Разработка стратегии предприятия (на примере ЗАО "Авиастар-СП")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии предприятия (на примере ЗАО "Авиастар-СП")"

Введение

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных организациях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

В данном разделе приведены некоторые мероприятия по управлению финансирования предприятия ЗАО «Авиастар-СП» эффективности использования ресурсов.

Факторы изменения основных показателей деятельности предприятия.

Во второй части курсового проекта уделяется особое внимание эффективности использования оборотных средств, так как рациональность оборотных средств влияет на основные показатели хозяйственной деятельности промышленного предприятия: на рост объема производства, снижение себестоимости продукции, повышение рентабельности предприятия.

В третьей части курсового проекта приведены некоторые мероприятия по управлению финансирования предприятия, эффективности использования ресурсов.

1.Формирование стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

2.Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3.Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5.Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6.Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7.Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1. Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) .

2. Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

1.1 Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

“Стратегический план предприятия” имеющий следующие разделы:

1.Цели и задачи предприятия

2.Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3.Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) .

4.Функциональные стратегии.

5.Наиболее значимые проекты.

6.Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

1.2 Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение, какой деятельностью занимается организация;

- определение рабочих принципов организации под давлением внешней среды;

- выявление культуры организации.

В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.

Часто руководители организаций считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, организации, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица: Ценностные ориентации

Категория ценностей	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть, достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

1.3 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

-оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

-определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

-определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.

5.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.4 Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство организации должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

-разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

-рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

-рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

-предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

-эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ;

-прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;

-выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

-Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

-Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

-Какое оборудование на организации?

-Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

- Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

- Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

-Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры организации, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста организации. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2.Начальная стадия. Обычно организация проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают, и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода организация практически не получает.

3.Стадии проникновения.

4.Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

-начало предпринимательской деятельности;

-молодая компания, борющаяся за своё выживание;

-однопродуктовое специализированное предприятие;

-диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

-экономия с чётким намерением быстрого оживления;

-сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

-стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

стратегия развитие внешний среда

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Оценка состояния и качественных сдвигов в имущественном положении предприятия

Целью расчетов по данному разделу является оценка качественных изменений в имущественном положении предприятия, их прогрессивности.

По данным таблицы 1 рассчитаем структуру имущества предприятия и дадим анализ ее изменения.

Таблица 1 - Изменение имущественного положения предприятия за отчетный год.

Показатели	На начало года тыс.руб.	%	На конец года тыс.руб.	%	Изменения	%
Всего имущества, в том числе:	8390311	100	92293421	100	839031	10
основные средства и прочие внеоборотные активы	5529583	65,90	6082541	65,90	552958	10
оборотные (мобильные) активы, в том числе:	2860728	34,10	3146801	34,10	286073	10
запасы	1529989	18,24	1682988	18,24	152999	10
дебиторская задолженность	1001232	11,93	1101355	11,93	100123	10
денежные средства и другие оборотные активы	329507	3,93	362458	3,93	32951	10

За анализируемый период имущество возросло на 839031 тыс. руб. или на 10 %. Рост стоимости имущества наблюдается за счет увеличения основных средств и оборотных активов на 10 %. В целом, это благоприятная тенденция, которая свидетельствует об увеличении производства предприятия.

Важнейшей частью хозяйственных средств предприятия являются его активы, определяющие производственные мощности. К ним относятся основные средства и запасы (сырье, материалы, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция, товары отгруженные

Для анализа изменений производственного потенциала предприятия рассмотрим таблицу 2.

Таблица 2 - Изменение производственного потенциала предприятия за отчетный год.

Показатели	На начало года тыс. руб.	%	На конец года тыс. руб.	%	Изменения	%
Основные средства (остаточная стоимость)	3560153	69,94	3795122	69,30	234969	6,71
Запасы	1529989	30,06	1682988	30,70	152999	10,00
Производственный потенциал	5090142	100	5478110	100	387968	7,70
в % к имуществу	-	60,67	-	59,40	-	-

Данные приведенной таблицы свидетельствуют о том что, за анализируемый период произошло увеличение производственного потенциала предприятия на 387968 тыс. руб. или на 7,70 % - за счет роста запасов на 152999 тыс. руб. и основных средств на 234969 тыс. руб. В целом это положительное изменение на предприятии.

