Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту. Сутність кадрового менеджменту. Об'єкт і суб'єкт управління
• 2. Особливості та роль персоналу в досягненні конкурентоспроможності сучасних організацій
• 3. Зміст понять "трудові ресурси", "персонал","кадри"
• 4. Основні підсистеми управління персоналом, їх характеристика
• 5. Принципи побудови системи управління персоналом, що характеризують вимоги до формування цієї системи
• 6. Принципи побудови системи управління персоналом, що визначають напрямки розвитку цієї системи
• 7. Нормативно-методичне та правове забезпечення системи управління персоналом сучасної організації. Етапи історичного розвитку управління персоналом. Основні моделі кадрового менеджменту
• 8. Співвідношення та зміст концепцій "управління кадрами", "управління персоналом", "менеджмент персоналу", "управління людськими ресурсами"
• 9. Особливості технократичного підходу до управління персоналом організації. Характеристика гуманістичного підходу до управління персоналом організації
• 10. Стратегічні наміри та напрямки як елементі кадрової стратегії 21 ст.
• 11. Чисельність персоналу: нормативний, штатний, фактичний склад працівників. Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників
• 12. Колектив як соціальна група. Принципи формування та етапи розвитку колективу сучасної організації
• 13. Корпоративна культура в системі управління персоналом. Види організаційних культур, що впливають на ефективність діяльності персоналу
• 14. Сутність та стадії згуртованості колективу організації. Фактори, що впливають на згуртованість колективу
• 15. Сутність та значення соціального розвитку колективу. План соціального розвитку колективу організації, його зміст, характеристика основних розділів
• 16. Стратегія управління персоналом. Взаємозв'язок стратегії розвитку організації та персонал-стратегії
• 17. Сутність стратегічного планування людських ресурсів, його етапи
• 18. Сутність кадрової політики організації, її цілі, завдання та основні напрямки
• 19. Кадрова політика, її різновиди. Основні вимоги щодо кадрової політики. Фактори, що впливають на формування кадрової політики організації
• 20. Етапи побудови кадрової політики організації. Реалізація кадрової політики через кадрову роботу. Характеристика складових кадрової роботи
• 21. Служба персоналу в організації, її основні функції, статус, організаційна побудова та принципи розподілу повноважень. Взаємозв'язок кадрової служби з іншими підрозділами організації
• 22. Сутність кадрового планування, його цілі, завдання та заходи
• 23. Оперативний план роботи з персоналом в організації, характеристика його етапів
• 24. Зміст понять "вакансія", "посада", "професія", "кваліфікація", "спеціальність"
• 25. Планування чисельності персоналу. Визначення якісної та кількості потреби в персоналі організації. Методи розрахунку кількісної потреби у персоналі
• 26. Аналіз внутрішніх та зовнішніх джерел покриття майбутніх потреб у персоналі. Шляхи покриття потреби в персоналі організації, їх характеристика та застосування
• 27. Планування витрат на персонал організацій
• 28. Управління персоналом як управління компетенцією організації. Етапи попередньої підготовки до реалізації процедур наймання, відбору та прийому персоналу в організацію
• 29. Характеристика методів оцінки та відбору кандидатів на посаду

1. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту. Сутність кадрового менеджменту. Об'єкт і суб'єкт управління

Одним з найважливіших складових елементів менеджменту підприємства є управління персоналом як система ефективного управління працівниками і їхньою діяльністю. Головним елементом усієї системи управління є персонал, який одночасно може бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Останнє являє собою основну специфічну особливість управління персоналом.

Управління персоналом являє собою процес планування, наймання, оцінювання, розвитку та мотивації персоналу, спрямований на ефективне його використання та досягнення цілей підприємства і працівників.

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає такі основні функції:

визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом;

визначення засобів, форм і методів досягнення цілей;

організація роботи щодо виконання прийнятих рішень;

контроль виконання запланованих заходів;

мотивація персоналу;

координація розроблених заходів.

Сутність кадрового менеджменту

Мета і функції кадрового менеджменту можна розділити на чотири цільові напрями: економічні (отримання прибутку, від реалізації продукції (послуг); соціальні (досягнення найвищого ступеня задоволення соціальних потреб персоналу); науково - технічні (забезпечення сучасного науково - технічного рівня операційної системи, впровадження новітніх технологій і інше); виробничо-комерційні (виробництво і реалізація конкурентозахищеної продукції / послуг / в необхідному обсязі).

Суб'єкт управління направляє об'єкту управління імпульси впливу, які містять у собі інформацію щодо того, як повинен функціонувати надалі об'єкт управління. Дані імпульси будемо називати управлінськими командами.

Об'єкт управління отримує управлінські команди і функціонує у відповідності до змісту даних команд.

2. Особливості та роль персоналу в досягненні конкурентоспроможності сучасних організацій

В сучасних умовах у результаті бурхливого розвитку конкуренції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках, забезпечення конкурентоспроможності підприємств набуває особливої актуальності.

