Стимулювання праці

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Сутність, функції стимулювання праці

2. Види стимулів трудової діяльності

3. Вибір стратегії стимулювання праці

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

В сучасному суспільстві проходять дуже великі соціально-економічні зміни, які призводять як до модифікації політичних, економічних та соціальних структур суспільства, так і до модифікації соціальної структури суспільства, поглядів людей, ролі та місця людини в системі соціально-економічного розвитку країни.

Процеси соціально-економічних змін впливають на повсякденну життєдіяльність населення, стиль трудової поведінки, споживання, цінності орієнтири та відношення до традицій продуктивності праці. Закони ринку передбачають формування працівників інноваційного типу з визначеного системою цінностей та стимулювання трудових досягнень.

У нових умовах класична організація характеризується зниженням стимулюючих основ праці. Її працівники стають професійно пасивними, байдужими до нововведень та змін, їм не вистачає почуття співучасті, власності, відповідальності. Тим самим зростає загроза виникнення соціальної протидії та конфліктів. Саме тому набуває поширення нових типів організації, які виникають зі старих шляхом трансформації організаційної політики або створюються з "нуля”. Перехід до сучасного типу соціальної організації передбачає необхідність оновлення системи факторів мотивації трудової діяльності працівників, розвиток нематеріальних інноваційних факторів мотивації трудової діяльності.

Таким чином, проблеми удосконалювання факторів трудового стимулювання у сучасних умовах набувають все більше теоретичне та практичне значення.

На ряду з матеріальним стимулюванням працівників набуває ваги нематеріальний фактор - первинні спонукання, які змушують людину віддавати максимум зусиль роботі і допомагають досягти значних результатів за досить короткий час.

При застосування вірної політики стимулювання керівник підприємства має змогу створити колектив з високоосвічених і досвідчених працівників, які будуть продуктивно працювати для здійснення цілей підприємства.

1. Сутність і функції стимулювання праці

У цій темі продовжується вивчення трудової поведінки працівників. Якщо розглянуті раніше проблеми мотивації пов'язані з формуванням таких внутрішніх спонукальних сил, як потреби, інтереси, цінності, ідеали, мотиви особистості, то стимулювання і соціальний контроль містять зовнішні спонукання та елементи трудової ситуації. До них належать умови, що безпосередньо визначають заробітну плату, організацію і зміст праці в поєднанні з тими, які опосередковано впливають на працю (житлово-побутові умови, місце проживання, культурно-оздоровча база та ін.). Зрозуміло, що ступінь впливу цих елементів трудової ситуації багато в чому залежить від того, наскільки вони значущі для конкретної особи. Для одних важливі можливості забезпечення житлом, ще для інших -- наявність спортивно-оздоровчої бази, ще для інших -- творчий характер праці. У такий спосіб під стимулюванням зазвичай розуміють вплив на трудову поведінку працівника через створення особистісно-значущих умов (трудової ситуації), що спонукають його діяти певним чином. Тим самим, з одного боку, створюються сприятливі умови для задоволення потреб працівника, а з другого -- забезпечується трудова поведінка, необхідна для успішного функціонування підприємства, тобто відбувається своєрідний обмін діяльністю.

Поняття "стимулювання праці" в соціологічній літературі вживається як у широкому, так і в вузькому розумінні. У широкому значенні цього поняття воно охоплює всі, шо використовуються в управлінні, методи мотивації, впливу, винагороди, зокрема адміністративні, економічні (матеріальні), соціально-регулятивні. Адміністративні методи стимулювання праці мають вплив на індивіда, групу через накази, завдання тощо. Це такі методи, коли необхідний суб'єкту управління трудовою поведінкою результат досягається завдяки тому, що для суб'єкта праці "збитки" від можливих санкцій за невиконання перевершують витрати на виконання завдання.

Економічне, матеріальне стимулювання праці передбачає внесення в процес мотивації вартісних важелів залучення людей до праці, тобто безпосередній економічний вплив на мотивацію, забезпечення особистої і групової заінтересованості суб'єктів праці в матеріальному заохоченні. Тут застосовуються як безпосередні (зарплата, премії, доходи від прибутку та ін.), так і опосередковані (ціни, податки, кредити) важелі регуляції трудової поведінки.

У вузькому розумінні стимулювання праці фактично збігається з соціальною регуляцією праці -- соціальною мотивацією трудової поведінки, коли спонукання до діяльності здійснюється через задоволення різноманітних потреб особистості, соціальної групи чи трудового колективу.

Як бачимо, подібний вплив пов'язаний з одержанням людиною задоволення від реалізації її цілей, потреб. І воно нерідко спонукає особистість до певної трудової поведінки сильніше, ніж безпосередній (адміністративний, економічний) вплив. Однак використання соціальних регуляторів як стимулів трудової поведінки є, безумовно, досить складним питанням. По-перше, подібні стимули мають опосередкований характер. По-друге, за організації подібного стимулювання виникає проблема виокремлення й порівняння, з одного боку, системи стимулів, з другого боку -- системи цілей і потреб, на задоволення яких спрямовуються дані стимули. У разі збігу (тобто якщо використовувані стимули спрямовані на задоволення саме тих потреб, які необхідно, з погляду суб'єкта управління, задовольнити) ефективність стимулювання праці підвищується, і навпаки.

Таким чином, завдання управління полягає в такому впливі стимулів на потреби, мотиви суб'єкта праці, який викликав би бажану та ефективну для організації поведінку. У цьому, власне, й проявляються розбіжності між соціальною мотивацією трудової поведінки і стимулюванням праці. Якщо перша допускає наявність певного механізму входження індивідів, соціальних груп у контекст соціальної дійсності, вибору ними способу, спрямованості та активності своєї участі в трудовій діяльності під впливом різних факторів, то стимулювання праці -- спосіб управлінського впливу на трудову поведінку, соціальну мотивацію праці.

У сучасній соціологічній літературі та літературі з менеджменту часто вживається поняття "стимулювання трудової мотивації". Воно найточніше відбиває співвідношення в межах механізму соціальної регуляції, з одного боку, соціальної мотивації, з другого -- управлінського, стимуляційного впливу на її характер, спрямованість, інтенсивність.

