проданный номер, руб.	160214	297767	137553	185,9

Средняя стоимость гостиничного места возросла на 379659 тыс.р. и составила в отчетном году 833614 тыс.р. Это связано, прежде всего, с повышением тарифов на проживание в гостиничных номерах, которое осуществлялось в 2011 году в связи с девальвацией белорусского рубля.

Затраты отеля увеличились на 7532,1 млн рублей. Выручка от реализации гостиничных мест увеличилась в 2011 году на 20799,9 и составила 44958,5 млн. руб., а в 2010 году - 24158,6 млн.руб.

Исходя из данных таблицы, рассчитаем основные оперативные показатели отеля «Минск» за 2010 и 2011 годы:

1. Коэффициент загрузки (коэффициент загрузки номерного фонда):

(2.1)

2. Коэффициент использования максимальной пропускной способности отеля (коэффициент вместимости отеля):

(2.2)

3. Среднее время проживания одного гостя (сут):

(2.3)

4. Среднее количество гостей на один проданный номер (чел.):.

(2.4)

5. Средняя стоимость гостиничного номера (тыс.р.):

(2.5)

џ Анализ выручки от реализации услуг

Проведем анализ выручки от реализации услуг отеля «Минск» в действующих и сопоставимых ценах за 2010-2011 гг. и оценим влияние изменения цен на данный показатель.

1 Определим абсолютный прирост выручки от реализации услуг в действующих ценах:

(2.6)

млн р.

2. Определим выручку от реализации услуг в сопоставимых ценах:

(2.7)

млн.р.

3.. Определим темп роста выручки в действующих ценах:

(2.8)

4. Определим темп роста в сопоставимых ценах:

(2.9)

Выручка в сопоставимых ценах снизилась на 19,5% (100%-80,5%)

5. Определим снижение выручки от реализации услуг в сопоставимых ценах:

(2.10)

млн.р.

6. Определим прирост выручки от реализации услуг за счет изменения цен:

(2.11)

млн.р.

7. Определим долю прироста выручки от реализации услуг за счет изменения цен:

(2.12)

Следовательно, выручка от реализации услуг увеличилась в отчетном году по сравнению с базисным на 32 658 млн. руб. За счет изменения цен выручка возросла на 42 033 млн. руб., что составило 128,7% от общего изменения выручки. Весь прирост выручки обусловлен экстенсивными факторами развития, так как за счет ценового фактора отель работал неэффективно.

џ Анализ финансовых результатов гостиничного комплекса

Деятельность РУП «Отель «Минск», как и любого гостиничного хозяйства, связана с использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Ресурсы потребляются и трансформируются в расходы. Расходы на производство и реализацию услуг, выраженные в денежной форме, составляют себестоимость услуг. Количество услуг, которое гостиница может предложить, зависит от уровня расходов на их производство и их цены. Следовательно, себестоимость услуг оказывает непосредственное влияние на величину прибыли и рентабельности. Кроме того, себестоимость является основой для формирования цен на гостиничный продукт.

Таблица 2.2. - Оценка динамики затрат отеля “Минск” за 2010-2011 гг

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение	Темп роста, %
Выручка, млн. руб. Себестоимость услуг, млн. руб. В том числе: расходы на зарплату (включаемые в себестоимость) Уровень расходов на заработную плату, % Доля затрат в выручке, %	48043 27715 6356,2 22,93 57,69	80701 45693 11062 24,21 56,62	+ 32658 + 17978 + 4705,8 + 1,28 - 1,07	167,98 164,87 174,03



Размер изменения доли затрат в выручке (отклонение по удельному весу затрат в выручке) составил -1,07 %.

Темп изменения доли затрат в выручке составляет -1,85 % (- 1,07 / 57,69 * 100).