Произведем анализ состояния и изменения важнейшего элемента производственного потенциала предприятия - основных средств. Полная первоначальная (восстановительная) стоимость основных средств предприятия составляет:

-на начало предыдущего года - 4492148 тыс. руб.;

- на начало отчетного года - 5312624 тыс. руб.;

-на конец отчетного года - 5843887 тыс. руб.

Таким образом, стоимость основных средств за два года увеличилась на 1351739 тыс. руб. или на 11,52 %.

Состояние материально-технической базы - важнейший фактор производственной деятельности предприятия. Необходимо определить коэффициент физического износа основных средств на начало и конец года, если амортизация основных средств на начало года составила 1752471 тыс. руб., а среднегодовая норма амортизации - 5,1 %.

Анализ основных средств обобщим в таблице 3.

Таблица 3 - Характеристика основных средств предприятия в отчетном году.

Показатели	На начало года тыс.руб.	%	На конец года тыс.руб.	%
Первоначальная (восстанови - тельная) стоимость основных	5312624	100	5843887	100
активная часть	2401307	45,2	2641438	45,2
остаточная стоимость основных средств	3560153	-	3795122	-
коэффициент годности	-	67,01	-	64,98
- коэффициент обновления	-	4,5	-	9,44
коэффициент выбытия	-	0,9	-	0,38

Таким образом, в отчетном году произошло увеличение стоимости основных средств на 531263 тыс. руб. или на 10 %, но следует отметить, что произошло увеличение износа основных фондов на 2 %, что свидетельствует об ухудшении материально-технической базы предприятия. Показатели движения свидетельствуют о постоянном обновлении основных средств.

2.2 Определение затрат на производство и реализацию продукции в отчетном году

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Поскольку экономический результат производства определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и реализацию, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

В данном разделе необходимо рассчитать себестоимость продукции в отчетном году. Она изменилась по сравнению с предыдущим годом за счет следующих факторов:

1. Объем производства продукции (объем продаж) возрос на 21 %;

2. Процент выхода годного повысился на 0,71 %;

3. Среднесписочная численность работающих сократилась на 19 человек при среднемесячной заработной плате 7500 руб.;

4 .За отчетный год введены в эксплуатацию основные фонды на сумму 551423 тыс. руб., выбыли на сумму 20160 тыс. руб. при годовой норме амортизации 5,1 %;

5.Расход условного топлива снизился на 11 кг/т;

6. Расход электроэнергии уменьшился на 11 кВтч/т;

7. Расход вспомогательных материалов уменьшился на 7 %.

В таблице 4 приведены данные о работе предприятия за предыдущий и отчетный годы.

Таблица 4 - Показатели работы предприятия за предыдущий и отчетный годы.

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год
1. Объем производства продукции (объем продаж), т	2000000	2420000
2. Оптовая цена единицы готовой продукции, руб./т -без НДС -с НДС	4320 5098	4320 5098
3. Среднесписочная численность работающих, чел.	1200	1181
4. Себестоимость единицы продукции, руб./т	3508,14	3453,847

Для нахождения себестоимости единицы продукции за отчетный год необходимо провести расчеты, связанные с изменением факторов, влияющих на снижение затрат по производству и реализации продукции.

Так как в отчетном году процент выхода годного увеличился на 0,71 % и составил 95,95%, то можно рассчитать расходный коэффициент металла в отчетном году:

При расчете расходов необходимо учитывать их деление на постоянные и переменные, которые показаны в приложении А.

1.Топливо технологическое (в условном), кг.

Затраты изменяются за счет повышения объема производства и уменьшения расхода топлива.

2.Энергетические затраты электроэнергия, кВтч

Затраты на электроэнергию изменяются за счет уменьшения расхода электроэнергии.

Расходы на пар производственный уменьшаются за счет увеличения объема производства.

Расходы на воду I подъема изменяются только из-за увеличения объема производства.

Затраты на воду оборотного цикла уменьшаются благодаря увеличению объема производства.

Итого энергетических затрат: 13,716 + 0,516 + 11,35 + 3,68 + 4,19 + 6,93 = 39,992

3. Вспомогательные материалы.