Отже, в соціології відрізняють стимулювання від заохочення. При цьому стимулювання праці не слід розуміти тільки як заохочення (винагороду) за досягнуті у процесі праці результати (матеріальне, моральне). Стимулювання праці є одним із фундаментальних способів управління трудовою діяльністю. При цьому воно не є методом, що існує поряд з економічним, правовим, політичним та іншими методами заохочення за трудові успіхи. Воно ніби поєднує їх, виступає одним із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також наголосити, що для працівника необхідна певна свобода вибору тієї чи іншої стратегії і тактики поведінки у сфері праці. Межі такої свободи розширюються в процесі переходу від командно-адміністративної до ринкової системи управління народним господарством.

Властиве колишнім методам господарювання жорстке закріплення працівника за одержавленою економікою (незалежно від місця роботи) поступово замінюється можливістю вибору місця роботи на підприємствах, заснованих на недержавній власності: кооперативній, груповій, асоціативній, приватній, фермерській та ін. Тим самим розширюється можливість для вибору лінії економічної поведінки, для застосування методів стимулювання трудової мотивації. Основні з них такі:

* методи матеріального стимулювання. Вони хоч і є традиційними, однак ще не вичерпали своїх стимуляційних "ресурсів", про що свідчить застосування різноманітних сучасних методів стимулювання (системи Скенлона, Раккера, "Імпрошейр" та багато ін.);

* цільові методи, суть яких полягає у використанні для підвищення стимуляційного впливу на трудову мотивацію системи цілей, тобто бажаних орієнтирів, досягнення яких стимулює певну трудову поведінку (як свідчать результати досліджень і практика управління, вміле висування оптимальних для організації, колективу цілей стимулює трудову мотивацію);

* методи індивідуального збагачення праці, які через механізми задоволення соціальних, престижних потреб, пов'язаних з наданням працівникам більш складної, відповідальної роботи, активно стимулюють їхню трудову мотивацію;

* методи співучасті (партисипативності) пов'язані з залученням працівників до управління виробництвом, трудовими колективами. Тут застосовуються різні форми промислової демократії, загальна спрямованість яких полягає в тому, що залучення працівників у систему управління виробництвом (якщо така участь об'єктивно необхідна) інтенсивно стимулює їхню трудову активність.

Практично ці методи найчастіше трапляються у вигляді різних комбінацій. Тепер більше стало можливостей для територіальної мобільності, для організації власної "справи", урізноманітнилися види приробітків. Інтенсивнішими стали переміщення працівників між різними секторами економіки, у тому числі між державними й кооперативними. Зазначимо, що інфляційні процеси в грошовому обігу, низьке товарне забезпечення грошей спричинили зростання числа людей, які ведуть посередницьку, комівояжерську діяльність.

Які ж функції визначають місце і роль стимулювання в механізмі регуляції трудової поведінки?

Звичайно, ефективне стимулювання працівника сприяє насамперед підвищенню загальної продуктивності праці, тобто вирішенню економічних завдань. В економічній функції для соціологів важливо, наскільки ефективно стимулюються ті категорії працівників, які найтісніше пов'язані з науково-технічним і соціальним прогресом. Так, у промисловості -- це інструментальники, ремонтники, наладчики, що обслуговують автоматичні лінії і гнучкі виробничі системи в машинобудуванні; персонал атомних електростанцій -- в енергетиці; машиністи важковантажних потягів, водії "КамАЗів", "БелАЗів" -- на транспорті та ін. Не викликає сьогодні сумнівів пріоритетність у стимулюванні працівників, що обслуговують інформаційні системи, комп'ютерну техніку. Випереджального стимулювання потребують також професії, пов'язані з переходом економіки до ринку, -- менеджери й комерсанти, посередники й комівояжери, бізнесмени і підприємці.

Серед актуальних проблем економічної функції слід зазначити необхідність повнішої реалізації розподільних відносин, зокрема забезпечення диференціації заробітної плати відповідно до результатів праці.

Соціальна функція стимулювання праці пов'язана з тим, що працівник, займаючи ту чи іншу позицію в системі суспільної праці, забезпечує собі певний комплекс економічних і соціальних благ. Впливаючи на рівень доходів тих чи інших категорій працівників, стимулювання позначається як на професійно-кваліфікаційній структурі виробництва, так і на соціальній структурі суспільства. Водночас стимули у вигляді матеріальних, духовних і соціальних благ виступають додатковим джерелом задоволення широкого спектра потреб працівника і його родини, сприяють розвиткові особистісних і професійних якостей.

Не слід забувати, що при цьому виявляється вплив на формування внутрішнього світу працівника: його потреб і цінностей, орієнтацій та установок, мотивів трудової поведінки і ставлення до праці. Такий вплив визначає зміст соціально-психологічної функції. На формування моральних якостей працівника спрямована морально-виховна функція стимулювання праці. Розглядаючи функції стимулювання, слід пам'ятати про їхній комплексний вплив на трудову поведінку і необхідність взаємопов'язаного аналізу їх у процесі соціологічного дослідження.

2. Види стимулів трудової діяльності

У соціологічній літературі згадується чимало різних підходів до класифікації стимулів праці. Так, А. В. Дорін найзагальнішими з них вважає жорстке й ліберальне стимулювання.

Жорстке стимулювання засноване на примусі людини до витрачання зусиль. Механізмом примусу є орієнтація на деякий ціннісний мінімум, тобто боязнь неотримання, недосягнення ціннісного мінімуму, зокрема й оплати праці.

Ліберальне стимулювання ґрунтується в основному на залученні людини до витрачання зусиль. Механізмом залучення є орієнтація людини на певний ціннісний максимум, тобто приваблива ймовірність одержання, досягнення ціннісного максимуму, у тому числі й оплати праці.

У єдиному стимуляційному впливі на реальну трудову діяльність людей моменти примусу й залучення часто нерозрізненні, одночасні, нерозривні; водночас досить реальними є й такі ситуації, коли домінує або жорстке, або ліберальне стимулювання.

