Тема 6. Мотивация деятельности в организациях туризма

6.1 Сущность мотивации в менеджменте

6.2 Содержательные теории мотивации

6.3 Процессуальные теории мотивации

6.1 Сущность мотивации в менеджменте

Для эффективного функционирования фирмы не достаточно лишь хорошо спланировать и организовать деятельность отделов, сотрудников фирмы. Необходимо также координировать работу и создавать такие условия, чтобы люди выполняли их. Руководитель всегда пользуется мотивирующими средствами в своей деятельности. В отношении управления можно дать следующие определения мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения поставленных целей.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих на предприятии, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование работников, обобщается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их развития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры туристских организаций должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы сотрудников трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

разнообразие работы по содержанию;

рост работников туристской организации;

расширение профессиональной классификации работающих;

внутреннее удовлетворение от полученных результатов;

материальное поощрение;

возможности проявление инициативы;

осуществление самоконтроля;

необходимость мер наказания;

повышение ответственности;

социальная значимость.

Задолго до того, как понятие «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения целей фирмы. Самым первым был метод поощрения и наказания (кнута и пряника).

Еще в древности короли держали награду перед глазами предполагаемого героя за ту деятельность или подвиг, который он совершил во блага государства и отечества.

Или короли беспощадно наказывали тех, кто посмел ослушаться их или делал что-то непристойное.

Эти способы успешно применялись до конца XIX века. Но простой пряник, который только удовлетворял семьи, борющиеся за выживание, с конца XIX века не всегда заставлял человека трудиться результативнее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения мотивации в психологическом аспекте.

С появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие выгоды сулит применение психологических мотивов и что мотивация по типу поощрения и наказания является недостаточной.

После долгих лет изучения Мэйо пришел к выводу, что зачастую необходимо улучшение условий труда, а не увеличение вознаграждений за него.

Например: установление 10 минутных перерывов для отдыха в одном из отделах туристской организации показала свои результаты немедленно. Они были впечатляющими:

текучесть рабочей силы резко сократилась;

улучшилось моральное состояние рабочих;

сильно возросла выработка.

Таким образом, можно сказать, что изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду в общей массе. Потому создаются модели мотивации по двум категориям: содержательные и процессуальные.

6.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребителями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Основой содержательных теорий мотивации выступает вопрос: что может побудить действовать человека так, а не иначе. Здесь необходимо рассмотреть работы Абрахама Маслоу и Фредерика Геруберга.

Более современные - процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания и познания. Основой процессуальных теорий служит ответ на вопрос: как можно побудить человека выполнить ту или иную деятельность. Рассмотрим в этом контексте модель Портера-Лоулера, теории ожидания и справедливости.

Хотя эти теории и расходятся по роду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Сначала рассмотрим, что представляет собой вознаграждение, потребности.

Потребность - это физиологический или психологический недостаток чего-либо, который человек стремиться выполнить.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у каждого человека специфическое. Могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее дает удовлетворение работой (чувство достижения результатов, содержательность и значимость работы, самоуважение, общение с людьми и др.). Внешние возникают не от самой работы, а дается фирмой (зарплата, продвижение по службе, статус за престиж, похвала, материальное поощрение и др.).

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к работе и отвечают на вопрос: что побуждает человека действовать именно так, а не иначе.

Здесь наибольшее значение имели работы 3-х человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Теруберга и Дэвида МакКлелонда.

Иерархия потребностей по Маслоу.

Маслоу понял, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на 5 основных категорий.

Пирамида А. Маслоу.

Физиологические потребности: потребности в еде, воде, доме, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем: потребности в защите от различных видов опасностей со стороны окружающего мира, уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Уверенность в завтрашнем дне: надежная работа с последующим пенсионным обеспечением.

Социальные потребности, чувство социальной принадлежности и взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

Потребности в уважении: уважение со стороны окружающих, признание, потребности в самоуважении, в личных достижениях.

Потребности самовыражения - потребности квалификационного и служебного роста, реализации своих возможностей и творческих способностей.

По теории Маслоу все эти потребности находятся в виде строгой иерархической структуры. Но в каждый конкретный момент времени человек стремиться к той потребности, которая более важна в данный момент.

Двухфакторная теория Герцберга.

Герцберг разделил потребности на 2 категории: гигиенические факторы и мотивация.

Таблица 2

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей человека средой, в которой осуществляется работа.

Мотивация - с характером и сущностью работы.

Можно провести соотношение теории потребностей Маслоу и Герцберга.

Таблица 3

Сопоставление теорий А. Маслоу и Ф. Герцберга

Самовыражение Уважение	Мотивирующие Факторы
Социальные потребности Потребности в безопасности и уверенности в будущем Физиологические	Гигиенические факторы

Эти обе теории имеют много общего. Происходит соотношение мотивирующих факторов со вторичными за минусом социальных. Гигиенические - с первичными плюс социальные факторы.

Различие в том, что Маслоу рассматривает гигиенические факторы Герцберга как первичные, а Герцберг говорит, что на них человек обращает внимание только, когда чувствует несправедливость в их реализации.

6.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации отвечают на вопрос: как можно побудить человека выполнить ту или иную работу.

К ним относятся: теория ожидания В. Врума, теория справедливости, модель Портера - Лоулера и др.

Теория ожиданий.

Предложена В. Врумом в 1964 г. Он считал, что стимул эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека.

Стимул (мотив) - побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь.

Вознаграждение - компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.

Стимул = 1 + 2 + 3

1 - ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату,

2 - ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение,

3 - ожидание того, что вознаграждении будет иметь достаточную ценность.

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными.

1. Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

2. Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

3. Изучать потребности подчиненных, чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости.

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость - большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:

устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;

разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Модель Портера - Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

Наиболее важный вывод Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Хотя менеджеры считают, что удовлетворение ведет к результативной работе (т.е. наоборот), вернее более удовлетворенные рабочие трудятся лучше.

Результативность труда работника зависит, по мнению Портера и Лоулера от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей и оценки им своей роли. Объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет непременно получено.

Тема 7. Миссия и цели организации сферы туризма

7.1 Миссия туристской организации: смысл, элементы

7.2 Суть, виды, классификация целей организации сферы туризма

Блага везде и повсюду зависит

от соблюдения двух условий:

1.правильного установления конечных целей;

2.отыскание соответствующих средств,

ведущих к конечной цели.

Аристотель.

7.1 Миссия туристской организации: смысл, элементы

Смысл установления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на достижении желаемых результатов, решить, что наиболее приемлемо и полезно в данной ситуации. Четко сформулированные цели отличают противостояние поминутным требованиям ситуации или желаниям людей.

Глобальная цель предприятия - четко выраженная причина его существования - представляет его миссию.

Миссия - это общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить.

Объективная необходимость выбора миссии признана была выдающимся менеджером Генри Фордом. Он сформулировал миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

В теории и практике менеджмента сложилось два понимания миссии туристской организации. В первом, широком смысле миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.

Миссия может рассматриваться также как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать следующие основные элементы миссии туристского предприятия.

краткая история фирмы, описание области ее деятельности;

целевые ориентиры;

философия фирмы, стиль поведения:

* по отношению к потребителям (какова система ценностей; каковы обязательства перед обществом);

по отношению к работникам (какие обязательства перед работниками берет на себя фирма; насколько высоко она ценит своих сотрудников);

в отношении с партнерами (какова система ценностей и деловая этика);

преимущества по сравнению с конкурентами;

внешний образ (насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития).

Таким образом, в миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества в целом и конкретно для сотрудников. Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Миссия играет важную коммуникационную роль -- как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей). Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия.

Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность туристского предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашается руководителем предприятия, на ежегодном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этап стратегического управления.

Миссия может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?» Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент, но и в будущем.

В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской фирмы:

производство и реализация туристских продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода;

наша цель -- это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха;

¦ качество -- неотъемлемая часть нашей продукции и услуг;

¦ закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма.

Например, миссия цепи престижных отелей Leading Hotels of the World (LHW) была сформулирована следующим образом: «Мы -- крупнейшая и единственная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, иная. Например: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».

В целом можно отметить, что миссия образует фундамент для установления целей туристской организации, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

7.2 Суть, виды, классификация целей организации сферы туризма

Общеорганизационные цели -- это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления их реализацией. Для них характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный период времени;

конкретность и измеримость, то есть возможность их представления не только качественно, но и в количественных показателях;

непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

гибкость, способность к корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

адресность и контролируемость.

Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач:

укрепить лидирующие позиции на рынке: привлечь новых членов и поставщиков, усилить стимулирование продаж, в том числе с помощью рекламной кампании;

увеличить прибыль на … %, снизить затраты на … %, улучшить систему контроля качества, добиться скидок от поставщиков.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей, обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые -- перед подразделениями.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:

определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;

цели по основным видам хозяйственной деятельности;

цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево» (рис. 5), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1.1, 1.2, 1.3), что, в свою очередь, требует осуществления целей специфических (например, 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2), а они в свою очередь делятся на задачи, реализуемые в текущей деятельности (1.1.1.1., 1.1.1.2., 1.1.1.3 и т.д.).

Построение дерева целей осуществляется по следующим правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата (миссия);

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

¦ при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

¦ подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

¦ фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем низшего. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.

Исходя из миссии, руководство туристской фирмы разрабатывает цели и редактирует их.

Постановка цели - это не такая простая задача. К целям предъявляется ряд требований:

1. цели должны быть конкретными и измеримыми;

2. цели должны быть дифференцированы во времени и иметь достаточно четкие рамки;

3. цели должны быть достижимыми;

4. цели не должны быть противоречивыми и др.

Цели должны органично вписываться в общие условия деятельности фирмы и пересматриваться вместе с их изменениями.

Количество и разнообразие целей и задач очень велико, и для их определения необходим комплексный, системный подход, предполагающий их классификацию (табл.4 ).

Таблица 4

Классификация целей

Признак классификации	Вид
По степени важности	Стратегические; тактические
Исходя из периода времени	Долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные
По содержанию	Технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные
По форме выражения	Количественные; качественные
По уровню, к которому они относятся	Общие; специфические

Система целей туристского предприятия -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей.

Система целей туристского предприятия может включать:

- общие цели туристского предприятия, которые включают общеорганизационные цели;

- специфические цели туристского предприятия.

Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие, как:

обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов услуг;

разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;

обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и др.

В состав общих входят прежде всего генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и 4-6 общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как:

вклад в реализацию миссии организации;

возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов;

величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации;

число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок самостоятельных рангов каждой из них и их вклада в процентах или в долях единицы в итоговый результат, а затем расположения в порядке убывания полученных баллов.

Таким образом, в процессе формирования и развития предприятия ставится множество целей, имеющих определенную соподчиненность (иерархичность) и приоритетность реализации с учетом ограничений по времени, финансам, ресурсам.

Тема 8. Стратегическое управление организациями туризма

8.1 Необходимость использования стратегического менеджмента в туристских организациях

8.2 Содержание, характеристика стратегического управления

8.1 Необходимость использования стратегического менеджмента в туристских организациях

Управление системой туризма и отдельными туристскими предприятиями должно базироваться на стратегическом (спроецированном на будущее) видении и предвидении. На основе видения, являющегося ведущей идеей управления, разрабатывается политика туристского предприятия, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие туристской структуры и отдельных туристских предприятий.

Современный этап экономического развития в нашей стране характеризуется масштабными изменениями в экономике, которые осуществляются короткие сроки, с высокими темпами накопления как положительных, так и отрицательных последствий в производственной деятельности. Также возникают и разрушаются противоречия и напряженность в социально-экономических процессах. Вместе с этим интенсивно появляются новые возможности развития и изменения внешних условий туристических фирм.

Все это ставит перед туристскими организациями задачи обеспечения эффективной адаптации к меняющимся условиям для прогрессивного развития предприятий и быстрого устранения возникающих негативных явлений.

Одна из сложных проблем, возникающих в условиях трансформационных преобразований в социальной, политической и экономической жизни перед туристскими организациями - как предвидеть опасности и как выработать хозяйственную политику и стратегию туристского предприятия, которые способствовали бы развитию, продвижению туристской организации?

Действия туристского предприятия и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все в мире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Для этого, в первую очередь необходимо хорошо разбираться в терминах стратегического менеджмента.

8.2 Содержание, характеристика стратегического управления

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако это термин за последние десятилетия широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется предприятия при принятии управленческих решений. Стратегию можно рассматривать как для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей предприятия.

Суть стратегического управления заключается в том, что на предприятии, с одной стороны существует четко организованное, комплексная, стратегическая, планирование, с другой структуре управление фирмой адекватно формальному стратегическому планирование и постоянно так, чтобы обеспечить выработку долгосрочную стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегический менеджмент представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством туристской организации, которые ведут в разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей.

Предметом стратегического планирования является самые важные для будущего предприятия решения, а задачи стратегического планирования.

В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественное определенное направление развития фирмы, касающееся сферы деятельности фирмы, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящие фирмы к её целям.

Если цели предприятия туризма определяют то, к нему стремиться предприятие, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия даёт ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Стратегия вместе с тем, что он определяет направление в сторону конечного состояния фирмы, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно - хозяйственную деятельность по избранному пути.

Сущность стратегического управления отражает идея необходимости сосредоточения центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Конечной целью стратегического менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса в настоящее время и определения перспектив на будущее. Также цель стратегического менеджмента - постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем.

К задачам, решаемым в стратегическом менеджменте, относятся следующие:

- определение конкретных целей развития туристской фирмы;

- выявление приоритетных целей, их очередности и последовательности решения;

- разработка стратегий развития фирмы хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых и предполагаемых проблем на различных временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением поставленных целей и задач.

Выполнение задач по достижению намеченных целей получает оценку на туристском рынке путем способности удовлетворения потребностей туристов и привлечения прибыли самой туристской организацией.

Тема 9. Система и структура управления туризмом. Проектирование туристской организации

9.1 Система управления туризмом

9.2 Структура управления туризмом

9.3 Проектирование организационных структур

9.1 Система управления туризмом

На основе теории систем попытаемся разложить комплексную общую систему туризма на составляющие ее подсистемы. Когда говорят системная теория, то возникает вопрос: что же вообще представляет собой система? Например, куча песка не является системой. Песок можно перемешать, добавить горсть или забрать, но куча все равно останется. В системе это невозможно, так как при каких-либо изменениях поменяются связи между ее частями, а, следовательно, и ее целостный характер.

Чтобы дать определение понятию система, можно сказать, что система -- это упорядоченная совокупность элементов, между которыми существует или может быть создана тесная взаимосвязь.

Применительно к системе туризма можно сказать, что это совокупность и единство отношений и явлений, происходящих в туристской отрасли. Таким образом, система туризма представлена системой отношений, в которой туристские предприятия, организации и регионы взаимодействуют с внешней средой.

Схематически взаимозависимости и воздействия в системе туризма представлены на рис.6.



Рис. 6. Система управления туризмом

В основе системы туризма лежат две субсистемы: субъект туризма и объект туризма. Под субъектом туризма понимается участник туристского мероприятия, или турист, который ищет возможности удовлетворения своих потребностей путем получения специфических туристских услуг. Названные услуги предоставляются объектом туризма. Под объектом туризма понимается все то, что может стать для субъекта туризма (туриста) целью путешествия. Это может быть туристский регион широкой или узкой специализации со всеми его туристскими структурами.

Система туризма существует в общественном окружении. Окружающий систему туризма мир представлен экономикой, экологией, технологиями, политикой и социальной системой. Перечисленные системы общественного окружения оказывают сильное воздействие на туризм, хотя они и не являются единственными.

Зависимость туризма от внешней среды - одна из самых значительных его характеристик и особенностей. Как между субсистемами, так и между внешними системами и системой туризма существуют определенные взаимосвязи.

Поскольку между системой туризма и внешним миром, в котором существует туризм, существуют определенные взаимосвязи, то можно утверждать, что туризм -- это открытая система, которой можно и нужно управлять, используя методы и принципы современного менеджмента.

Таким образом, туризм как открытая система находится во взаимосвязи с внешним миром, представленным такими общественными системами, как экономика, экология, социальная среда, политика и технологии. Система туризма подразделяется на две субсистемы: субъект управления туризмом и объект управления туризмом.

Рассматривая влияние внешней среды на туризм, следует иметь в виду, что оно не везде одинаково. Для менеджмента важно выявить наиболее существенные факторы внешнего воздействия и выработать эффективные способы реагирования на них. Рассмотрим взаимозависимость системы туризма и внешней среды (общественного окружения).

9.2 Структура управления туризмом

Туризм -- это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой -- значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -- горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 7.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала -- людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа «управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), -- чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем -- 50 и на низшем -- около 70% общего времени менеджеров.

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный -- на принятие решений по специальности. Так, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

Как уже было отмечено ранее, элементами организационной структуры предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.

9.3 Проектирование организационных структур

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические задачи, но и организационные структуры. С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся в наличии средства и обеспечить необходимые для рационального использования ресурсов порядок и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

Наряду с целями и стратегиями туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы: характеристику окружающего мира; характеристику организации; личные характеристики исполнителей. С точки зрения рамочных условий они могут оказывать большое влияние на выбор формы туристской организации.

Окружающий мир и туристская организация. Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики:

- на рынках сбыта -- средние показатели роста туристской отрасли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса. В связи с этим особенно заметны усилившиеся стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск;

- на рынках занятости -- несмотря на безработицу в некоторых других отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиничных хозяйствах возросли расходы на оплату труда); увеличились расходы за пользование сооружениями, энергией и сырьем; развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы и средства управления производством, а также ускоряющие обработку информации.

В связи с расширением этих тенденций большинство туристских организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание следует уделять постоянному изменению ими своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

Сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой ею работы, разнообразие услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации. Уровень образования, структура потребности и позиция сотрудников являются условиями формирования организации, и, прежде всего, тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организаций. Так, например, в сезонных гостиницах сочетание сильно иерархической организации со сравнительно авторитарным стилем управления можно объяснить тем, что эти предприятия имеют более высокий оборот персонала и низкий по сравнению с другими отраслями уровень квалификации сотрудников. Кроме того, гостиницы сейчас, как и в былые времена, проявляют ярко выраженную профессиональную гордость, а квалифицированный персонал сохранил глубоко проникшее в него иерархическое мышление.

Необходимо также указать и на то, что нынешнее время перемен обусловливает необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он, прежде всего, должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Пер вый этап -- анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

- принципы управления -- соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления -- перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления -- усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность -- изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организации,_отстранение структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап -- проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

- структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать иска_ентов управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

- экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

- гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

- устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по

- данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап -- оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности туристской организации.

Тема 10. Информационное обеспечение менеджмента в индустрии гостеприимства и туризма

туризм менеджмент гостеприимство

10.1 Понятие информационное обеспечение

10.2 Направления использования информационных технологий в туристских организациях

10.3 Структура информационной деятельности в туризме

10.4 Компьютерные сети и система телекоммуникаций

10.1 Понятие информационное обеспечение

В настоящее время информационные технологии используются в сфере социально-культурного сервиса и туризма весьма широко. По общему мнению специалистов, информационные технологии становятся одним из ключевых элементов системы управления предприятием сферы сервиса.

Распространению компьютерных средств обработки информации способствует специфика услуг, являющихся основным объектом купли-продажи на туристском рынке. Услуга обладает свойством неосязаемости, то есть ее невозможно увидеть, попробовать, испытать до момента оказания. Туристская услуга имеет еще и дополнительную особенность: между моментом покупки туристом права на нее и ее оказанием проходит некоторое время.

Клиент турфирмы выбирает тур, основываясь на информации, которой он располагает. Задача турфирмы -- предоставить достоверную, полную, актуальную информацию об услугах тура. Это повышает доверие покупателя к ним, что способствует росту заинтересованности и улучшению продаж. Существенную помощь в предоставлении информации могут оказать информационные технологии.

Хотелось бы отметить, что одна из основных причин интенсивного развития информационных систем индустрии туризма кроется в особенности туристского рынка -- в географической распределенности субъектов рынка и одновременной необходимости оперативного обмена информацией между ними. Туризм -- одна из сфер, в которой очень востребованы технологии работы онлайн.