Конкурентоспроможність підприємства формується за рахунок багатьох внутрішніх факторів. Персонал завжди був і є головним ресурсом підприємства, а отже і трудові ресурси є головним фактором формування та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Вплив трудового потенціалу на діяльність підприємства безперечний. Від забезпеченості підприємства достатньою кількістю робітників необхідного рівня кваліфікації та досвіду, залежить рівень продуктивної діяльності підприємства.

Без людського фактору немає організації.

Для досягнення більш стійкого конкурентного становища підприємство повинне постійно розробляти програми розвитку персоналу. Тобто таких програм, які забезпечували працівникам задоволення багатьох потреб, розвиток і підвищення професійного й загальноосвітнього рівня.

В умовах посилення конкуренції на ринку важливого значення набувають такі складові конкурентоспроможності персоналу підприємства, як освіта, професійні знання, уміння та практичні навички; відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини вимогам професії. Одним із завдань управління розвитком персоналу є забезпечення організації тими працівниками, які здатні реалізувати стратегію управління компанії, мають для цього необхідні здібності та компетенцію

Потрібно розуміти, що досить важливою умовою формування ефективної команди є постійний розвиток персоналу, що в майбутньому обов'язково призведе до ефективної кадрової політики, це в свою чергу до високого рівня кваліфікації персоналу, що, як уже відомо, призведе до ефективного виробництва та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства.

Підвищення конкурентоспроможності персоналу є процесом, до якого прагнуть і самі працівники, і підприємства, в якому вони працюють. Отже, основним чинником, що формує конкурентоспроможність підприємств є саме трудові ресурси. Трудовими ресурсами потрібно управляти відповідно до їх особливостей та умов зовнішнього середовища. Ефективними мають бути стратегічні плани щодо управління персоналом, створюватися новітні системи розвитку, заохочення та перекваліфікації найманого персоналу. Саме тому трудові ресурси слід розглядати не лише з економічного, але і з соціального аспекту. \

3. Зміст понять "трудові ресурси", "персонал","кадри"

Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).

Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності. Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).

кадровий менеджмент персонал управління

Кадри - Постійний склад штатних кваліфікованих працівників, які пройшли попередню професійну підготовку, володіють спеціальними знаннями, трудовими навичками або досвідом роботи у вибраній сфері діяльності"

4. Основні підсистеми управління персоналом, їх характеристика

Управління персоналом - багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих шлей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління - це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів, одночасно виступати як об'єктом так, і суб'єктом управління є головною специфічною особливістю управління.

Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).

Підсистема - це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але направлена на вирішення загальної мети.

Традиційно виділяють такі підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами.

1. Підсистема загального та лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами.

2. Підсистема планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики та стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами.

3. Підсистема управління підбором та обліком персоналу. Здійснює організацію підбору персоналу, співбесіди, оцінки, відбору, обліку зарахування, переміщення, заохочення та звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловиробництво системи управління персоналом.

4. Підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.

5. Підсистема забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці, військової охорони організації та окремих посадових осіб.

6. Підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування.

7. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування та тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках, форм морального заохочення персоналу.

8. Підсистема управління соціальним розвитком. Здійснює організацію суспільного харчування, житлово-побутове обслуговування, розвиток культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими закладами, організацію соціального страхування.

9. Підсистема розвитку організаційної структури управління.

10. Підсистема правового забезпечення.

11. Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

5. Принципи побудови системи управління персоналом, що характеризують вимоги до формування цієї системи