Категоризація примусу як жорсткого, а залучення -- як ліберального стимулювання ґрунтується на тому, що боязнь неотримання, недосягнення ціннісного мінімуму є сильнішим фактором впливу на поведінку, ніж приваблива ймовірність одержання, досягнення ціннісного максимуму. Людина з різних причин може й не орієнтуватися на максимальну оплату праці, але мінімальна як життєво необхідний грошовий дохід -- це її мета в будь-якому разі. Таким чином, залучення, на відміну від примусу, надає людині деяку свободу рішення, можливість вибору.

Для того щоб розрізняти жорстке й ліберальне стимулювання у практичній трудовій діяльності людей, можна використовувати цілу сукупність критеріїв.

По-перше, оплата за формальні трудові зусилля -- оплата за кінцевий результат--- оплата за реалізацію результату. За такої послідовності жорсткість стимулювання зростає.

По-друге, індивідуальна або сукупна форми оплати праці. Більш жорстким стимулюванням для працівника є індивідуальна оплата праці.

По-третє, оплата праці з наявністю чи відсутністю компонентів соціального захисту. Наявність соціального захисту послаблює стимуляційний механізм у трудовій діяльності людини, створює ситуацію ліберального стимулювання.

По-четверте, самостійна чи наймана праця. Якщо в першому випадку працівник має можливість вибирати міру активності й винагороди на власний розсуд, то в другому -- вони досить жорстко визначаються організацією і вимогами роботодавця. Таким чином, можливості вибору між ціннісними максимумом і мінімумом для найманого робітника обмежені, оплата праці від нього не залежить.

До числа основних належить також актуальне й перспективне стимулювання. Актуальне стимулювання пов'язане зі значенням оплати праці як джерела повсякденного існування. Перспективне -- спрямоване на задоволення більш глибинних інстинктів власності, багатства, влади, соціального просування і стабільності. Воно може бути особливо ефективним, якщо:

* мова йде про досягнення досить значних цінностей;

* імовірність їх досягнення досить висока, наочна;

* є "людські передумови", тобто такі риси людей, як терпіння, віра, цілеспрямованість.

Саме ці обставини визначають саму можливість того, що люди в праці іноді орієнтуються на винагороду, яку вони одержать не тепер, а в майбутньому.

Як бачимо, систематизація стимулів праці може проводитися на різних засадах, але критерієм при цьому покликані слугувати потреби та інтереси.

Стимули праці, залежно від того, задоволенню яких потреб працівника вони сприяють, можуть бути матеріальними і нематеріальними. Матеріальні стимули вирізняються своєю інтегрованістю в товарно-грошові відносини, чого не можна сказати про нематеріальні.

Серед матеріальних стимулів своєю чергою розрізняють грошові і негрошові. До перших зазвичай відносять заробітну плату, а також різного роду премії, доплати й надбавки. Оцінюючи ефективність застосування цього виду стимулювання у сфері праці, зауважимо, що заробітна плата в нашій країні навряд чи відповідає кількості і якості виконаної роботи. На підтвердження наведемо деякі аргументи. Статусний підхід до оплати (не за працю, а за посаду, місце в професійно-кваліфікаційній структурі) не заохочує творчу і продуктивну працю, її інтенсивність. Зрівнялівка в оплаті, обмеження максимального розміру заробітку гальмує зростання продуктивності праці, ініціативу й раціоналізаторство, плодить утриманство.

Нераціональна структура економіки, неорієнтованість її на соціальні потреби людей, величезні витрати на військово-промисловий комплекс, що відобразилися в кінцевому підсумку на заниженому рівні зарплати (від 30 до 40 % виробленої вартості), спричинили ще один "антистимул" -- "виводилівку". Численні премії й доплати, що мали б диференціювати грошове стимулювання, йшли на "виведення" такої зарплати, яка давала б змогу утримати на виробництві працівника. Усе це не могло не позначитися на рівні задоволеності зарплатою. Заробітна плата підвищувалась у межах, що не змогли запобігти невдоволеності працею. Так, згідно з дослідженням, проведеним у Таганрозі наприкінці 70-х років, невдоволеність зарплатою висловили тільки 50 % опитаних*78. А вже наприкінці 1991 р. заробітна плата, за оцінкою населення, зменшилася настільки, що не давала можливості нормально харчуватись від 27 до 63 % різних категорій населення, одягатись -- близько 15 %, відпочивати -- до 38 %. Для студентів та учнів ці показники становили, відповідно, 27; 9; 37 %*79. Не можна не погодитися з висновками авторів дослідження, що це є свідченням зубожіння трудящих, позбавлення можливості їхнього професійного росту, нормального відпочинку.

Як свідчать дані соціологічних досліджень Інституту соціології НАН України, тенденцію зубожіння населення не вдалося зупинити і в наступні роки*80. Так, на питання "чи досить у Вас можливостей для придбання най необхідніших продуктів?" відповіді розподілилися в такий спосіб (табл. 1).

Таблиця 1

Можливості придбання найнеобхідніших продуктів, %

Відповіді опитаних	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001
Недостатньо	--	52,8	53,9	55,3	60,6	59,6	57,8	54,4
Важко відповісти, досить чи ні	--	18,8	21,1	19,7	18,2	16,6	17,2	19,1
Досить	--	24,3	23,1	22,5	19,4	20,7	29,8	25,2
Не цікавить	--	3,1	1,9	1,8	1,0	2,4	1,9	1,3
Не відповіли	--	0,9	0,0	0,7	0,8	0,8	0,3	0,1

Як видно з таблиці 1, число тих, кому не вистачає коштів для придбання необхідних продуктів, збільшилося з 52,8 % у 1995 р. до 54,4 % у 2001 р. Відповідно змінилось число тих, кому таких засобів досить -- з 24,3 % у 1995 р. до 25,2 % у 2001 р.

На ґрунті нестачі матеріальних засобів зростає соціальна напруженість у суспільстві, росте число психологічних потрясінь, стресів (рис. 1).

Випробовували протягом року стан неможливості придбати найнеобхідніші продукти, %

Рис. 1. Стреси на ґрунті недостатності матеріальних засобів

Як видно з діаграми, протягом 1994 --2001 pp. кількість потерпілих від стресів через труднощі матеріального характеру зросла на 8 % (з 34,4 % до 42 %).