1) Влияние изменения объёма реализации услуг на их себестоимость:

где С - себестоимость товаров, продукции, услуг;

В₁, В₀ - выручка 2011 и 2010 годов соответственно;

ДЗ₀ - доля затрат 2010 года, в % к выручке.

2) Влияние изменения расходов на заработную плату на себестоимость услуг:

где Уз/п₁, Уз/п₀ - уровень заработной платы в 2011 и 2010 годах соответственно.

В 2011 году по сравнению с 2010-м себестоимость услуг отеля выросла в 1,64 раза и составили 45693 млн. руб. Абсолютный рост себестоимости услуг составил 17 978 млн. руб.

Размер изменения (в частном случае - снижения) показывает, что фактический уровень расходов к выручке в 2011 году ниже уровня расходов в 2010 году на 1,07% . Т.е. доля затрат в выручке по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 1,07% (размер снижения), темп снижения составил -1,85%.

џ Анализ прибыли и рентабельности предприятия

В рыночных условиях гостиничный комплекс и его структурные подразделения осуществляют свою производительно-эксплуатационную деятельность на основе самоокупаемости затрат на производство и реализацию продукции и услуг. Чтобы обеспечить устойчивое развитие и дальнейшее расширенное воспроизводство в процессе эксплуатационной деятельности гостиничного комплекса, выручка от реализации продукции и услуг должна превышать расходы, т.е. гостиничный комплекс должен получать прибыль.

Таблица 2.3 - Динамика прибыли, млн. руб

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение	Темп роста, %
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	11753	23065	+ 11312	196,25
Общая прибыль, млн. руб.	17671	29484	+ 11813	166,85
Чистая прибыль, млн. руб.	14854	25287	+ 10433	170,24

1) Влияние изменения объема выручки на изменение прибыли:

2) Влияние изменения уровня затрат на изменение прибыли:

3) Влияние налогов и отчислений на изменение прибыли:

Прибыль от реализации услуг зависит от объема реализации услуг, их структуры, себестоимости и уровня среднереализационных цен.

Прибыль от реализации на протяжении 2 проанализированных периодов предприятием составила 11 753 и 23 065 млн. руб. соответственно.

Общая прибыль выявляется на основе бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и включает прибыль от реализации продукции и услуг; финансовые результаты по прочим и внереализационным операциям. Исходя из общей прибыли рассчитывается налогооблагаемая прибыль. Чистая прибыль определяется как разность между общей прибылью и налогами. Эта прибыль остается в распоряжении предприятия.

В 2011 году общая прибыль предприятия существенно возросла, что обусловлено девальвацией белорусского рубля. Она составила 29 484 млн.руб. Абсолютный прирост чистой прибыли в 2011 году по сравнению с 2010 составил 10 433 млн.руб.

Главным показателем оценки эффективности деятельности предприятия является рентабельность. Система показателей рентабельности позволяет говорить о том, насколько эффективно были используются разные ресурсы.

Таблица 2.4 - Динамика показателей рентабельности предприятия

Показатели рентабельности	2010 год	2011 год	Отклонение
Рассчитанные по прибыли от реализации, %
Рентабельность продаж	24,46	28,58	+4,12
Рентабельность текущих затрат	42,41	50,48	+8,07
Рассчитанные по общей прибыли, %
Рентабельность текущих затрат	63,76	64,53	+0,77
Рентабельность капитала	11,94	7,58	4,36
Рентабельность заемного капитала	140,64	10,75	129,89
Рентабельность основных средств	13,69	13,40	0,29
Рентабельность оборотных средств	399,48	60,74	338,74
Рентабельность фонда заработной платы	178,48	193,91	+15,43
Рентабельность совокупных ресурсов	12,32	10,39	1,93
Рассчитанные по чистой прибыли, %
Рентабельность текущих затрат	53,60	55,34	+1,74
Рентабельность собственного капитала	10,97	22,05	+11,08
Рентабельность основных средств	11,51	11,50	0,01
Рентабельность оборотных средств	335,80	52,09	283,71
Рентабельность фонда заработной платы	150,03	166,31	+16,28
Рентабельность совокупных ресурсов	10,36	8,91	1,45
Рентабельность выручки	30,92	31,33	+0,41



Рентабельность продаж является показателем, наиболее четко отражающим эффективность деятельность отеля. Она рассчитывается как оношение прибыли от реализации к объему реалиации услуг. На рентабельность реализации услуг влияют прибыль от реализации и объем реализации услуг.