Расходы на вспомогательные материалы в отчетном году уменьшились на 7 процентов.

4. Заработная плата.

Расходы на заработную плату изменяются за счет двух факторов:

а) роста объема производства;

б) изменения численности рабочих.

5.Отчисления на социальное страхования.

Отчисления на социальное страхование, как и заработная плата, изменяются за счет двух факторов: объема производства и численности рабочих.

6. Амортизация основных средств.

Расходы на амортизацию уменьшаются в связи с увеличением объема производства и изменением состава основных средств.

7. Ремонтный фонд.

Отчисления в ремонтный фонд изменяются за счет увеличения объема производства.

8. Износ сменного оборудования и инструмента.

Расходы, связанные с износом сменного оборудования и инструмента, уменьшаются в связи с ростом объема производства.

9.Содержание основных средств.

Затраты на содержание основных средств изменяются в связи с увеличением объема производства.

10. Внутризаводское перемещение грузов остается неизменным по сравнению с предыдущим годом.

11. Прочие расходы цеха.

Прочие расходы цеха зависят от объема производства.

Пусконаладочные работы зависят от объема производства и рассчитываются следующим образом:

Проведенные расчеты приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Калькуляция себестоимости 1 т продукции.

Статьи затрат		Предыдущий год			Отчетный год
	Кол-во	цена	сумма	Кол-во	цена	сумма
Задано металла, т	1,050	3071,13	3224,69	1,039	3071,13	3190,9
Отходы и брак, т	0,050	365,20	18,26	0,039	365,20	14,24
Задано без отходов	1,000	-	3206,43	1,000	-	3176,66
Расходы по переделу:
1. Топливо технологическое (в условном), кг	76,40	0,60	45,84	82,09	0,60	49,254
2.Энергетические затраты:
- электроэнергия, кВт-ч	35,40	0,54	19,12	25,4	0,54	13,176
-пар производств., Гкал	3,97	0,14	0,56	3,68	0,14	0,516
- вода I подъема, м	34,90	0,40	13,96	28,85	0,40	11,54
- вода оборотного цикла, м	19,85	0,22	4,40	16,55	0,22	3,68
- воздух сжатый, м	59,80	0,07	4,19	59,80	0,07	4,19
- кислород, м	7,30	0,95	6,93	7,30	0,95	6,93
Итого энергетических затрат			49,16			39,992
3.Вспомогательные материалы			12,10			11,253
4. Заработная плата			54,00			48,6
5. Отчисления на социальное страхование			20,36			18,39
6. Амортизация основных средств			24,20			20,01
7. Ремонтный фонд			46,30			39,87
8. Износ сменного оборудования и инструмента			14,65			14,39
9. Содержание основных средств			23,70			20,41
10. Внутризаводское перемещение грузов			2,55			2,55
11. Прочие расходы цеха			3,90			3,33
Итого по переделу			296,76			258,857
Пусконаладочные работы			4,95			4,09
Производственная себестоимость продукции			3508,14			3453,847

Таким образом, себестоимость единицы продукции в отчетном году изменилась за счет:

1. роста объемов производства;

2. увеличения процента выхода годного;

3. сокращения численности рабочих;

4. уменьшения расходов топлива;

5.сокращения расходов электроэнергии;

6.уменьшения расходов на вспомогательные материалы;

7.введения в эксплуатацию основных фондов.

Производственная себестоимость продукции с учетом всех факторов снизилась на 54,29 руб.

2.3 Оценка деловой активности предприятия

Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев. Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. Среди абсолютных показателей необходимо выделить объем продажи готовой продукции, прибыль, величину авансированного капитала (активов). Прибыль должна увеличиваться более высокими темпами, чем остальные параметры. Это означает, что себестоимость продукции должна снижаться, а активы (имущество) предприятия использоваться более рационально.

Относительные показатели деловой активности характеризуют эффективность использования ресурсов (имущества) предприятия. Их можно представить в виде системы коэффициентов - показателей оборачиваемости, которые представлены в таблице 6.