Як показують соціологічні дослідження, процес зубожіння всіх категорій населення в Україні відбувається на тлі різкої диференціації за рівнем життя. Так, по Києву це відобразилось у зростанні кількості дуже бідних людей (з доходом на душу населення менш як один прожитковий мінімум) -- до 74 %, бідних (від одного до двох прожиткових мінімумів) -- до 22 %, середньо забезпечених -- 2 % і багатих -- 1 %*81. Зазначимо, що на рівні забезпеченості одного-двох прожиткових мінімумів заробітна плата стає підмогою для фізичного виживання працівника і його родини. До того ж однаковий рівень доходу для 74 % опитаних можна розцінити як відсутність зв'язку між кількістю і якістю їхньої праці (який не може бути однаковим для такої частки працівників) та одержуваною винагородою за неї.

Однак навряд чи можна вважати, що за цих умов стимуляційна роль зарплати зменшилася. На це вказують результати міжнародного дослідження*82, згідно з яким заробітна плата, як і раніше, залишається пріоритетною цінністю для робітників 33 країн, що брали участь у дослідженні. Перше місце за рейтингом має Росія (85 % опитаних). У решті 32 країнах про це заявили 77 % опитаних. Про це свідчать і наші дослідження серед інженерно-технічних працівників цивільної авіації України. Зарплата посідає перше місце за значущістю серед інших характеристик трудової ситуації, що підтвердили 83 % опитаних. І це на тлі невдоволеності заробітною платою, що досягає серед цієї категорії 69% опитаних. У сукупності це свідчить про значні невикористані можливості стимуляційної ролі зарплати.

Яким убачається вихід із даної ситуації? Він лежить на шляху диференціації зарплати. Аналіз варіантів забезпечення диференціації показує, що на зміну порядку, за якого розбіжності в зарплаті регламентовані численними інструкціями чи передовірені керівництву підприємств, мають прийти демократичніші методи. Головною ознакою таких методів має бути участь в оцінці трудового внеску більшості трудових колективів.

Цікавий у цьому плані досвід використання стимуляційної ролі зарплати на японських підприємствах. У структурі зарплати лежать три основні складники:

* основний оклад, чи базова ставка. Він приблизно однаковий для працівників з однаковим стажем роботи та освітою і зростає зі збільшенням стажу роботи на фірмі. Розмір його визначається витратами на відтворення робочої сили;

* надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожного півріччя. їхня величина становить 10--50 % базової ставки;

* виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування -- усього близько 50 видів надбавок, що становлять близько 20 % фонду зарплати*83. Такий підхід дає змогу за відносно низької базисної ставки забезпечувати випереджувальне зростання продуктивності праці.

Розглянемо негрошові стимули. До них належать умови побутового обслуговування на підприємстві, надання житла, путівок на відпочинок і лікування, а також прав на придбання дефіцитних благ, забезпечення дитячими установами. У зв'язку з інфляцією грошей простежується тенденція до зростання цього виду матеріальних стимулів.

До негрошових стимулів належать також рівень організації праці й санітарно-гігієнічних умов на підприємствах, що впливають на вибір того чи іншого місця роботи.

Про вагомість цих стимулів для інженерно-технічних працівників підприємств цивільної авіації свідчить наше соціологічне дослідження. Серед особливо важливих стимулів 62,5 % опитаних назвали організацію праці, а 68 % -- умови праці. Не задоволені цими сторонами трудової ситуації відповідно 47% і 37%, що підтверджує наявність на підприємствах невикористаних можливостей стимулювання у цьому напрямі.

До нематеріальних стимулів відносять такі, що розраховані на соціальні, моральні, творчі й соціально-психологічні потреби працівника.

Соціальні стимули пов'язані з прагненням людей брати участь в управлінні, просуватися по соціально-професійних щаблях, мати престижну роботу. Іншими словами -- це вплив на потребу працівника в самоствердженні і владі.

Як свідчать наші дослідження, соціальні стимули мають велике значення для працівників. На особливу значущість перспектив росту вказали 50 % опитаних і майже стільки ж -- на задоволеність використання цих стимулів. На стимулюючу роль можливості впливати на справи колективу вказали 19,4%, не задоволені використанням цього стимулу 22 % опитаних.

Моральні стимули пов'язані з потребами людини у визнанні й повазі, моральному схваленні. Ці стимули проявляються в таких формах, як усна й письмова подяки, нагородження різних видів, присвоєння почесних звань тощо. Опосередковане уявлення про значущість моральних стимулів дають відповіді щодо об'єктивності оцінки роботи керівником. У нашому дослідженні особливо значущою цю сторону роботи відзначили 19,4 %. Стільки ж визнали незадовільною цю сторону діяльності на підприємстві. Слід зазначити, що роль моральних стимулів змінюється залежно від морального стану суспільства в цілому та конкретного колективу. Саме моральні викривлення в суспільстві періоду застою стали однією з істотних причин зниження значущості моральних стимулів праці.

Стимулом може служити і сам процес праці, передусім рівень її змістовності, творчого характеру. Про значення змісту праці серед ІТП на підприємствах можна судити з нашого дослідження: особливо важливим його назвали 58,3 % опитаних.

На задоволення потреб у творчій самореалізації працівника розраховані творчі стимули. їхня роль зростатиме в міру прискорення науково-технічного прогресу і демократизації виробництва в нашій країні.

Безсумнівно важливою для людини є потреба в спілкуванні, що передбачає і відповідний вид нематеріальних стимулів -- соціально-психологічні. Колеги по роботі не тільки виступають як суб'єкти спілкування, а й у своєму сукупному впливі виконують функцію соціально-психологічного стимулювання, створюючи сприятливий чи негативний моральний клімат. На особливу важливість відносин у колективі вказали 63,8 % опитаних. Незадоволених цією стороною трудової ситуації в нашому дослідженні -- 22 %.

Поряд з потребами, основні з яких ми розглянули, підставою для класифікації стимулів виступають також інтереси. Розрізняють три групи тісно пов'язаних між собою стимулів: суспільні, колективні та індивідуальні.

В основі суспільного стимулювання лежать інтереси суспільства, представлені загальнодержавними інтересами, які покликані заохочувати ті чи інші види трудової діяльності, найбільш відповідні політиці держави в різних сферах громадського життя.