Важно также обратить внимание на такие показатели, как рентабельность затрат и рентабельность активов. Как видим, они в 2011 году стали существенно выше. Рентабельность затрат определяется как отношение балансовой прибыли к затратам и показывает эффективность текущих затрат По сравнению с 2010 годом этот показатель возрос на 0,77% и составил 64,53%. Это свидетельствует об эффективной деятельности гостиничного комплекса. Рентабельность основных фондов, оборотных средств и заемных средств в 2011 году снизилась. Следовательно, капитал предприятие используется неэффективно.

џ Анализ финансового состояния гостиничного комплекса

Таблица 2.5 - Анализ активов РУП «Отель «Минск» , млн.р

АКТИВЫ:	сумма на начало период, млн. руб	удельный вес в сумме активов, %	сумма на конец периода, млн. руб	удельный вес в сумме активов, %	отклонение	Темп роста
Внеоборотные активы	143382	96,9%	296538	76,2%	+153156	206,8
Оборотные активы	4607	3,11%	92480	23,8%	+87873	2007,3
Итого:	147989	100%	389018	100%	+241029	262,9

На начало года 96,9% имущества гостиничного комплекса составляли внеоборотные активы общей стоимостью 143382 млн.руб. На конец года стоимость внеоборотных активов увеличилась чуть больше чем в 2 ,тогда как стоимость оборотных активов возросла в 20 раз и к концу отчетного периода составила 92480 млн. руб.



Таблица 2.6 - Анализ пассивов РУП «Отель «Минск», млн.р

ПАССИВЫ:	сумма на начало период, млн. руб	удельный вес в сумме активов, %	сумма на конец периода, млн. руб	удельный вес в сумме активов, %	отклонение	Темп роста
Уставный фонд	10	0,0074%	10	0,0074%	0	100
Добавочный фонд	131429	97,04%	104528	91,14%	-26901	79,5
Нераспределенная прибыль	3985	2,94%	10144	8,84%	6159	254,5
Итого:	135424	100%	114682	100%	-20742	84,7

Таблица 2.7 - Анализ основных фондов и оборотных средств РУП «Отель «Минск», млн.р

Наименование показателя	Расчет показателей	2010	2011	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Показатели эффективности использования основных фондов
Фондоотдача	В/среднегодоваястоимость ОФ	48043/219960=0,22	80701/219960=0,37	+0,15	168
Фондоемкость	ОФ среднегодовая стоимость /В	219960/48043=4,6	219960/80701=2,73	-1,87	59,3
Коэффициент эффективности исп-ия ОФ	П/ ОФ среднегодовая стоимость	11753/219960=0,053	23065/219960=0,105	+0,052	198,1
Рентабельность ОФ	П/ ОФ среднегодовая стоимость*100%	11753/219960*100%=5,3	23065/219960*100%=10,5	+5,2	198,1
Фондооснащенность	ОФ среднегодовая стоимость / среднесписочная численность рабочих	219960/440=499,9	219960/476=462,1	-37,8	92,4
Показатели эффективности использования оборотных средств
Оборачиваемость запасов(число оборотов)	КОз=В/Зср	48043/14094,5=3,4	80701/14094,5=5,7	+2,3	167,6
Коэффициент оборачиваемости	КО=В/OAср	48043/4854.4=9,9	80701/4854,4=16,7	+6,8	168,7
Коэффициент эффективности исп-ия оборотных средств	КЭ=П/ОАср	11753/4854.4=2,4	23065/4854.4=4,76	+2,36	198,3



Удельный вес добавочного фонда в сумме активов на конец периода уменьшился почти на 6% и составил 104528 млн. руб. В то время как нераспределенная прибыль возросла на 6159 млн. руб и составила 10144 млн руб. Сумма уставного фонда как на начало так и на конец периода оставалась неизменной и составила 10 млн руб.