Для расчета показателей деловой активности следует использовать данные бухгалтерского баланса. Средние величины активов, оборотных активов, дебиторской задолженности, собственного капитала, кредиторской задолженности определяют по данным бухгалтерского баланса предприятия, как среднеарифметические величины на начало и конец года. Таблица 6.

Таблица 6 - Показатели деловой активности предприятия.

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменение
1.1 Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом косвенных налогов), тыс.руб.	8640000	10454400	1994400
1.2Себестоимость проданной продукции, тыс.руб.	7016280	8358317	77880708
1.3 Средняя стоимость активов, тыс.руб.	7735669	8809826,5	1074157,5
1.4 Средняя стоимость оборотных активов, тыс.руб., в том числе:	2624319,5	3003764,5	379445
1.5 Запасов	1392033	1606488,5	214455,5
1.6Дебиторской задолженности	930440,5	1051293,5	120853
1.7 Средняя стоимость собственного капитала	6112942,5	6986324	873381,5
1.8 Средняя величина кредиторской задолженности	692612	787342,5	94730,5

2.1.1 Коэффициент оборачиваемости активов		1,12	1,19	0,07
2.1.2 Продолжительность одного оборота всего авансированного капитала (активов), дни	Д=360 дней	321,43	302,52	-18
2.1.3 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов		3,29	3,48	1,06
2.1.4 Продолжительность одного оборота оборотных активов, дни		109,42	103,45	-5
2.1.5 Коэффициент оборачиваемости запасов		5,04	52,8	47,76
2.1.6 Продолжительность одного оборота запасов, дни		71,43	69	-2
2.1.7 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности		9,29	9,94	0,65
2.1.8 Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни		38,75	36,22	-2
2.1.9 Коэффициент загрузки оборотных активов		0,304	0,29	-0,014

Показатели оборачиваемости собственного капитала

2.2.1 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,41	1,49	00,8
2.2.2 Продолжительность одного оборота собственного капитала, дни	255,32	241,61	-13

Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности

2.3.1 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	12,47	13,28	0,8
2.3.2 Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности, дни	28,87	27,11	-1,76

В отчетном году оборачиваемость активов по всем показателям увеличилась, что в целом является благоприятной тенденцией. Следует отметить, что увеличился коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, показывающий насколько эффективно компания организовала работу по сбору оплаты за свою продукцию. Увеличение данного показателя может сигнализировать о снижении числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта.

Увеличение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности может означать как проблемы с оплатой счетов, так и более эффективную организацию взаимоотношений с поставщиками, обеспечивающую более выгодный, отложенный график платежей и использующую кредиторскую задолженность как источник получения дешевых финансовых ресурсов (чем выше данный показатель, тем быстрее компания рассчитывается со своими поставщиками).

Таким образом, можно сделать выводы об улучшении деловой активности предприятия и повышении эффективности его работы.

2.4 Оценка финансовых результатов и рентабельности предприятия

Важнейшими показателями, отражающими конечные финансовые результаты деятельности предприятия, являются прибыль и рентабельность.

Анализ каждого элемента прибыли имеет важное значение для руководства предприятия, его учредителей, акционеров. Для руководства такой анализ позволяет определить перспективы развития предприятия, так как прибыль является одним из источников финансирования капитальных вложений и пополнения оборотных средств. Для акционеров она является источником получения дохода на вложенный ими в данное предприятие капитал.

Для оценки уровня и динамики показателей прибыли необходимо проанализировать таблицу 7.

Таблица 7 - Анализ прибыли предприятия.

Показатели	За предыдущий год, тыс. руб.	За отчетный год, тыс. руб.	Отклонение отчетного периода от предыдущего сумма, тыс. руб.	Отклонение отчетного периода от предыдущего темп изменения, %
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности: Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	8640000	10454400	1874400	21
Себестоимость проданной продукции	7016280	8358317	1342037	19
Валовая прибыль	1623720	2096083	472363	29
Коммерческие расходы	105244	114084,5	88405	8
Управленческие расходы	491140	491140	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	1027336	1490858,5	463522,5	45
2. Прочие доходы и расходы Проценты к получению	320	480	160	50,0
Проценты к уплате	57125	45230	-11895	-20,8
Доходы от участия в других организациях	165665	132892,5	-32772,5	-19,8
Прочие операционные доходы	909000	856854,25	-52145,48	-5,7
Прочие операционные расходы	852655	723961,75	-128693,25	-15
Внереализационные доходы	24650	23420	-1230	-5,0
Внереализационные расходы	19723	21605	1882	9,5
3. Прибыль (убыток) до налогообложения	2571448	2835272	263824	10
+ Отложенные налоговые активы	68099	95700	27601	40
- Отложенные налоговые обязательства	42328	46561	4233	10
- Текущий налог на прибыль	220745	270290	49545	22,4
4. Чистая прибыль (убыток)	2376474	2614121	237647	10

