Стимулювання праці

Важливим у системі оцінок є своєчасність і точність виконання поставленого завдання. У японських корпораціях розрізняють два основних типи оцінок. До першого типу належать оцінки, які виставляє керівництво своїм співробітникам. Є три рівні таких оцінок:

* оцінка безпосереднього керівника;

* оцінка відділу, служби, цеху;

* оцінка адміністративного керівництва фірми. Є низка критеріїв для винесення оцінок:

а) трудові результати:

* обсяг виконуваної роботи;

* якість роботи;

* результати діяльності, що знаходяться за межами безпосередніх трудових обов'язків (робота в "гуртках контролю якості" та інші позаслужбові обов'язки);

б) ставлення до службових обов'язків:

* трудова дисципліна;

* робота з групою;

* активність і самостійність;

в) прагнення до службового росту і розвитку:

* саморозвиток;

* результативність діяльності;

г) специфічні прояви й результати.

Оцінки з усіх перелічених параметрів відбиваються на результатах періодичного річного підвищення заробітної плати. Ця оцінка враховується також і при формуванні бала, що впливає на процедуру підвищення кваліфікаційного рівня.

Інший документ, що відображає оцінку начальства стосовно працівника, -- це "Думка безпосереднього керівника за результатами навчання співробітника на робочому місці". Оцінка, зафіксована в цьому документі, разом з оцінкою реальних результатів праці співробітника бере участь у процедурі підвищення його кваліфікаційного рівня, впливає на формування розміру заробітної плати.

Другий тип оцінки, що виставляється в японських фірмах, -- це "Карта цілей розвитку, яку ставить перед собою співробітник". Ця карта являє собою фактично самооцінку працівника (думка працівника про себе).

Японська система має свої особливості і щодо формування заробітної плати. Наприклад, у фірмі Hitachi вона складається з таких елементів:

* кихонкю (основна заробітна плата) формується на базі освітнього і кваліфікаційного рівня і кількості років, відпрацьованих у фірмі;

* какю (додаткова заробітна плата) визначається залежно від оцінки досягнень працівника за трьома окремими напрямами -- виробничим, адміністративним, дослідницьким (творчим);

* шокумукю (заробітна плата за виконання певних функцій) формується на основі виконаної роботи згідно з класифікацією різних її видів;

* фуйо чиїки теате (додаткова виплата для підтримки родини) нараховується залежно від району місця роботи працівника (у Японії є три типи районів);

* токубецу чинрицу (спеціальний тариф) -- додаткові виплати за роботу в шкідливих для здоров'я, пожежонебезпечних умовах, а також за виконання інших важких і небезпечних для життя дій;

* ейгіо теате -- додаткові винагороди для співробітників, що входять до складу центральної адміністрації фірми.

Інші фірми мають власну специфіку та особливості формування заробітної плати.

У сукупності ці принципи, оцінка й самооцінка, оплата праці працівника сприяють максимально ефективному використанню людського фактора, що приводить у кінцевому рахунку до збільшення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, виробничої підприємливості працівників.

З урахуванням досвіду зарубіжних моделей стимулювання праці у вітчизняній соціології праці починаються спроби вироблення моделі стимулювання для перехідної економіки. Так, аналізуючи зміни в суспільному виробництві, В. І. Герчиков виокремлює чотири напрями стратегії стимулювання*86.

1. Товарно-продуктивна -- через оплату й винагороду за результати праці. Вона найпоширеніша на наших підприємствах, але її можливості стимулювання знижуються у зв'язку з інфляційними процесами і дефіцитністю матеріальних благ.

2. Патерналістська, або "турбота про людину" -- адміністрація, керівництво роблять усе можливе для працівників, аби вони добре працювали. Ефективна стратегія при сильному, соціально зорієнтованому керівникові, але страждає суб'єктивізмом, елементами зрівняльності та утриманства.

3. Стимулювання самою працею -- поліпшенням змісту та умов праці. Але відставання у використанні досягнень науково-технічного прогресу не сприяє застосуванню цієї стратегії. Згідно з дослідженнями, 60 % робочих місць у промисловості низького змісту праці, а доля працюючих у шкідливих умовах збільшується пропорційно росту числа зайнятих.

4. Стимулювання почуття господаря -- створення умов, за яких це почуття схвалюється й реалізується. Для здійснення цієї стратегії необхідні зміни у ставленні працівника до власності на засоби виробництва (співвласник) і демократизація виробничих відносин (суб'єкт самоврядування).

Порівняння даних стратегій з позицій перспективності витрат і реальності свідчить на користь четвертого варіанта, який найбільше відповідає умовам переходу до ринкової економіки. У цьому питанні важливо усвідомити соціологічний підхід до проблеми трудового стимулювання, який полягає у виокремленні й порівнянні, з одного боку, системи стимулів, з другого -- системи мотивів і потреб, на задоволення яких спрямовані ці мотиви. Від ступеня узгодженості цих зустрічних потоків залежатиме ефективність стимулювання.

Висновок

Завершуючи розгляд теми, спід зазначити, що в основі стимулювання використовується залежність трудової поведінки працівника від особистісно-значущих умов трудової ситуації. Створення сприятливих умов д/ія задоволення індивідом значущих для нього потреб дає змогу впливати на трудову поведінку в інтересах як індивіда, так і підприємства.

Основними функціями стимулювання в загальному механізмі регуляції трудової поведінки є: економічна, соціальна, соціально-психологічна й морально-виховна. Слід пам'ятати про їх комплексну взаємодію і сукупний вплив на трудову поведінку.

Найважливішими підставами для класифікації стимулів виступають потреби працівника. Відповідно до цього стимули поділяються на матеріальні (грошові й негрошові) і нематеріальні (соціальні, моральні, творчі, соціально-психологічні). Відповідно до суб'єктів інтересів виділяються індивідуальні, групові й суспільні стимули праці. За спрямованістю розрізняють позитивні й негативні стимули.

Уміння ефективно поєднувати різні види стимулів складає суть тактики стимулювання. Водночас важливо правильно вибрати стратегію, тобто перспективний напрям стимулювання серед типових для сучасного народного господарства: товарно-виробничу, патерналістську, стимулювання самою працею чи стимулювання почуття господаря.

Організація стимулювання на виробництві має відповідати вимогам колективності, диференційованості, гласності, гнучкості та оперативності, а також спиратися на участь у стимулюванні як керівництва, так і рядових робітників.

Список використаної літератури

1. Арсеенко А. Г. Социально-экономический механизм регулирования трудовых отношений (на примере США, Канады, Великобритании). К., 1995.

2. Арская Л. П. Японские секреты управления. М., 1991.

3. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М., 1994.

4. Верховин В. И. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации. М., 1991.

5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М., 1999.

6. Гордон Л. А. Социальные основы оплаты труда в советском обществе: ретроспективы и перспективы // Социология перестройки. М., 1990.

7. Горланов Г. В., Кротов М. И., Марахов В. Г. Стимулы прогресса. Л., 1987.

8. Герчиков В. И. Демократизация управления на промышленном предприятии // Экономическая социология и перестройка. М., 1989.

9. Давыденко В. А. Теоретико-методологические аспекты предпринимательского поведения: экономико-социологический подход. Омск, 1995.

10. Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М., 1989.

11. Дорин А. В. Экономическая социология: Учебное пособие. Минск, 1997.

12. Лукашевич М. П., Туленков М. В. Соціальні та галузеві соціологічні теорії. К., 1999.

13. Лукашевич Н. П. Социология труда. К., 2001.

14. Пилипенко В. Е. Социальная регуляция трудового поведения (социологический анализ). К., 1993.

15. Полторак В. А. Социология труда: справочник. Днепропетровск, 1997.

Размещено на Allbest.ru