Далее следует провести анализ эффективности использования основных фондов и оборотных средств организации.

Таблица 2.8. Структура собственных и заёмных средств РУП «Отель Минск»

Источник:	2010	2011	отклонение	Темп роста
Собственные средства	135424	114682	-20742	84,7
Заёмные средства	12565	274336	+261771	2183
Собственный оборотный капитал	-7958	-181856	-189814	2285

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом РУП «Отель Минск»:

Коб = (Собственные средства - Внеоборотные активы)/Оборотные активы

2010	2011	Отклонение
(135424-143382)/4607=-1,73	(114682-296538)/92480=-1,97	-0,24

По гостиничному хозяйству наблюдается низкий коэффициент обеспеченности, что связано с увеличением доли заёмных средств, которые возросли на 261771 млн.руб. Таким образом, все имеющиеся оборотные средства предприятия и часть внеоборотных активов сформированы за счёт заёмных источников, так как значение коэффициента обеспеченности отрицательное.

При анализе финансового состояния организации определяют и изучают специальные коэффициенты, расчет которых основан на существовании определенных соотношений между отдельными статьями баланса, других форм отчетности, показателями хозяйственной деятельности. Важнейшим компонентом финансовой устойчивости является платежеспособность предприятия, которая характеризуется показателями, отраженными в таблице.

Таблица 2.9- Анализ финансовой устойчивости, млн.р

Коэффициент	Расчет	2010	2011	Оптимальное значение
Автономии	Ка = собственные средства / валюта баланса	135424/147989=0,92	114682/389018=0,29	>0,5
Финансовой напряженности	Кфн =1- Ка	1-0,92=0,08	1-0,29=0,71	<0,5
Платежеспособности	Кпл = текущие активы / заемные средства	4607/12565=0,37	92480/274336=0,34	?1
Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	К = кредиторская задолженность / дебиторская задолженность	8691/1171=7,4	10119/58563=0,17	<2
Покрытия	Кп = собственные средства / заемные средства	135424/12565=10,7	114682/274336=0,41	>4
Маневренности	Км = Собственные оборотные средства / собственные средства	-7958/135424=-0,06	-181856/114682=-1,58	-
Абсолютной ликвидности	Кал = денежные средства / краткосрочные обязательства	326/8691=0,04	7450/10119=0,74	>0,3
Промежуточной ликвидности	Кпл= (денежные средства + расчеты и прочие активы) / краткосрочные обязательства	326/8691=0.038	7450/10119=0,74	>0,5
Общей ликвидности	Кол = текущие активы / краткосрочные обязательства	4607/8691=0,53	92480/10119=9,14	>1
Банкротства	Кб=(ДО+КО):ВБ	12565/147989=0,085	274336/389018=0,7	<0,5

Коэффициент автономии на начало периода составил 0,92 и характеризовал финансовую устойчивость предприятия, так как больше оптимального значения на 0,42, но к концу периода снизился до 0,29 за счёт уменьшение доли собственных средств в валюте баланса. Платежеспособность предприятия также характеризуют коэффициенты ликвидности.Так, коэффициент общей ликвидности должен быть больше 1 и его значение возросло на 8,61 и составило 9,14.Значит предприятие можно считать ликвидным.

Крайне важно при анализе финансовой устойчивость рассчитать коэффициент банкротства. Он определяется отношением всех обязательств предприятия к общей стоимости имущества. Если этот показатель превышает 0,5,то предприятие нах-ся на грани банкротства. Такая ситуация наблюдается на данный момент, так как на конец периода в 2011 году он равен 0,7 что незначительно больше нормы.

Таким образом, финансовое состояние предприятия РУП «Отель Минск» в 2011 году оставалось напряженным, что связано с ключевыми причинами, такими как строительство нового структурного предприятия «Президент Отель 5 звезд» и девальвационными процессами в стране на протяжении всего 2011 года. Вместе с тем следует заметить, что увеличился коэффициент эффективности использования оборотных средств и концу 2011 года составил 4,26, то есть возросла величина прибыли на рубль оборотных средств. При анализе показателей эффективности использования основных фондов также видны положительные тенденции, к примеру, фондоотдача к концу периода возросла 0,15 и составила 0,37, а рентабельность основных фондов увеличилась в 2 раза по сравнению с 2010 годом и составила 10,5.что свидетельствует об экономическом росте гостиничного хозяйства.

Рекомендации:

Вместе с тем, предприятие нуждается в антикризисном менеджере, который поможет преодолеть временные проблемы и предложит пути совершенствования деятельности основными из которых могут стать:

-управление затратами. Процесс антикризисного управления следует начать со снижения существовавших затрат.

-управление денежными средствами. Следует разработать список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:

· электроэнергия;

· заработная плата;

· выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;

· материалы;

· другие затраты.

-работа с персоналом. Нужно провести большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключается в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно следует рассказать об уже полученных успешных результатах реформ и привести примеры эффективной работы подразделений. Это позволит поднять командный дух, а также даст возможность инициативным сотрудникам проявить себя.

· Прогнозирование основных показателей хозяйственной деятельности гостиничного комплекса с учетом предложенных перспективных целей развития предприятия с учетом имеющихся ограничений.

1) Переменные издержки в 2010 году составили 8316 млн. руб.

В 2011 - 15992,55 млн. руб.



При увеличении выручки на 1% переменные издержки РУП «Отель «Минск» увеличатся на 1,36%

млн. руб.

В планируемом году постоянные издержки составят объем 2011 года, т.е. 29700 млн. руб.

Рассчитаем общую себестоимость услуг гостиницы, которая будет равна 53088 млн. руб.

2) Доля переменных издержек в выручке в 2011 году составила - 19,8%. Сумма постоянных издержек в 2011 году составила 29700 млн. руб.

Абстрагируясь от системы налогообложения, определим прибыль от реализации в 2011 году - 35008 млн. руб.

В планируемом году величина переменных издержек будет равна 21429 млн. руб. (0,198*108139)

Себестоимость услуг будет равна 51129 млн. руб. Значит, прибыль будет равна 57010 млн. руб. (108139-51129).

В этом случае темп роста прибыли составит 162,8% (57010/35008*100). Следовательно, при увеличении выручки на 34%, прибыль вырастет на 62,8%.

3) Сила воздействия операционного рычага будет равна 1,848 ((80701-15992,55)/35008). При росте выручки на 1%, прибыль от реализации возрастет на 1,848%.

Так как выручка вырастет на 34% в плановом году, то прибыль, рассчитанная при помощи силы воздействия операционного рычага, увеличится на 62% (1,848*34). Прибыль будет равна 37365 млн. руб.

Влияние выручки на прибыль можно рассчитать и с помощью коэффициента эластичности, но с некоторой погрешностью:

Так, например,

Выручка в плановом году увеличится на 34% и составит 108139 млн. руб.

Таким образом,

млн. руб.

4) Определим порог рентабельности гостиницы

млн. руб.

При объеме выручки отеля в 37042 млн. руб. прибыль будет равна нулю.

Определим запас финансовой прочности, который будет равен 43659 млн. руб. (80701-37042). В процентах он будет равен 54%. При снижении выручки ниже порога, финансовое состояние гостиницы будет ухудшаться. Отель способен выдержать 54-процентное снижение выручки от реализации услуг без серьезной угрозы для своего финансового положения.