Таким образом, в отчетном году прибыль от продаж по сравнению с предыдущим увеличилась на 45 % в связи с ростом выручки от продажи продукции на 21 %, но за счет снижения доходов от участия в других организациях и прочих операционных доходов прибыль до налогообложения увеличилась всего на 10 %, что, тем не менее, является положительной тенденцией для развития предприятия.

Важнейшей составляющей бухгалтерской прибыли является прибыль от продаж. Поэтому необходимо выявить общее изменение прибыли от продаж, влияние на нее выручки от продаж продукции и себестоимости проданной продукции.

1. Топливо технологическое

49,254*0,4=19,70кг.

2. Энергетические затраты, пар производств., Гкал

0,516*0,4=021Гкал

3.Вода 1 подъема и вода оборотного цикла не изменилась,

4. Заработная плата

48,6*0,5=24,3руб.

5. Отчисления на социальные нужды

18,39*0,5=9,195руб

6. Амортизация основных средств остается неизменной

7. Износ сменного оборудования и инструментов

14,39*0,1=1,439руб

8. Ремонтный фонд

39,87*0,8=31,986руб

9. Содержание основных средств

20,41*0,8=16,328руб

10. Прочие расходы по переделу

3,36*0,8=2,688руб

Суммируем все постоянные затраты

19,70+0,21+11,54+3,68+24,3+9,195+20,01+1,439+31,896+16,328+2,688= 140,986руб

Вычислим общую сумму постоянных затрат

Зпост*Q+управленч. расходы пр. год*0,6+коммерч. расх.пр. год

140,986*2000+491140*0,6+105244=681900тыс. руб

Полная себестоимость = себест.пр. прод+коммерч. расх.+управ. расх

пр. год 7016280+105244+491140=7612664тыс.руб

отч. год 8358317+114084,5+491140=8963541,5тыс.руб

Общая сумма переменных затрат = полн. себест - Зпост

пр. год 7612664-681900=6930764тыс. руб

отч. год 8963541,5-681900=8281641,5тыс. руб

Далее следует рассчитать пороговое значение показателей деятельности предприятия: критический объем производства и продаж продукции, порог рентабельности и запас финансовой прочности, которые тесно связаны с понятием "маржинальный доход". Ниже приведена схема расчета маржинального дохода и формирования финансового результата:

1.Выручка от продаж продукции (ВПП).

2.(-) Переменные затраты (Зпер).

3.(=) Маржинальный доход (МД).

4.(-) Постоянные затраты (Зпост).

5. (=) Финансовый результат (прибыль или убыток) (Ппр).

ВПП-Зпер.=МД-Зпост=Ппр

пр. год. 8640000-6930764=1709236-681900=1027336тыс. руб

отч. год. 10454400-8281641,5=2172758,5-681900=1490858,5тыс. руб

Критический объем производства - это тот объем производства (или реализации продукции), при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытка, т.е. выручка от продаж продукции равна ее полной себестоимости.

Критический объем производства (продаж) (Qкр) рассчитывается

пр. год Зпер. ед=6930764/2000000=3465,38руб/ед.

отч. год Зпер. ед=8281641,5/2420000=3422,17руб/ед.

где Цед. - продажная цена единицы продукции, руб./ед.;

Зпер. ед. - переменные затраты на единицу продукции, руб./ед.

Порог рентабельности предприятия (ПР) показывает пороговую выручку, обеспечивающую безубыточную работу предприятия, и определяется :

где КМД - коэффициент маржинального дохода.

Коэффициент маржинального дохода характеризует его удельный вес в выручке от продаж и рассчитывается: