Система неперервної освіти та виховання кадрів (на прикладі ДП "Гарантія–Маркет" магазин "Фуршет")

Основним видом діяльності є торгові операції. Реалізуються товари: локальної групи (сирий, ковбаса, овочі і фрукти, молочні продукти, риба), бакалія, кондитерські вироби, хімія, промислова група, алкоголь, напої, тютюн. А також в магазині існує виробництво яке, у свою чергу, ділиться на цехи: кулінарію, м'ясний, кондитерський і пекарню.

Мета ДП безпосередньо пов'язана із задоволенням потреб споживачів. Тому підприємство здійснює політику продажу високоякісних продуктів за рахунок високої організації виробництва і злагодженої роботи керівників, фахівців і робочих всіх підрозділів.

У магазині присутні наступні елементи культури торгівлі:

1. Наявність широкого і стійкого асортименту товарів;

2. Зовнішнє оформлення магазина:

- наявність назви магазина;

- дизайн будівлі;

- впорядкування території;

- наявність крильця;

- наявність поручнів;

- наявність освітлення;

3. Інтер'єр магазина:

- світлий і заспокійливий колір стін;

- чистота в приміщенні;

4.Зовнішній вигляд торгових працівників:

- наявність уніформи у продавців;

- чисті і акуратні руки;

5. Кваліфікація торгових працівників:

- уміння швидко і неметушливо обслужити покупців;

- грамотна вимова;

- знання асортименту товарів;

6. Наявність сучасного устаткування:

- електронні ваги;

- холодильне устаткування і стелажі;

7. Рекламно-інформаційна підтримка:

- бейджи;

- цінники;

- викладення товарів;

- напрям руху купівельних потоків;

8. Дотримання правил торгівлі:

- розрахунки з покупцями за товари здійснюються із застосуванням ККМ;

- продавець передає покупцеві товар належної якості;

- інформація про продовольчі товари: найменування тих, які входять до складу харчових продуктів, відомості про харчову цінність, призначення, способи і умови приготування, умови зберігання, дата виготовлення і дата упаковки товару, протипоказання для споживання, відомості про державну реєстрацію.

9. Метод продажу товарів - через прилавок.

Магазин налічує 124 працівника, з них:

- директор;

- 2 начальника зміни;

- 3 старших продавця;

- 12 касирів;

- 93 продавця - консультанта;

- 7 вантажників;

- 4 комірника;

- 3 прибиральниці;

- 3 оператора.

ДП «Гарантія - Маркет» Криворізька філія магазин «Фуршет» має лінійно - функціональну структуру управління (рис. 2.1).

При данній структурі управління зберігається перевага лінійної структури у вигляді принципу єдиноначала, та переваги функціональної структури у вигляді спеціалізації управління.

При цьому дана структура має і ряд недоліків. По-перше, подібна структура перешкоджає введенню інновацій, і будь - які зміни вимагають значних зусиль керівництва. По-друге, сегментація підсистем викликає їх зайву замкнутість, що перешкоджає функціонуванню організації як єдиної системи. По-третє, структура носить централізований характер, що викликає перевантаження вищого керівництва і вимагає спеціального налагодження прямих зв'язків підсистем. По-четверте, створюються обмежені можливості по підготовці керівників вищого рівня.



Рис. 2.1. Структура ДП «Гарантія - Маркет» Кріворізька філія магазин «Фуршет».

Структура ДП заснована на спеціалізованому розподілі праці, тобто робота між людьми розподілена не випадково, а закріплена за фахівцями, здатними виконати її краще за всіх з погляду організації як єдиного цілого.

На підприємстві мають місце елементи раціональної бюрократії, що мають наступні характеристики:

Чіткий розподіл праці.

Ієрархічність рівнів управління.

Наявність чіткої системи правил і стандартів.

Дух формальної знеособленості.

5. Найм на роботу відповідно до технічних кваліфікаційних вимог. Захищеність службовців від довільних звільнень.

Бюрократична система ДП «Гарантія - Маркет» має наступні негативні властивості: перебільшення значущості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують виконання співробітниками своїх завдань, виконання запитів інших підрозділів, а також взаємодія з клієнтами. Це приводить до втрати гнучкості поведінки.

Керівніцтво компанії очікує, що робота всіх торгових підприємств буде відповідати високим стандартам якості. Всі дії працівників магазину повинні бути спрямовані на те, щоб об'єднати три складові успіху - споживачі, співробітники т а престиж обслуговування магазину.

Основнімі конкурентами магазина «Фуршет» є такі магазини як «Велика ложка», «Сільпо», «Домова кухня», «Пік» і ін. серед інших магазинів, що трохи конкурують з магазином «Фуршет», можна назвати «АТБ» і безліч дрібних магазинів, які розміщені поблизу.

Магазин не може реалізовувати продукцію за нижчою ціною, ніж конкуренти. Це пояснюється тим, що ціни на аналогічні продукти магазинів не відрізняються від вартості продукції магазина «Фуршет». Якщо магазин збільшить ціну на продукцію, то він не буде реалізований. Магазин може збільшити попит на свою продукцію тільки за рахунок підвищення якості і відмінного обслуговування покупців.

Система збуту служить об'єднуючою ланкою між підприємством і споживачами і виконує наступні функції:

1) оцінка перспектив - пошук нових перспективних напрямів збуту продукції;

2) продажі - практична реалізація мистецтва торгівлі - підходу до споживача, представлення товару, задоволення запитів покупця;

3) послуги - надання різних послуг споживачам - консультації по виникаючих проблемах, організація вирішення фінансових питань і забезпечення доставки товару;

4) збір інформації - участь в дослідженнях ринку і зборі інформації для потреб компанії;

У магазині «Фуршет» відділ постачання і збуту здійснює наступні види діяльності:

1) робота з постачальниками;

2) робота з існуючим колом покупців;

3) робота з посередниками на зарубіжному ринку;

4) пошук нових покупців на внутрішньому ринку;

5) вивчення цін підприємств-конкурентів на аналогічну продукцію;

6) планування асортименту залежно від вимог ринку.

Загальною метою даної служби на ДП є досягнення головної мети магазина - збільшення об'ємів реалізації продукції, які випускаються ДП. Тобто, її діяльність направлена на продаж як можна більшої кількості продукції.

Відділом постачання і збуту керує комерційний директор, в підпорядкуванні якого знаходяться ще 3 менеджери, які займаються операціями по закупівлі продукції. Обговорює кількість продукції, ціну, терміни і умови постачань. А також, займається вивченням цін на продукцію на ринку і формуванням плану по асортименту, згідно з потребами споживачів.

У роботі даного відділу, як і на всьому підприємстві в цілому, не використовується метод управління по цілях. Проте, менеджери можуть вносити свої пропозиції, пов'язані з реалізацією і відвантаженням продукції.

По ступеню важливості і ролі різних видів винагород, можна сказати, що самий значущий стимул який застосовується у магазині «Фуршет» - матеріальний, за ним слідує можливість підвищення по службі, особисте зростання і відчуття завершеної роботи. До найменш значущих мотивів дій відносяться пошана, безпека і визнання. Іншими словами, до основних стимулів торгового персоналу відносяться грошова винагорода або можливості зростання і задоволення внутрішніх потреб. Менший вплив мають похвала і визнання.

У ході аналізу основних показників роботи магазину було виявлено, що більшу частину прибутку дають: локальна група - 37%, що складає близько 100000 гривень за місяць, а також м'ясний цех магазину (див.табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Аналіз реалізації асортименту магазину «Фуршет» станом на 01.12.2008 р.

Асортиментні групи	Закупка, грн	Реалізація, грн	Відсоток реалізації,%
Бакалея, кондитерські вироби	435266	490190	19
Хімія, промислова група	259480	301047	12
Алкоголь, напої, тютюн	420659	478738	19
Локальна група	833442	933323	37

Загальна кількість товарних позицій у магазині «Фуршет» складає 16986 одиниць. Важливою ланкою у асортиментному ряді товарів виступає продукція власного виробництва. Аналіз рівня продажу продукції власного виробництва наведені у рисунках 2.2 та 2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Рівень продажу власної продукції за жовтень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Рівень продажу власної продукції за листопад

Виходячи з даних, можна зробити висновок, що найвищий рівень продажу продукції власного виробництва здійснює м'ясний цех. У листопаді місяці, цех збільшив прибуток від продажу на 88415 гривень по відношенню до жовтня місяця. Таке зростання обумовлюється як зовнішніми факторами (збільшення попиту на даний вид продукції) так і внутрішніми факторами (високий рівень відповідальності працівників, чітка командна робота.

2.2 Аналіз системи навчання персоналу ДП «Гарантія - Маркет» магазин «Фуршет»

непереривний освіта виробництво навчання

Специфіка діяльності, яку здійснює магазин «Фуршет» вимагає певних методів навчання та підготовки персоналу та управлінських кадрів. У магазині «Фуршет» робота з кадрами проводиться в таких напрямках:

1. Розвиток персоналу, який відбувається за допомогою:

- початкового навчання персоналу;

- підвищення кваліфікації працівників шляхом проходження ними тренінгів за такими основними темами (див.табл. 2.2.);

Таблиця 2.2

Тематика тренінгових занять працівників ДП «Гарантія - Маркет» магазин «Фуршет»

Управління персоналом	Сучасний супермаркет
Основи маркетингу	Товарознавство
Переговори	Бух.облік та система оподаткування
Мерчендайзинг	Управління часом
Основи фінансового менеджменту	Торгівельне законодавство
Корпоративна етика	Безпека торгового закладу

Тренінговий процес працівників магазину «Фуршет» реалізується в межах шести основних, тісно пов'язаних між собою компонентів.

1. Мета. Метою тренінгу є підвищення рівня інформованості щодо проблеми; зміна ставлення до проблеми; формування позитивної мотивації; вироблення та розвиток навичок адаптивної поведінки.

2. Учасники. Визначається цільова група, на яку спрямований тренінг. Саме від складу цільової групи і залежить зміст тренінгу, відповідно до якого підбираються й методи тренінгу.

3. Зміст. Зміст тренінгу визначається із заявленої мети цільової групи.

4. Методи. У контексті цієї вправи метод навчання - це обмежений рамковими умовами спосіб реалізації мети тренінгу через роботу суб'єктів освітньої діяльності (учасників і педагога-тренера).

5. Рамкові умови. При організації, проведенні тренінгу важливе значення мають різні деталі, що не належать до визначених елементів шестикутника, однак можуть серйозно вплинути на ефективність навчання, наприклад: стан приміщення, у якому проводиться тренінг, забезпеченість усіма необхідними матеріалами для проведення тренінгу, час початку тренінгу, його тривалість тощо.

6. Педагог - тренер. Від умінь педагога-тренера, його кваліфікації багато в чому залежить успіх тренінгу і подальшої діяльності його учасників.

Тренінговий процес навчання працівників магазину «Фуршет» схематично зображений на рисунку 2.4.

Рис. 2.4. Шестикутник тренінгового процесу

Тренінговий метод навчання, дозволяє за короткий проміжок часу, вирішити питання чи опрацювати ситуацію в рамках специфіки роботи магазину «Фуршет». За допомогою такого методу навчання, персонал та керівництво магазину, мають можливість опрацювати певні проблеми (професійні, комунікаційні), закріпити знання та практичні навички, здобути чи вдосконалити професійні уміння.

Але, при вітсутності у працівника певної базавої освіти чи підготовки, тренінгове навчання не приносить очікуваного ефекту. Тому, що узагальнюючий характер цієї системи навчання не дає змоги набути принципово нових знань.

- організація проведення атестації;

- регулярні аудити роботи персоналу;

- контроль роботи персоналу шляхом реалізації проекту „Містер шопінг”;

- розвиток корпоративної культури (корпоративні заходи).

2. Теоритичне навчання - проводиться за місцем відкриття торгового закладу за наступними дисциплінами:

- сучасний супермаркет та основи мерчендайзингу (8 годин);

- товарознавство (16 годин);

- корпоративна етика (8 годин);

- безпека торгового закладу (8 годин).

Теоритичне навчання з решти дисциплін:

- управління персоналом (16 годин);

- управління часом (16 годин);

- бухоблік та система оподаткування (16 годин);

- переговори (16 годин);

Навчання проводиться у найближчому навчальному центрі мережі супермаркетів «Фуршет» (проживання та харчування, за виключенням кофе-брейків та обідів, здійснюється за рахунок власника торгового закладу, або самих студентів).

3. Практичне навчання. Практичний етап навчання проводиться на базі діючих супермаркетів мережі під керівництвом наставників, відповідно до регламенту та на визначені терміни (див. табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Терміни проходення практичного етапу навчання

Посада працівника	Кількість осіб	Кількість тижднів
		2007 рік	2008 рік
Директор	1	6	4
Начальник зміни	2	4	4
Старший продавець	3	2	2
Касир	8	1	1
Продавець - консультант	53	1	1

Як видно із даних таблиці у 2008 році термін проходження практичного етапу навчання керівних кадрів магазину «Фуршет» по відношенню до 2007 року майже не змінився. Не дивлячись на погіршення економічної ситуації в державі в цілому. Адже, керівництво супермаркету чітко усвідомлює, що вкладати гроші в підготовку персоналу дуже вигідно - це дозволяє поліпшити культуру обслуговування і підвищити якість послуг в цілому. При цьому навчання для співробітників компанії проводиться безкоштовно. Після допуску в торговий зал прийнятий співробітник після теоретичного та практичного навчання, має пройти стажування під постійним контролем начальників зміни. Оплачуватися цей період, не буде.

Система навчання персоналу магазину «Фуршет» має гнучкий характер. У

ході навчання здебільшого використовують новітні методи та програми. Процес навчання має централізований характер та здійснюється відповідно до стратегічних цілей ДП «Гарантія - Маркет».

2.3 Аналіз вимог, які висуваються до управлінських кадрів ДП «Гарантія - Маркет» магазин «Фуршет»

Управління персоналом має два значення: перше - система організаційних, соціально-економічних, психологічних, моральних i правових відносин, що забезпечують ефективну реалізацію можливостей людини як в інтересах самого робітника, так i організації в цілому. Управління персоналом - особлива галузь управління через специфіку йога об'єкта - людини, це є особливий вид управлінської діяльності, що потребує творчого (а не механічного) підходу, індивідуалізації та обліку довгострокової перспективи при прийнятті всіх рішень.

Тому на сьогоднішній день однією з найважливіших вимог яку висувають до управлінців магазину «Фуршет» є наявність розвиненого емоційного інтелекту. Освіта, комунікабельність, навички та досвід роботи це «необхідні умови» для роботи, а емоційний інтелект - це запорука ефективного управління.

Емоційний інтелект - це уміння ефективно управляти собою та своїми відносинами з іншими людьми. Він включає такі основні елементи:

- впевненість у собі - внутрішня установка, віра у себе і свої можливості

- самоконтроль - вміння контролювати або переключати руйнівні негативні емоції

- зацікавленість справою - не пов'язана з грошима, владою, іншими стимулами

- емпатія - уміння відчувати емоції інших людей, розуміти їх точку зору, вміння слухати

- соціальні навички - вміння підтримувати відношення і наладжувати зв'язки, вміння знаходити загальні інтереси, досягати порозуміння.

Але окрім емоційного інтелекту до управлінців магазину «Фуршет» висувається певний ряд вимог:

Перша вимога - до культури мислення, особливо рефлексії. Керівник повинен оперувати як конкретними, стихійними, ситуативно-імітаційними уявленнями, так і абстрактними, конструктивними, замісними. Отже, необхідно уміти застосовувати різні знаково-символічні засоби (абстрактні схеми і т. п.), за допомогою яких виражається зміст.

Самі процедури операції регламентуються різними функціями рефлексій і відповідними логічними формами. Стратег-професіонал, на відміну від дилетанта, навіть якщо він талановитий, повинен демонстративно, усвідомлено, доступно для зовнішнього контролю і критики, з системою обґрунтування показати, як абстрактні логіко - семіотичні засоби перетворюються на зміст абстрактних проектів, як відбувається конкретизація цього змісту, яка залежність між конструктивністю текстів розпоряджень і змістовністю об'єктивно - діяльністних сюжетів, виражених в цих текстах. Стратег повинен показати співвідношення суми ситуативних фіксацій з абстрактними задачами і проблемами, можливість переходу абстрактних задач і проблем в конкретні.

Другий напрям вимог полягає в застосуванні мислення до побудови системно - діяльністних, кооперативних структур, у використанні теорії діяльності. І критика, і проектування цих кооперацій на основі діяльної мови відсутні в підготовці управлінців, у тому числі і стратегів. Показано, що системно-генетична проектна культура є загальною передумовою професіоналізму управлінського мислення, контролюючої хаос і бездоказовість проектів абстрактного типу, плутанину в проектно-діяльних відносинах в діяльністних ієрархіях. Особливі лінії вимог до керівників пов'язані з їх функцією кооперації не тільки діяльності, але і учасників управлінської ієрархії. Для цього необхідна культура формування, використовування і вдосконалення "груп", співвіднесених з побудовою діяльної кооперації управлінської ієрархії. У цій культурі поєднуються відповідні психотехніка, групотехніка в процесах спілкування, комунікації, постановки і рішенні задач і проблем.

Особливу роль в поглибленні розуміння стратегії і стратегічного управління починає виконувати нова версія методології, початкові підстави якої безпосередньо пов'язані з культурою організації рефлексії. Управління щодо своєї функції виникає з рефлексії дій, а професіоналізація управлінської діяльності залежить від розвитку мовних засобів організації рефлексії, що розробляються в методології.

Основні професійні якості менеджера. Результати проведених в Україні досліджень показують, що одна з причин кризи, що продовжується в країні, - перебування на стратегічному рівні управлінців, що не володіють стратегічним мисленням.

Дослідження по виявленню і аналізу професійних якостей менеджерів вищої кваліфікації, проведені дослідження виявили, що найважливішими для менеджера є 10 якостей, перше з яких вимагає стратегічної підготовки:

яскраво виражена здібність до стратегічного планування і прогнозування;

ухвалення правильних і своєчасних перспективних рішень про виділення і розподіл ресурсів;

прагнення розширити круг своїх обов'язків за рахунок збільшення масштабів діяльності або в результаті переходу на роботу
вищого рівня;

неабияке уміння ухвалювати творчі і раціональні рішення в умовах високого ступеня ризику, уникнення довгого перебування в "зоні комфорту";

виняткова впевненість у власних силах: невдачі сприймаються тільки як тимчасові негаразди;

прагнення мати значні права і, отже, нести велику відповідальність;

яскраво виражені схильності до інтуїтивного передбачення і абстрактного аналізу розвитку складних процесів і критичних ситуацій;

розуміння роботи як головної цінності, в яку вкладаються всі здібності і сили; володіння відчуттям "внутрішньої оцінки" своїх дій, які не завжди узгоджуються з діями оточуючих;

концентрація уваги на рішенні проблеми, а не на виявленні винуватців;

бажання працювати з такими підлеглими, які не бояться ризикувати і уміють самостійно ухвалювати рішення;

11) власницьке відношення до реалізованих ідей і результатів їх впровадження.

При опитуванні великої кількості керівників вищої ланки було виявлено декілька приватних характеристик управлінської діяльності, які були класифіковані в категорії, що охоплюють базові навички, уміння і якості, властиві керівникам, що добилися високих показників. Так, продуктивність менеджерів різних рівнів управління забезпечується наступними характерними якостями персоналу управління:

- для вищих керівників - розвиненість концептуального мислення;

- для середніх - уміння забезпечити відповідну мотивацію
виконавців і психологічний клімат;

- для нижчих - діяльне знання технічних аспектів виконуваних задач.

Нами, було проаналізовано права, обов'язки та вимоги, які висуваються у магазині «Фуршет» до керівника, на прикладі завідуючого виробництвом.

Назва посади: завідуючий виробництвом

Режим роботи: ненормований робочий день

Мета роботи: технологічне забезпечення, управління та контроль діяльності підрозділів виробництва мережі магазинів «Фуршет».

Вимоги щодо особистих якостей.

Фізичний стан: гарний фізичний стан, можливість працювати протягом тривалого часу.

Здібності та навики:

1.Вміння управляти виробничим колективом середньої кількості.

2.Вміння планувати свою діяльність.

3.Увага при роботі, вміння вести; розрахунки.

Особисті якості:

1.Чесність, дисциплінованість, відповідальність, вимогливість, цілеспрямованість.

Стаж роботи:

1.Вища або середня спеціальна освіта, стаж роботи в якості завідуючого виробництвом чи майстра кулінарного навчання.

Вертикальне підпорядкування:

1. Заміснику директора по виробництву (всі питання професійної діяльності).

2. Начальнику технологічного відділу (з питань організації та планування нових ділянок роботи).

3. Головному бухгалтеру з питань ведення матеріальних цінностей.

Горизонтальна взаємодія:

1. З економістом-менеджером (з питань розробки планів по праці та системі трудових показників).

2. З менеджером магазинів, менеджером технологічного відділу (з питань забезпечення сировиною).

Безпосереднє керівництво:

1. Працівники кулінарних ділянок.

2. Продавці кулінарії.

Завідуючий виробництвом повинен знати:

1. Вимоги діючого законодавства і нормативних документів з питань організації харчування.

2. Нормативні та методичні матеріали з технологічної підготовки кулінарного виробництва.

3. Технологічні вимоги, що пред'являються до сировини, матеріалів та готової продукції, правила їх зберігання.

4. Основи економіки, організації виробництва та праці.

5. Основи трудового законодавства.

6. Правила та норми охорони праці, санітарії та гігієни.

7. Правила роботи закладів ресторанного господарства та інші нормативні документи, акти щодо виробничо-господарської діяльності.

8. Технологічні режими виробництва продукції, рецептури, технологію приготування всього асортименту страв та кулінарних виробів, вимоги до їх якості, та проведення постійного якісного та технологічного контролю приготованої продукції, дотримання норм закладки сировини у відповідності з технологічними картками та нормами виходу готових виробів, проведення бракеражу готових страв.

Не допускати використання сировини, матеріалів та напівфабрикатів, що не відповідають стандартам, технічним умовам, санітарним нормам.

9. Основи дієтичного та раціонального харчування; правила користування збірником рецептур страв, порядок складання технологічних карт,

правила обліку та видачі продукції, страв та кулінарних виробів.

10. Норми закладки та виходу готової продукції, порядок оформлення калькуляційних карток.

11. Нормативні документи, що регламентують вимоги до якості сировини, продукції та напівфабрикатів, їх упаковки, маркування, транспортування, приймання, термінів реалізації, методів лабораторного контролю.

12. Сучасні види технологічного обладнання, принципи роботи, технічні характеристики і умови його експлуатації; вимоги до обладнання, інвентарю, посуду.

- Закон України «Про забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення, шляхи створення на виробництві належних санітарно-гігієнічних умов»;

- Правила охорони праці, протипожежної безпеки;

- Положення про навчання, інструктаж та перевірку знань з питань охорони праці.

13. Детально знати встановлені в кулінарному цеху місячні планові показники по об'єму та асортименту випускаємої продукції, приймати необхідні заходи для їх виконання.

Головні задачі, які ставляться завідуючому виробництвом:

- проводити керівництво виробничо-господарською діяльністю кулінарних підрозділів.

- Постійно контролювати температурні режими зберігання сировини, напівфабрикатів та готової продукції в холодильниках та холодильних камерах. Про порушення температурних режимів негайно сповіщати у відповідні служби, приймати заходи для збереження продукції.

- Раціонально використовувати робочий час працівників кулінарного цеху.

- Проводити постійний контроль за своєчасним приходом працівників на роботу, організовувати роботу кухарів на виробництві у відповідності до технологічними процесами, враховуючи їх взаємозамінність. Регулювати зміни в графіку використання робочого часу узгоджувати їх з менеджером-технологом.

- Вести табель робочого часу у відповідності з журналом виходу на роботу та з роботи працівників цеху, своєчасно надавати його у виробничу дирекцію (в останній день місяця).

- Проводити розробку та впровадження економічно обґрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів та режимів виробництва.

- Проводити контроль за технологією приготування кулінарних виробів, норм закладки і якість сировини та кулінарних виробів, термінами їх реалізації та зберігання.

- Складати заявки на отримання сировини.

- Розподіляти сировину між цехами і визначати завдання бригадам кухарів.

- Випускати кулінарну продукцію, збалансовану за основними факторами харчування (амінокислотному, жировому, мінеральному, вітамінному складу).

- Сприяти зниженню відходів та втрат харчових речовин при кулінарній обробці продуктів.

- Сприяти раціональному розміщенню обладнання.

- Продумано організовувати робочі місця.

- Використовувати різні форми розподілення праці на виробництві в залежності від умов і специфіки роботи підприємства та кваліфікації робітників.

- Максимально механізувати та автоматизувати виробничі процеси, скорочувати затрати ручної праці, енергії, матеріалів.

Завдання та обов'язки.

Завідуючий виробництвом безпосередньо керує виробничо-господарською діяльністю колективу з забезпечення ритмічного випуску якісної продукції власного виробництва у належному асортименті.

Проводить роботу з вдосконалення організації виробництва, впровадження прогресивної технології, атестації та раціоналізації робочих місць.

Сприяє підвищенню професійної майстерності кухарів.

Організовує вивчення попиту споживачів з метою забезпечення різноманітного асортименту страв та кулінарних виробів.

Забезпечує робочі місця кухарів технологічними картами із зазначенням рецептури та стислої технології на вироби.

Проводить інструктаж та здійснює постійний контроль за технологією приготування, нормами закладення сировини.

Контролює дотримання працівниками санітарних вимог та правил особистої гігієни, проходження ними медичного обстеження у встановленому порядку.

Здійснює раціональну організацію технологічного процесу, підбір кухарів та інших працівників виробництва, складає графіки виходу на роботу, здійснює бракераж страв.

Контролює складання і своєчасне подання звітності про виробничу діяльність.

Здійснює контроль за правилами та ефективним використанням обладнання, виробничого інвентарю, ваговимірювальних приладів.

Контролює дотримання працівниками правил охорони праці, протипожежної безпеки, внутрішнього розпорядку, виробничої та трудової дисципліни.

Створює сприятливі умови для виявлення творчої ініціативи та активності працівників у досягненні високих результатів роботи.

Вживає заходів щодо підвищення продуктивності праці.

Повноваження завідуючого виробництвом:

1. Вносити на розгляд керівництву пропозиції щодо покращення роботи, пов'язаної з його посадовими обов'язками.

2. Отримувати від керівництва структурними підрозділами інформацію з питань, що входять в його компетенцію.

3. Залучати спеціалістів всіх структурних підрозділів для вирішення покладених на них обов'язків.

4. Вимагати від керівництва підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків.

5. Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства щодо його діяльності.

Відповідальність:

1. За виконання планових показників, з економіки та виробництва, діяльності кулінарних підрозділів.

2. За впровадження технологій, що забезпечують високу рентабельність виробництва, раціональне використання сировини, матеріалів, затрат праці, конкурентноздатність продукції.

3. За роботу підлеглих.

4. За розголос конфіденційної інформації.

Стимулювання праці:

1.За належне виконання посадових обов'язків.

2.Завиконання плану з економіки та виробництва.

3.За відсутність недостач.

Основні правила керівника:

- виділити необхідних людей для делегування повноважень;

- надати, пояснити завдання та навчити співробітника ;

- контроль та надання допомоги.

Як правильно надати доручення співробітникові:

- для того, щоб ваше завдання було виконане, воно повинно містити в собі всі складові SWART:

S - specific (завдання повинно бути чітко визначене, конкретне і зрозуміле).

W - measurable (результати роботи можна виміряти).

A - actionable (виконання завдання можна розкласти на кроки, визначити спосіб його виконання).

R - realistic (завдання повинно бути реальним, потрібним, можливим для виконання).

T - timing (необхідно визначити терміни виконання).

Виходячи з сказаного, сучасному керівнику можна дати такі рекомендації:

- розум необхідний для аналізу ситуацій, оцінки обстановки, постановки задач підлеглим;

- нейтральність потрібна для підпорядкування персоналу організації логіці рішення задач;

- гуманність необхідна для обліку моральних чинників, можливих слабостей підлеглих і вибору відповідних форм дії;

- мужність потрібна для збереження особистої стійкості, готовності
корегувати свій стан, усвідомивши логіку розвитку подій;

- строгість необхідна для підтримки дисципліни і порядку в
організації.

Ділянки безпосереднього керівництва завідуючого виробництвом в магазині мережі «Фуршет» приведені у рисунку 2.6

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Ділянки безпосереднього керівництва завідуючого виробництвом

Робота завідуючого виробництвом на різних точках мережі магазинів «Фур-

шет» буде оцінена відповідно, в залежності від:

- об'ємів роботи завідуючого виробництвом,

- результатів товарообігу (економічних показників даного магазину в порівнянні з іншими магазинами мережі «Фуршет»),

- кількості списань та об'ємів залишків продукції.

Ділянки безпосереднього керівництва менеджера-технолога в магазині мережі «Фуршет» приведені в рисунку 2.7



Рис. 2.7. Ділянки безпосереднього керівництва менеджера-технолога

Виходячи з наведеного слід відмітити, що до керівних кадрів магазину «Фуршет» висуваються необхідні але досить вагомі вимоги. При загальній спланованості всього процесу управління, існує певна диспропорція обов'язків та повноважень окремих управлінських ланок. Тільки менеджеру - технологу підпорядковується чотири переробних цехи.

Таким чином, на основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що на сьогоднішній день, магазини «Фуршет» - відома і популярна мережа магазинів сімейної покупки. В мережі супермаркетів працює великий штат кваліфікованих фахівців, які забезпечують безперебійну і якісну роботу мережі.

Але, наявна лінійно - функціональна організаційна структура має ряд недоліків. По-перше, подібна структура перешкоджає введенню інновацій, і будь - які зміни вимагають значних зусиль керівництва. По-друге, сегментація підсистем викликає їх зайву замкнутість, що перешкоджає функціонуванню організації як єдиної системи. По-третє, структура носить централізований характер, що викликає перевантаження вищого керівництва і вимагає спеціального налагодження прямих зв'язків підсистем. По-четверте, створюються обмежені можливості по підготовці керівників вищого рівня.

На підприємстві використовуються новітні тренінгові форми навчання, але, при вітсутності у працівника певної базавої освіти чи підготовки, тренінгове навчання не приносить очікуваного ефекту. Тому, що узагальнюючий характер цієї системи навчання не дає змоги набути принципово нових знань.

Ще однією проблемою системи навчання персоналу є її масовий поточний характер, без диференціації видів навчання та готовності до нього співробітників.

Навіть у відділі кулінарії та м'ясному цеху які за результатами аналізу є найприбутковішими та стабільно працюючими відділами магазину «Фуршет» існує проблема «перевантаження» керівника відділу та відсутність адекватного поділу повноважень.

Рекомендації щодо подолання існуючих проблем наведені у наступному розділі.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ НАВЧАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ

3.1 Рекомендації щодо вдосконалення системи навчання управлінських кадрів у ДП «Гарантія - Маркет» магазин «Фуршет»

Останнім часом вимоги до рівня кваліфікації керівників у ДП «Гарантія - Маркет» все більш посилюються. Реорганізація структур і скорочення їх розмірів вимушують 20% керівників верхнього рівня збільшити інтенсивність праці в 1,5-2 рази. За даними консультуючих фірм, багато менеджерів не витримують такого навантаження, тому середній стаж роботи менеджера скоротився, як ніколи раніше, до 9 років. Компанія покладає на менеджерів підвищену відповідальність, і вони "горять на роботі" через постійний ризик. Крім того, від них потрібен різнобічний досвід, щоб вони при необхідності могли замінити один одного. Тому, потрібно інформувати поступаючих на роботу про посилювання умов і підвищення вимог до керівників, рівня їх кваліфікації.

Можна передбачити різке збільшення труднощів і зниження результативності в системі підготовки керівників та менеджерів, оскільки протягом 30 років набір курсів і зміст програм змінилися ненабагато. Поступово склалася орієнтація на такі курси, в яких можлива сувора кількісна оцінка результатів (бухгалтерський облік, аналіз фінансової діяльності, теорія прийняття рішень, математичне моделювання, застосування інформаційних систем і т. п.).

Висока кваліфікація в названих дисциплінах є необхідною умовою для успішної роботи фахівців із ступенем магістра в області управління, але далеко не достатнім. Оскільки програми підготовки у області психології управління дозволяють засвоїти навики формування згуртованих груп, нерідко за рахунок придушення інтересів особистості, то загострення конкурентної боротьби вимагатиме від менеджерів не стільки навичків кількісної оцінки заданих альтернатив, скільки постійної націленості на пошук нових, нестандартних шляхів рішення безпрецедентних задач. Для задоволення цього попиту недостатньо відкорегувати учбові програми.

Необхідні:

- корінні зміни співвідношення навчання і практичної роботи в області підприємництва;

- принципові зміни в організації послявузівськой підготовки по підприємництву.

Тенденція розвитку світової економічної кон'юнктури вимагає від керівників нових підходів до роботи. Новітні засоби зв'язку полегшують доступ до електронних систем менеджменту. В той же час, зростає роль правлінь фірм як центрів збору і аналізу інформації і прийняття рішень, що породжує дисбаланси в розподілі повноважень між центром і філіалами.

Вимагають вирішення проблеми розвитку сучасного керівництва, оновлення концепції професійної підготовки і неперервного підвищення кваліфікації управлінців всіх рівнів.

Треба зауважити, що зараз управлінцям, які мають певний досвід роботи, додаткові знання, уміння і навички дають університети, політехнічні вузи і коледжі вищого ступеня з післядипломними курсами. Крім того, діють приватні центри і комерційні курси менеджерів; консультанти по менеджменту, організуючі різні курси, семінари і конференції. До цього додаються спеціальні курси безперервного навчання менеджменту при професійних (технічних, гуманітарних) вузах.

Серед методів навчання перспективними можна визнати моделювання, ролеві ігри, семінари-конференції і ін., тоді як традиційні лекції і дискусії займають все менше місця в учбових курсах.

В майбутньому менеджерам доведеться більше уваги приділяти оцінці зовнішніх дій на організацію, інтегрувати основну діяльність з побічними впливами, не залежними від формального положення співробітників, підсилювати свою лідируючу роль у всіх аспектах і на всіх рівнях функціонування, уміти надихнути працівників і мобілізувати їх енергію на рішення загальних задач.

Виходячи з цих вимог розглянемо три концепції підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів.

Фрагментарний підхід, що не вимагає інвестицій, не пов'язаний з метою конкретних організацій, дає базову підготовку в центрах тренінгу, визнаний неперспективним. Перспективнішим вважається так званий формалізований підхід. Тут підготовка менеджерів розглядається як частина їх кар'єри, поєднується з ресурсними потребами підприємства і особистими прагненнями менеджера. Базові знання доповнюються спецкурсами по розвитку окремих умінь і навичків за допомогою викладачів-тренерів і лінійних (безпосередніх) керівників менеджерів, що навчаються. Найперспективнішим визнаний цільовий підхід до підготовки менеджерів, передбачаючий безперервне навчання для забезпечення рішення задач бізнесу в умовах конкуренції. Тут підготовка тісно пов'язана із стратегією організації і індивідуальними цілями, реалізовуваними за допомогою курсів по вибору і жорстко пов'язаними з характером виконуваної роботи. При цьому відсутній набір директив з боку лінійних керівників, які несуть відповідальність за підготовку менеджерів і проявляють толерантність по відношенню до них.

Структурні зміни в сучасному суспільстві, науково-технічний розвиток, демографічні зрушення пред'являють нові вимоги до системи шкільної, професійно-технічної і вищої освіти, організації безперервної освіти для працюючого персоналу. Нові технології припускають наявність не тільки професійної кваліфікації, але і соціальної компетенції, цивільної відповідальності, уміння бачити взаємозв'язки, творчо мислити. Підприємства в нових умовах повинні розглядати витрати на підвищення кваліфікації свого персоналу як інвестиції в основний капітал, які дозволяють найефективніше використовувати сучасні технології. В умовах, коли, з одного боку, підприємство відчуває гострий недолік в кваліфікованих працівниках і, з іншого боку, збільшується армія некваліфікованих безробітних, професійне навчання - єдиний шлях до працевлаштування, ліквідації нерівності жінок і чоловіків в умовах праці, забезпечення неповної зайнятості жінок, що поєднують роботу з сімейними обов'язками. Додаткові функції перепідготовки кадрів покликана взяти на себе вища школа. Масштаби обсягу безперервної освіти залежать від того, наскільки широко будуть задіяні сучасні засоби комунікації і масової інформації, розробники учбових програм, самі користувачі.

У зв'язку з новими задачами організацій по професійному навчанню, підвищенням вимог до їх працівників ставиться задача безперервного утворення персоналу, що займається професійною підготовкою, перепідготовкою і підвищенням кваліфікації кадрів.

Заслуговує уваги та впровадження на підприємства інформація про французькі курси підвищення кваліфікації для осіб, зайнятих в системі безперервної професійної освіти. Робота курсів побудована так, щоб не відривати слухачів від їх трудової діяльності: термін навчання на них - від двох-трьох днів до більш довгого часу, розподіленого рівномірно на декілька місяців. В деяких випадках слухачі навчаються безкоштовно. Залежно від цілей навчання такі курси можна розділити на чотири категорії:

- що мають педагогічну спрямованість, ставлячі за мету вивчення проблеми взаємостосунків повчальний - вчиться;

- юридичної і організаційної спрямованості;

- для зайнятих у сфері професійної орієнтації;

- направлені на розвиток професійних здібностей навчається, на його самовдосконалення, розробку професійних планів.

За кордоном значення неперервної освіти як важливого чинника в управлінні персоналом сьогодні загальновизнане. Проте на деяких підприємствах все ще схильні розглядати безперервну освіту як чинник, що дестабілізує, і не прагнуть навчати свій персонал, побоюючись його переходу після проходження курсу навчання на інші підприємства.

Разом з тим дослідженнями, проведеними на основі аналізу результатів навчання персоналу магазину «Фуршет» з різним рівнем освіти, з яких 80 % проходили навчання за власною ініціативою і 20 % - по направленню підприємства, було доведено, що безперервна освіта є чинником стабілізації робочої сили на підприємстві.

Пропонується, при проведенні кадрової політики, направленої на стабілізацію кадрів, адміністрації систематично враховувати нові досягнення працівників, оскільки чинники задоволення, мотивації і продуктивності після проходження курсів неперервного навчання виконують важливу роль.

Для правильного планування безперервного утворення працюючого персоналу пропонується, як основа, проведення систематичного аналізу виробничих обов'язків, які повинен виконувати будь-який працівник. Визначається в ході аналізу змісту і умов його праці.

При цьому формулюється:

- перелік окремих виробничих задач, виконуваних працівником;

- детальні характеристики кожної із задач;

- вимоги, що пред'являються до працівника - освіта, кваліфікація, досвід і стаж роботи, права і обов'язки і т. д.;

- опис робочого місця, умов праці, обладнання, сировини, матеріалів і інших компонентів, необхідних для виконання роботи. Виробничі обов'язки звичайно аналізуються шляхом спостереження за діяльністю працівників або шляхом їх досвіду.

Очевидно, що результати аналізу виробничих обов'язків мають принципово важливе значення для підрозділів, що займаються вивченням трудових ресурсів, оскільки на їх основі можна розробляти учбові програми підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів. Ці програми, з урахуванням конкретних результатів аналізу, можна пов'язувати із специфічними вимогами виробництва або з особливостями контингенту слухачів. Результати аналізу виробничих обов'язків можна розглядати також як еталонна вимога до працівника, на основі чого слід оцінювати результати його праці і визначати індивідуальні напрями його перепідготовки або підвищення кваліфікації.

Для того, щоб сформувати рекомендації по удосконаленню системи професійного навчання, потрібно, проаналізувати головну рушійну силу до активної

праці і корпоративного життя персоналу - заробітну платню.

Система оплати праці у магазині «Фуршет» являє собою гнучкий компенсаційний пакет, який складається із заробітної плати, що включає постійну частину, змінну частину й соціальний пакет.

Розмір тарифного окладу встановлюється на підставі тарифної сітки й залежить від посадової категорії, тарифного рівня і діючого значення мінімального тарифного окладу.

Надбавки носять тривалий характер (як правило, рік) і встановлюються окремим співробітникам магазину в розмірі від 10 до 50% місячного посадового окладу за:

- високі трудові успіхи;

- виконання унікальних обов'язків;

- ключові компетенції (високий професійний рівень);

- підвищену матеріальну відповідальність.

Доплати носять короткочасний характер (тиждень, місяць, квартал) і встановлюються окремим співробітникам магазину за:

- виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника;

- понаднормові роботи, у т.ч. у вихідні й святкові дні;

- сумісництво посад;

- наставництво;

- виконання обов'язків, що вимагають підвищеної відповідальності.

Особливо на рівень заробітної плати впливає категорія оплати та група преміювання. За допомогою навчання співробітникам дається змога підвищувати категорію оплати, але не більше 1 разу за 6 міс. Підвищується категорія за результатами тестування та атестаційних екзаменів, що проводяться як підсумковий контроль для вирішення підвищення категорії оплати, яку можливо підвищувати не більше як 1 раз за 6 місяців.

Таким чином, спочатку потрібно мотивувати співробітників до навчання, розробивши більш гнучку систему оплати праці по підвищенню категорії її оплати, а також розробивши ряд категорій преміювань співробітників, які залежатимуть тільки від витраченої кількості годин на навчання та результатів цього навчання.

Далі потрібно удосконалити організаційну структуру системи навчання персоналу, а особливо розробивши заходи щодо централізації системи.

По-перше, потрібно виокремити всі системи навчання, які будуть підпорядковуватися тільки одному підрозділу.

По-друге в регіональних підрозділах магазину «Фуршет» створити відділи, які будуть займатися організацією та проведенням тренінгів, семінарів та програм навчання з урахуванням особливості регіону в якому працює підрозділ.

Створити декілька проектів або удосконалити існуючі, щодо більшої доступності для всіх працівників магазину «Фуршет» (тобто різних категорій: від керівника - до фасувальника), а також потрібно ввести зовнішні проекти у систему корпоративного навчання.

Під час впровадження методів потрібно приділити увагу пом'якшенню проведення семінарів - практикумів та тренінгів, щодо збільшення рівня «свободи слова» слухачів - учасників семінару, що дасть змогу знайти більш продуктивні ідеї, які будуть створенні командою робітників, що мають знання щодо проблем в роботі. Та, особливо, при проведенні семінарів - практикумів та тренінгів потрібно, щоб тренер, який проводе даний семінар або тренінг, був із новоствореного відділу навчання, а з головного офісу був професійний представник, який би слідкував за проведенням семінару та виявляв недоліки тренера під час роботи, та після семінару зміг довести до тренера та керівника недоліки та проблеми проведених семінарів, щоб у подальшому їх уникати.

Щоб реалізувати вище зазначенні задачі керівникам магазину «Фуршет» та спеціалістам з професійного навчання потрібно зробити багато зусиль щодо:

- розробки плану проведення тренінгів, при якому потрібно враховувати їх частоту повторення, роблячи акцент на їх збільшення;

- обговорення новостворюваних приказів та розпоряджень з персоналом, який безпосередньо буде його виконувати.

- створення професійних груп, щодо надання повної інформації з особливостей новостворених навчальних курсів, проведення семінарів, тренінгів і т.п

3.2 Заходи по підвищенню ефективності навчання

Основним захадом для підвищення ефективності навчання у ДП «Гарантія - Маркет» магазин «Фуршет» рекомендується впровадити систему оцінки готовності персоналу до певного виду навчання. Результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення співробітників, їхнього навчання і розвитку. Адже основною проблемою виступає отримання високого результату від системи навчання керівників та персоналу підприємства.

Для проведення оцінки персоналу щодо готовності до навчання, пропонуємо поділити поняття готовності на такі складові:

1. Здібності - це наявність у співробітника:

- знань;

- досвіду;

- навиків, які необхідні для виконання конкретних завдань.

2. Настрій - це:

- мотивація;

- впевненість у собі;

- ентузіазм співробітника по відношенню до конкретних завдань.

Кожному працівникові підприємства в більшій чи меншій мірі властивий або великий рівень знань та навичок, або позитивний настрій на роботу та ентузіазм у навчанні. На сьогоднішній день, в стані постійних змін, система навчання та виховання персоналу повинні набути гнучкого, ситуативного характеру. Здійснюючи свій вплив на працівника відповідно до його готовності навчатись, вдосконалюватись.

На основі вищезазначеного, можна сформувати чотиви базові типи готовності співробітника до навчання та виконання завдань (див.рис. 3.1).

У такому вигляді ми отримаємо чотири спрощених типи готовності співробітників:

Тип 1. Це така категорія співробітників, які мають ентузіазм і бажання навчатися та працювати. Але при великому рівні настрою, цей тип працівників майже не має досвіду та певного рівня навичок та умінь. До цього типу працівників можна віднести новачків, які ще не здобули певних здібностей, але мають бажання вдосконалюватись.

Тип 2. Це така категорія співробітників, які не мають необхідних здібностей та не виявляють бажання здобути їх. Це, так би мовити, баласт під-приємства. Нажаль, цей тип працівників присутній у ДП «Гарантія - Маркет» магазин «Фуршет».

Тип 3. Співробітники цього типу, мають високий рівень знань, досвіду та умінь, але не мають настрою до навчання. Такі працівники, при великому рівні професіоналізму, за певних причин були демотивовані і не показують великих результатів праці та прагнення навчатись. Це можуть бути працівники передпенсійного віку, працівниці які мають піти у дикретну відпустку, тощо.

Тип 4. Таких працівників можна назвати «золотим фондом» підприємства. Співробітники демонструють високий рівень професіоналізму, проявляють зацікавленість у навчанні, охоче беруть на себе відповідальність. Це та категорія працівників на яких керівництво впевнено делегує ряд повноважень і отримує гідний рівень їх виконання.

Відповідно до запропонованих типів співробітників, рекомендується спрямовувати навчання відповідно до готовності працівників.

Адже, максимальний єфєкт принесе система навчання адекватна готовності працівників магазину «Фуршет». Наприклад системи спрямовані на підвищення рівня практичних навиків та здібностей краще викоритсовувати при підготовці працівників 1 та 2 - го типу, а для працівників 3 - 4 - го типу такі форми навчання матимуть демотивуючий характер. І навпаки, системи спрямовані на моральне заохочення, підтримання загального духу та впевненості не дадуть результатів із 1 - 2 - гим типом працівників, бо крім загальної спрямованості цим працівника слід здобути знання та навики.

Впровадження такої оцінки персоналу не може розглядатися у відриві від інших заходів. Для того, щоб змінити формальне ставлення багатьох працівників до навчання, та до оцінки ефективності їхньої діяльності, необхідно закріпити зв'язок між оцінкою рівня працівника та оплатою праці, що має бути пов'язане з розробкою чітких регламентів діяльності і встановленням на їх основі конкретних критеріїв і показників.

ВИСНОВКИ

Неперервна освіта як один із основних глобальних викликів ХХІ століття виступає умовою всебічного розвитку особистості, засобом реалізації її здібностей, а також удосконалення раніше здобутих знань, умінь і навичок. Саме вона розв'язує комплекс завдань, спрямованих на задоволення інтересів громадян у постійному підвищенні професійного рівня відповідно до кон'юнктури ринку праці, соціальний захист, забезпечення потреб суспільства і держави у висококваліфікованих конкурентноcпроможних фахівцях.

Динамічний процес суспільного розвитку у всіх країнах тісно пов'язаний з швидкою зміною кількісних параметрів національних систем освіти (зокрема, масовим розповсюдженням обов'язкового середнього, а також вищої освіти), виникненням нових концептуальних підходів до організації, змісту і методів навчання, його збільшеною технічною оснащеністю.

Більшість форм підвищення кваліфікації пов'язана з конкретними змінами в техніці, технології, організації, асортименті продукції. Розрив, що росте, в часі між перепідготовкою і намічаними змінами не змінює суті цієї залежності. Принципу неперервності навчання більшою мірою відповідають постійно діючі форми підвищення кваліфікації. Їх відмінність від звичайних форм полягає у тому, що періодичність підвищення кваліфікації не ув'язується з поточною або навіть планованою технико-організаційною перебудовою даного підприємства. Західні економісти вивели пряму залежність періодичності постійно діючих курсів від ступеня наукоємкої виробництва.