Колективні стимули пов'язані зі впливом на розмір доходів підприємства, а отже, на благополуччя його працівників. Частина стимулів виступає у вигляді фондів: розвитку виробництва, науки і техніки; соціального розвитку; матеріального заохочення і, звичайно, фонду заробітної плати. Не можна не зазначити, що названі стимули поряд з фондами преміювання більше тяжіють до інструменту стимулювання командно-адміністративних систем. З упровадженням ринкових відносин колективними стимулами дедалі більше стають ціни і прибуток підприємства.

Що стосується індивідуальних стимулів, то їхня структура, власне кажучи, збігається з розглянутою вище структурою матеріальних і нематеріальних стимулів. Це не випадково, оскільки інтереси працівника -- це усвідомлені ним потреби. Зауважимо, що особисті стимули тісно переплетені з колективними і суспільними, а це свідчить і про взаємодію відповідних інтересів.

І нарешті, класифікація стимулів залежно від спрямованості в позитивну чи негативну сторони (поряд із заохоченням певної трудової діяльності, стимули можуть і блокувати її). Так, до негативних стимулів належать зауваження, догана, перенесення черги на житло, відпустки на зимовий час, позбавлення премій, різні форми колективного впливу.

За панування командно-адміністративної системи як позитивні, так і негативні стимули були мало пов'язані з економічним ефектом трудової діяльності. У багатьох колективах усталилося поблажливе ставлення до ледарів, бракоробів, порушників дисципліни. Порівняно зі збитками, які вони завдавали колективу, це мало позначалося на їхньому матеріальному благополуччі. Розрахунок на моральний вплив стосовно цієї категорії був нереальним. Тому можна погодитися з необхідністю застосування до несумлінних працівників жорстких економічних і правових санкцій: відрахувань, штрафів, позбавлення не тільки премії, а й частини зарплати.

У деяких джерелах розрізняють пропорційне, прогресивне і регресивне стимулювання. За пропорційного виду стимулювання трудова активність ґрунтується на постійній мірі стимулу, що здавна визначена і прийнята як нормальна, задовільна; зміна витрат зусиль у плані їхньої тривалості чи інтенсивності припускає пропорційну зміну міри стимулу.

Про прогресивне стимулювання можна говорити, якщо трудова активність ґрунтується на зростанні міри стимулу за однакових витрат трудових зусиль, щоб запобігти звиканню працівників до стимулів, які не змінюються з часом і тому стають малоефективними.

У разі регресивного стимулювання трудова активність ґрунтується на зменшенні міри стимулу, оскільки в часі відбувається адаптація до самої трудової активності.

Пропорційне, прогресивне і регресивне стимулювання -- це насамперед певні типи очікувань оплати праці, що можуть і не збігатися з реальною оплатою.

Завершуючи розгляд класифікації стимулів, звернемо увагу на необхідність грамотно застосовувати ті чи інші види стимулів за різних трудових ситуацій. Для цього, по-перше, поряд зі значущістю тих чи інших видів стимулів важливо враховувати і тенденції їх використання. Так, на підприємствах цивільної авіації на погіршення організації праці вказало 56,9 %, перспектив росту -- 40,3 %, умов праці -- 37,5 %, відносин у колективі -- 27,8 %, зменшення зарплати -- 50 % опитаних. По-друге, важливо знати основні вимоги, яким має відповідати організація стимулювання на виробництві: колективність, диференційованість, гласність, гнучкість та оперативність, участь трудящих у стимулюванні. По-третє, необхідно враховувати недиференційований і диференційований ефекти стимулювання.

Суть недиференційованого ефекту полягає в тому, що дією одного стимулу (наприклад оплати праці) досягаються одночасно всі цілі, приводяться в норму всі показники трудової діяльності. У разі ж диференційованого ефекту стимулювання цілі відносно незалежні, самостійні, зокрема це виявляється в тому, що той самий стимул впливає на багато аспектів праці, але різною мірою і з різними результатами; одна чи кілька цілей припускають окреме, особливе стимулювання; одна мета стимулювання може суперечити іншій.

3. Вибір стратегії стимулювання праці

стимулювання праця робітник трудовий

Застосування розглянутих вище вимог в організації стимулювання формує певну тактику стимулювання. Однак у період значних суспільних змін недостатньо тактичних змін у соціальному житті, надзвичайно важливо вибрати принципову стратегію активізації працівників, стимулювання їх до високопродуктивної праці.

Методологічною основою для визначення стратегії стимулювання трудової поведінки може служити теорія впливу покарань і винагород на поведінку людини, викладена у вигляді системи теорем*84.

Перша з них говорить про те, що за інших однакових умов та сама, винагорода чи те саме покарання тим сильніше впливають на поведінку людини, чим ближчим є момент їх виконання. Покарання, що ось-ось має настати, чи винагорода, яку можна одержати зараз, діють на багато сильніше, ніж винагороди й покарання, відкладені на невизначене майбутнє; і чим далі вони відкладаються, тим ступінь їх впливу зменшується. Хоча наведена теорема про значення часу при тому самому покаранні чи винагороді правильна, але вона має різне значення для різних людей залежно від їхньої здатності передбачати майбутнє. Звідси саме собою випливає педагогічне правило: чим людина є нижчою за своїм розвитком (наприклад нерозвинені люди, діти), тим скоріше мають наставати покарання й винагороди, щоб впливати на її поведінку. Зрозуміло, що цій теоремі нітрохи не суперечить те явище, що великі люди живуть для майбутнього, що вони віддають перевагу майбутній, віддаленій нагороді перед дійсною. Не суперечить це з тієї причини, що дійсній нагороді віддається перевага, не рівноцінна майбутній нагороді, а також (як у разі з потойбічними винагородами) нагорода незрівнянно більш цінна, висока, вічна тощо. Тому це не суперечить теоремі, а підтверджує її.

Друга теорема частково пов'язана з першою. Вона говорить: те саме покарання чи винагорода тим сильніше впливають на поведінку тієї самої людини, чим сильніша у неї впевненість у їхній неминучості. Ступінь впливу неминучого покарання буде набагато більшим, ніж імовірного покарання. З цього погляду незначне, але неминуче покарання (чи винагорода) може бути дорівненим за своїм значенням великому, але тільки ймовірному покаранню (чи винагороді). Зв'язок цієї теореми з попередньою полягає в тому, що покарання чи винагороди, близькі за часом, здаються й неминучими; чим більше вони віддалені -- тим більше вони ймовірні, і тим меншою стає впевненість у їх здійсненні, що, знов-таки, пояснюється характером соціального життя.

Третя теорема формулюється так: та сама винагорода чи покарання за інших рівних умов зробить тим більший вплив на поведінку різних людей чи тієї самої людини в різні періоди її життя, чим більшою є потреба даної людини в цій винагороді для задоволення відповідної потреби, або чим більше благо віднімає в неї покарання. Отже, ступінь впливу чи цінності нагородного або карного акту залежить не тільки від природи і змісту самого покарання чи винагороди, а й від природи і властивостей певної людини.

Четверта теорема: ступінь мотиваційного впливу того самого покарання чи винагороди на різних людей залежить від характеру та інтенсивності (стійкості) їхнього науково-релігійно-морального світогляду і світорозуміння. Ця умова є вирішальною для сфери потойбічних винагород і покарань, що відігравали й відіграють величезну роль у житті людства і вирішальним чином впливають на його поведінку.

П'ята теорема полягає в тому, що: ступінь мотиваційного впливу того самого покарання чи винагороди залежить від того, наскільки поведінка, передбачена ними, збігається чи суперечить тій поведінці, яку даний індивід вважає належною і справедливою: у разі збігу необхідної і морально належної (за переконанням даної особи) поведінки цей вплив більший, аніж у разі нейтрального відношення необхідної поведінки до "належної"; у разі нейтрального відношення більше, ніж тоді, коли передбачувана поведінка суперечить "належній"; за достатньої інтенсивності і стійкості "належної" поведінки вплив винагороди може зовсім нейтралізуватися силою цього "належного" у поведінці. У разі рівноваги тиску "належного" імпульсу і санкції індивід буде коливатися між двома необхідними варіантами поведінки. У разі нестійкості "належної" поведінки вона може бути переможена поведінкою, зумовленою тиском винагороди.

Шоста теорема твердить: із двох чи більшого числа каральних актів те покарання має значніший вплив, яке здається даному індивідові жахливішим, жорсткішим, боліснішим -- узагалі сильнішим і кількісно, і якісно. З двох чи більше чисел нагородних актів та винагорода має більший мотиваційний вплив, яка в даний момент є для нього бажанішою, приємнішою, потрібнішою і взагалі -- кращою і якісно, і кількісно.

Як бачимо, в сукупності розглянуті теореми утворюють методологічну основу для розробки тих чи інших стратегій і моделей стимулювання праці. Аналіз сучасних вітчизняних і зарубіжних моделей трудового стимулювання, здійснений О. В. Ромашовим*85, підтверджує дійовість розглянутої методології за сучасних умов господарювання. Так, американська модель стимулювання праці ґрунтується на загальних принципах, які умовно можна поділити на два напрями. Основний зміст першого напряму полягає у створенні відносин довіри між керівниками й підлеглими та між самими підлеглими завдяки ясності в підходах до стимулювання праці. Основними складовими цього напряму є:

1. Глибокі переконання у спільних етичних цінностях. Вони ґрунтуються на ясних цілях і завданнях трудової діяльності, а також способах їх досягнення й вирішення. Усі працівники мають бути переконані, що досягти їх можна тільки завдяки постійному підвищенню свого професійного рівня, шляхом якісної та ефективної праці.

2. Політика повної зайнятості. Вона реалізується на всіх етапах виробничого процесу. Працівникові створюються всі необхідні умови для повної трудової віддачі в процесі робочого часу. Цьому підкорені умови та організація праці, весь виробничий цикл.

3. Збагачення робіт. Кожному працівникові фірми (з урахуванням його соціально-психологічних характеристик, кваліфікації) в міру можливостей добирається робота, що уявляється йому більш цікавою, змістовною і посильною.

4. Особисті стимули до праці. На фірмі розроблена гнучка система заохочення працівників, головним чином матеріального, яка спонукає їх до пошуку резервів і можливостей працювати ефективніше і якісніше. Вона деякою мірою заохочує і прийняття ними високих зобов'язань перед фірмою.

5. Неспеціалізована кар'єра. За бажанням співробітника його переміщують на інше робоче місце, іншу ділянку роботи. Ці переміщення можуть бути як по горизонталі, так і по вертикалі.

6. Особиста участь працівника в ухваленні рішення. Участь зазвичай відбувається на основі консенсусу. На фірмі через певні проміжки часу проводиться опитування громадської думки з якого-небудь актуального питання. Результати опитування враховуються при ухваленні рішення. Якщо більшість опитаних висловилися негативно з приводу досліджуваного ключового питання, то рішення не приймається. Тобто працівники фірми мають своєрідне право накладання вето.

7. Неявний контроль. Кожний працівник добре інформований про цілі й завдання фірми, знає, чого від нього хочуть, що криється за його виробничими показниками, і він контролює в процесі своєї трудової діяльності не тільки себе, а й своїх колег. Якщо на якійсь ділянці допускається брак, то дана ситуація обов'язково стане предметом обговорення, тому що від цього певною мірою залежить загальний економічний результат, t така поведінка працівника не вважається якимось "зрадництвом" стосовно своїх колег.

8. Утвердження високої культури праці. У даному разі приділяється велика увага умовам і змісту праці, механізації та автоматизації всіх виробничих процесів, культурі поведінки в процесі виробничої діяльності (економія робочого часу та ін.).

9. Холістичний підхід до працівника. Фірма вбачає своє призначення в задоволенні всіх потреб її працівників. Ці потреби можуть бути як матеріальними, так і соціальними. Дослідження серед працівників американських фірм показує, що робота дає їм можливість жити в достатку, користуватися соціальними та іншими благами.

Другий напрям містить ті принципи, шо властиві тільки цій фірмі і припускають розвиток у працівника анархії та індивідуалізму. Вважається, що за таких штучно створених умов працівник має планувати свою долю, керувати нею і відповідно координувати свою трудову поведінку. Ці принципи такі:

1. Сильна віра в індивідуалізм (повага до людини). Це офіційно проголошена політика фірми. До думки працівника дослухаються, на неї зважають. Заохочують майже всі форми активності працівника. Йому постійно твердять, що він є основною фігурою фірми, і закликають наслідувати прийняті компанією переконання.

2. Чітка кадрова політика. Служби управління персоналом мають повну інформацію про кожного працівника, співробітника фірми, супроводжують його службовими і професійними щаблями підприємства, фірми, організації.

3. Єдиний соціальний статус працівників. Він не пов'язаний зі службовим становищем працівника. Усі працівники фірми перебувають в однакових демократичних умовах, оточені однаковою увагою. Керівник фірми, керівники інших служб і підрозділів з однаковою повагою та увагою ставляться до всіх працівників, незалежно від обійманої ними посади.

4. Залучення до роботи фахівців найвищої кваліфікації. Фірма приймає на роботу фахівців тільки найвищої кваліфікації, що надає їй можливість заощаджувати на навчанні й перенавчанні працівників.

5. Розширена підготовка й перепідготовка всіх працівників. На фірмі чітко діє графік підготовки й перепідготовки кадрів. Це дає змогу працівникам фірми цілком реалізувати свій потенціал.

6. Максимальне делегування повноважень працівникам, аж до найнижчих виконавців. В американській спеціалізованій літературі ця форма дістала назву "партиейпа-тивні методи управління". Найманому робітнику на всіх рівнях делегуються додаткові повноваження в управлінні виробництвом, участі у власності, в розподілі прибутку, у підготовці і прийнятті якого-небудь рішення та ін. Як показує досвід упровадження цих методів управління і стимулювання праці, підприємці зовсім не бояться втратити свій вплив на фірмах.

7. Навмисне утруднення діяльності лінійних керівників. Це одне з найуспішніших нововведень, розпочатих фірмою. У даному разі свідомо занижується роль лінійних керівників, а підлеглим надається повна можливість цілком реалізувати свій потенціал. У підлеглих розширюються межі самостійності, а керівники змушені шукати шляхи поліпшення управління.

8. Заохочення незгоди. Це принцип розвитку в людях індивідуалізму. Суть його полягає в заохоченні розбіжності в поглядах.

9. Заохочення горизонтальних зв'язків. Свідомо руйнуються вертикальні взаємозв'язки, щоб потім їх замінити горизонтальними, які виникли на противагу вертикальним.

10. Інституалізація змін. Якщо зміни дають позитивний результат, то вони офіційно закріплюються як соціальний інститут.

Представлена система принципів, відпрацьована досвідом американських фірм різних поколінь, складає теоретичну основу моделі трудової поведінки, що відбиває специфіку соціально-економічних і культурних умов у США.

Дещо інше поєднання національно-культурних, географічних і соціально-економічних умов знайшло своє відображення в так званій скандинавській моделі стимулювання трудової поведінки, типової для Швеції, Фінляндії та інших країн цього регіону. Характерно, що стимулювання при цьому є складовою концепції "Управління за результатами". Управління за результатами є процесом, що складається з таких основних етапів.

1. Визначення результатів. Воно починається з глибокого аналізу устремлінь працівників, на основі якого визначаються бажані результати для різних рівнів трудової діяльності. Устремління кожного члена трудової організації виявляються, у свою чергу, у вигляді планів досягнення кінцевих результатів, просування по службі та особистих планів. Уже на цьому етапі активізується використання волі й мислення кожного члена трудового колективу.

2. Ситуаційне управління заради досягнення результатів. В повному обсязі організовуються виробництво, діяльність людей і оточення таким чином, щоб плани перетворювалися в бажані результати. А для цього однією з основних умов є правильне стимулювання праці і творчий підхід до неї.

3. Контроль (спостереження) за результатами. У процесі контролю, що є необхідним елементом у даній системі, з'ясовується, які результати у сфері стимулювання праці Й усієї комерційної діяльності досягнуті за планом і які випадково. Крім того, визначається, як виконуються плани працівників щодо соціального і професійного просування. Найважливіші висновки стосовно планування й реального просування по службі та в побуті служать цілям збереження трудової і життєвої мотивації. Особлива увага при цьому приділяється питанням оцінки роботи співробітників і системі їх стимулювання, забезпечення власної мотивації до життя й роботи.

Ці заходи на підприємствах Фінляндії можна представити в такий спосіб:

* не потрапляй у загальне білчине колесо, оскільки біг у ньому ніколи не закінчується. Пильнуй за використанням власного часу, знайди в цьому питанні правильний і досить розумний підхід;

* резервуй стільки часу, скільки потрібно для досягнення кінцевих цілей. Ти ніколи не зможеш розпоряджатися своїм часом, якщо не продумаєш самостійно чи з чиєюсь допомогою, що для тебе є істотним. Не намагайся робити все, а роби щось найважливіше, виходячи з кінцевих цілей;

* підтримуй найважливіші (пов'язані з твоєю роботою) організаційні й людські контакти;

* родина -- це основна одиниця суспільства, зважай на те, що в родині ти черпаєш значну частину мотивації до життя і праці. Ти несеш відповідальність за розвиток своєї родини й за те, як вона знаходить вихід із важких ситуацій;

* необхідно мати друзів і зберігати гарні людські стосунки, тому що вони мотивують твоє життя;

* необхідно вчасно зайняти чітку, обмірковану позицію щодо головних життєвих проблем і цінностей. Необхідно якомога швидше з'ясувати, що ти цінуєш і чого хочеш від життя.

Ці рекомендації цінні як для тих, хто тільки вступає в трудове життя, так і для тих, хто переживає певну стадію особистісного розвитку.

Є й деякі практичні можливості забезпечення власної мотивації по роботи, до яких рекомендується прислухатися й орієнтуватися на них:

* подбай про те, щоб ти завжди був добре відпочилим, бадьорим і діяльним;

* стався позитивно до роботи й до життя;

* зміцнюй і використовуй свої сильні сторони та виправляй власні похибки;

* зроби більш приємним своє оточення на роботі;

* намагайся, щоб твоя робота істотно змінювалася через кожні 5--7 років;

* визнач для себе на найближчі роки на основі власних потреб різні альтернативні варіанти просування по службі як у своєму трудовому колективі (трудовій організації), так і поза ним. Відповідальність за розвиток своєї кар'єри з метою збереження мотивації до роботи бери на себе;

* будь відвертим зі своїми колегами і здійснюй взаємний обмін досвідом. Вимагай того самого й від них стосовно себе. Це допоможе твоїй роботі й розвитку мотивації до неї;

* винагороджуй себе за досягнення в роботі й вимагай винагороди від трудового колективу;

* постійно дбай про свій фізичний і психічний стан.

Близькою до фінської є шведська система стимулювання праці. Вона грунтується на формуванні високого (порівняно з іншими країнами) рівня життя, забезпечення зайнятості населення і великої кількості соціальних благ. Це -- побудова суспільства загального добробуту, заснованого на системі загальної рівності, суть якого полягає в тому, що суспільство відповідає за надання всім громадянам державних послуг високої якості в найважливіших сферах життя (організація трудових відносин, освіта, охорона здоров'я, турбота про дітей і людей похилого віку, соціальні послуги тощо). Наприклад, метою соціального забезпечення у Швеції є надання людині економічного захисту у випадку хвороби, народження дитини і з настанням старості (загальне страхування), у зв'язку з нещасними випадками і хворобами з виробничих причин (страхування від нещасних випадків на виробництві), з безробіттям (страхування від безробіття і матеріальна допомога від ринку праці як суспільна допомога). Уся система трудової діяльності, освіти, охорони здоров'я, страхування тощо спрямована на стимулювання людини праці. Це й забезпечує в кінцевому підсумку високі економічні результати в трудовій діяльності.

В особливу модель стимулювання об'єднується сукупність форм, методів і соціальних технологій на підприємствах Японії. "Японська модель" ґрунтується на так званому японському типі управління і японській системі стимулювання активності і трудової мотивації працівників. Ця модель спрямована на формування якісно нової парадигми виробничих відносин. На відміну від американського раціоналізму вона пройнята гуманізмом і дає можливість сповна розкрити особистісний потенціал кожного працівника. Японська система стимулювання праці ґрунтується на таких принципах.

1. Довічний найм робітників і службовців. Довічний найм, який у великих фірмах охоплює до 30 % робочої сили, створює постійним працівникам привілейоване становище. їм гарантовано роботу, щорічне зростання доходів (за кожний відпрацьований рік працівник одержує надбавку до заробітної плати), значне соціально-культурне забезпечення (60 % японців мають власне житло за допомогою фінансової підтримки своєї фірми), повне забезпечення медичного страхування, виплату певної грошової суми у зв'язку з народженням дитини, надання стипендій для навчання в університетах і коледжах та ін.

2. Принцип старшинства. Він забезпечує підвищення заробітної плати (залежно насамперед від стажу роботи й рівня кваліфікації; усяке підвищення розряду обов'язково приводить до підвищення заробітної плати; чим вищий ранг співробітника, тим більший розмір надбавки до зарплати). Дана система є основою для формування службової кар'єри і найважливішим мотиваційним і стимуляційним чинником для старанної роботи та активної участі в усіх справах фірми. Цей принцип забезпечує також результативність праці.

3. Різнобічна підготовка кадрів. Вона передбачає обов'язкове регулювання підвищення кваліфікації працівників і забезпечує їм належне просування в роботі. Важливим моментом для формування службової кар'єри на підприємстві є "ротація", тобто зміна робочого місця й одночасне навчання новій спеціальності (професії). Навчання відбувається строго за графіком через певний час роботи. Різновидом системи ротації є так звана система призначення на посаду. У разі звільнення якої-небудь посади в компанії на неї оголошується конкурс, у якому може брати участь кожен співробітник, котрий відповідає всім необхідним вимогам.

4. Планомірне переміщення кадрів з одного функціонального підрозділу в інший. Такий спосіб зміни роботи, свого звичного для працівника місця відіграє величезну позитивну роль. На нове робоче місце переноситься все позитивне і прогресивне з колишнього місця; працівник більш критично ставиться до нової роботи.

5. Система горизонтальної координації. За такої системи на низовому рівні створюється ціла мережа спеціальних органів (рада майстрів, рада бригадирів, рада менеджерів та ін.), діяльність яких дає змогу оперативно й результативно вирішувати більшість організаційних та управлінських питань.

6. Особлива процедура прийняття рішень. Від загальноприйнятої вона відрізняється тим, що велика кількість часу витрачається на всебічну підготовчу роботу перед ухваленням рішення. Працівників, соціальні групи знайомлять із усіма можливими наслідками в разі ухвалення рішення, з ними радяться, їх практично роблять співучасниками майбутніх рішень. Час, затрачений на підготовчу роботу, не марнується, -- він компенсується швидкістю реалізації прийнятого рішення і меншим ступенем конфліктності.

7. Залучення працівників у "малі виробничі групи з удосконалення трудової діяльності". Зараз вони більше відомі за назвами "рух за самоконтроль", "рух за бездефектну продукцію", "гуртки контролю якості", "гуртки за зниження собівартості" та ін. За офіційними даними, близько 95 % японських компаній активно розвивають ці та деякі інші малі виробничі групи. Говорячи в цілому про організаційний феномен "гуртків контролю якості", можна виокремити такі їхні переваги:

* підвищення освітнього рівня членів гуртків;

* підвищення рівня виробничих умінь і навичок;

* підвищення рівня внутрішньофірмової комунікації як безпосередньо на робочому місці, так і між різними ланками по горизонталі і по вертикалі;

* поліпшення психологічного клімату на виробничих ділянках;

* активізування творчого потенціалу членів гуртків;

* перетворення гуртків на додатковий стимул для більш старанної роботи.

Найважливішим моментом у механізмі погодження особистих професійних інтересів кожного співробітника з результатами виробничої дільниці, на якій він працює, є система оцінки докладених ним зусиль. У японських фірмах прагнуть, щоб ця система була створена на основі зрозумілих і чітких критеріїв. Система оцінок має бути адекватною завданням, поставленим перед окремою виробничою дільницею, але відповідати цілям і потребам усієї організації. Як правило, розробляється широкий набір досить гнучких критеріїв, які можна пристосовувати до різних видів діяльності.