3. Оценка перспектив дальнейшего развития гостиничного комплекса

отель стимулирование персонал рентабельность

В нашем сложном динамичном мире невозможно какому-то предприятию оставаться без изменений, статично существовать. Рынок предоставления услуг проживания постоянно расширяется, требования к нему растут каждый день. И руководителям отелей следует направлять свою деятельность не только на получение прибыли, расширение и удовлетворительное качество услуг, но и на постоянное совершенствование своей деятельности. Этот процесс очень сложен, он требует тщательной подготовки со стороны не только руководителей, но и служащих. Персонал должен быть готов, что в сфере предоставления услуг без постоянного совершенствования нельзя работать, т.к. это есть залог будущего успеха.

Следует отметить, что совершенствования касается всех областей деятельности отеля, в первую очередь отельному менеджменту надо улучшать, те факторы, которые оказывают влияние при выборе гостем средства размещения:

¦ месторасположение отеля определяет удобство доступа к отелю и привлекательность его окружения (развитая инфраструктура) для гостя, что во многом связано с целью посещения (отдых или деловая поездка);

¦ удобства обслуживания, а именно: удобные спальни, рестораны, бары и т.п., доступные для гостей и дифференцированные по типам, размерам и ценам;

¦ уровень сервиса -- ассортимент предоставляемых услуг, наличие различных видов удобств, их стиль и качество, чистота и комфорт номеров;

¦ цена за номер и предложение дополнительных услуг. Например, возможность проведения конференций оказывает влияние на 33 % респондентов, а ресторанный сервис и прочие услуги питания -- на 22 %. Ресторанное обслуживание наиболее важно для тех, кто часто совершает поездки, деловых женщин, которые отдают предпочтение отелям с круглосуточным режимом работы подобных служб;

¦ рекомендации друзей и коллег. Свыше 87 % деловых путешественников самостоятельно принимают решение о месте размещения, а многие (35 %) основывают свое решение на рекомендациях друзей и коллег в большей степени, чем на рекомендациях турагентов (11 %); 22 % принимают решения, учитывая политику корпорации или компании;

¦ предшествующий опыт проживания в отдельном отеле или отеле, принадлежащем гостиничной цепи. Этот фактор принимают в расчет 33 % деловых путешественников. Они предпочитают пользоваться услугами гостиничных цепей из-за их широкой распространенности и предсказуемости уровня обслуживания; 41 % считает, что цепи предлагают услуги более высокого качества, и 16 % предпочитают гостиничные цепи из-за удобства резервирования;

¦ имидж отеля. Данный фактор обеспечивает благоприятное восприятие отеля, известного клиентам. Имидж в целом складывается из местоположения отеля, качества предлагаемых услуг и удобств, внешнего восприятия и внутренней атмосферы отеля, уровня квалификации обслуживающего персонала и т.п.

Персонал играет особую роль в развитии гостиничного предприятия. В одном отеле работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга, оказываемая гостю, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у гостя проблемы решались оперативно и без вмешательства менеджмента отеля. Для этого целесообразно проведение семинаров, собраний для сотрудников всех служб отеля с целью общения, выяснения пробелов в работе и совместном поиске решений проблем.

Современный менеджер отеля должен знать правила этикета, принятого в международной практике. Строго придерживаться правил и норм по проведению приемов гостей.

Специфика работы гостиничного предприятия связана с тем, что проблемные вопросы производства должны решаться максимально быстро. В современных условиях гости требуют быстрого обслуживания, время предоставления ряда услуг измеряется минутами.

Работа персонала отеля, особенно тех, кто непосредственно контактирует с гостями, требует особого умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев отеля бывают богатые и не очень, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных национальностей и специальностей. Актуальным остается проведение тренингов, семинаров, повышающих компетенцию сотрудников.