Принципи, які характеризують вимоги до формування систем управління персоналом - основні теоретичні положення, які передбачають зумовленість функцій управління персоналом цілями організації (функції управління персоналом формуються та змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей організації); первинність функцій управління персоналом (склад підсистем і організаційна структура системи управління персоналом організації, вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників і їх чисельності залежать від змісту, кількості, якості та трудомісткості функцій управління персоналом); оптимальність співвідношення інтро- та інфрафункцій управління персоналом, яка визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрофункціями), і функціями управління персоналом організації (інфрафункціями); оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій, яке диктує необхідність додержання пропорцій між функціями управління, спрямованими на розвиток організації, і тими, які забезпечують функціонування організації (оптимальне співвідношення - 1: 3); потенційні імітації - тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління, тобто кожний працівник системи управління персоналом повинен уміти імітувати функції співробітників вищого і нижчого рівнів, а також одного-двох працівників свого рівня; економічність, яка передбачає найбільш ефективну й економічну організацію системи управління персоналом, зменшення частки затрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення рівня продуктивності виробництва (якщо після заходів з удосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом від їх здійснення); прогресивність - відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним і вітчизняним аналогам; перспективність (формуючи систему управління персоналом, слід ураховувати перспективи розвитку організації); комплексність (при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, які впливають на систему управління: зв'язки з вищими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта управління та ін.); оперативність - своєчасне прийняття рішень, пов'язаних з аналізом та вдосконаленням системи управління персоналом, які попереджають або оперативно усувають відхилення; оптимальність (багатоваріантна переробка пропозицій з формування системи управління персоналом і вибір найраціональніших варіантів для конкретних умов організації); простоту (що простіша система управління персоналом, то краще вона працює; безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду організації); науковість (формувати систему управління персоналом необхідно на основі досягнень науки у сфері управління з урахуванням законів розвитку економіки в ринкових умовах); ієрархічність (повинна забезпечуватись ієрархічна взаємодія між ланками управління - структурними підрозділами чи окремими керівниками, принциповою характеристикою якої є несиметричне передавання розпоряджень "вниз" (дезагрегування, деталізація) і "вгору" (агрегування) системою управління; автономність (у будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персонал повинен забезпечувати раціональну автономність структурних підрозділів або окремих керівників); узгодженість - взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі та горизонталі між відносно автономними ланками системи управління, які повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації й синхронізовані в часі; стійкість (для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні "локальні регулятори", які в разі відхилення від заданої мети організації ставлять того чи іншого працівника чи підрозділ у невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом); багатоаспектність (управління персоналом по вертикалі та горизонталі може здійснюватися за різними каналами: адміністративно-господарським, економічним, правовим та ін.); прозорість (система управління персоналом має бути концептуально єдиною, мати єдину доступну термінологію; діяльність усіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних "підтримуючих конструкціях" (етапах, фазах, функціях) для різноманітних за економічним змістом процесів управління персоналом); комфортність (система управління персоналом повинна забезпечувати людині максимальні зручності для творчих процесів обгрунтування, формування, прийняття та реалізації рішень, наприклад вибіркове друкування даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів з виокремленням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виключення зайвої роботи при заповненні документів тощо).

6. Принципи побудови системи управління персоналом, що визначають напрямки розвитку цієї системи

Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом - теоретичні положення з управління персоналом, які передбачають концентрацію зусиль працівників окремого підрозділу чи всієї системи управління персоналом на розв'язанні основних завдань або концентрацію однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання; спеціалізацію (розподіл праці в системі управління персоналом, коли виокремлюється праця керівників, спеціалістів та інших службовців, формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні однорідних функцій); паралельність (одночасне виконання окремих управлінських рішень, що підвищує оперативність управління персоналом); адаптивність (гнучкість) - пристосовність системи управління до змінних цілей організації та умов її роботи; спадкоємність, що передбачає загальні методичні засади формування системи управління персоналом на різних рівнях різними спеціалістами, а також стандартне їх оформлення; безперервність - відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом і підрозділів, зменшення часу на розглядання документів, простоїв технічних засобів управління та ін.; ритмічність - виконання однакового обсягу робіт за однакові проміжки часу й регулярність повторення функцій управління персоналом; спрямованість - упорядкованість і цілеспрямованість необхідної інформації з відпрацювання певного рішення; розрізняють спрямованість горизонтальну та вертикальну (взаємозв'язки між функціональними підрозділами та між рівнями управління).

7. Нормативно-методичне та правове забезпечення системи управління персоналом сучасної організації. Етапи історичного розвитку управління персоналом. Основні моделі кадрового менеджменту

Установленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття виділялись періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. В період між першою і другою світовими війнами, опираючись на досвід країн Заходу, виділяли два основних підходи в роботі з персоналом: доктрина наукової організації праці; доктрина людських відносин.

8. Співвідношення та зміст концепцій "управління кадрами", "управління персоналом", "менеджмент персоналу", "управління людськими ресурсами"

Відомий російський вчений в галузі менеджменту Л.І. Євенко вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі кадрів у виробництві (154, с.23-25).

1. Використання трудових ресурсів з кінця XIX ст. до 60-х рр. XX в. Замість людини у виробництві розглядалася лише її функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою. На Заході ця концепція знайшла відображення у марксизмі і тейлоризм, а в СРСР - в експлуатації праці державою.

2. Управління персоналом. Науковою основою цієї концепції, що розвивалася з 30-х рр., Була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядалася через формальну роль - посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принципи, методи, повноваження, функції).

3. Управління людськими ресурсами Людина стала розглядатися не як посада (елемент структури), а як непоновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника). У російській практиці ця концепція використовується фрагментарно більше 30 років і в роки перебудови набула поширення в "активізації людського фактора".

4. Управління людиною. У відповідності з цією концепцією людина - головний суб'єкт організації і особливий об'єкт управління, який не мoжe розглядатися як "ресурс". Виходячи з бажань і здібностей людини повинні будуватися стратегія і структура організації. Основоположниками цієї концепції вважаються лідери японського менеджменту К. Мацусіта, А. Моріта. Однак вона тісно пов'язана з концепцією всебічного розвитку особистості, створеної російськими філософами (Л.А. Зелене та ін.)

Враховуючи, що всі перераховані підходи до аналізу ролі людини в виробництві являють собою погляди з різних сторін одного і того ж явища, ми класифікували відомі концепції у вигляді квадрата.

9. Особливості технократичного підходу до управління персоналом організації. Характеристика гуманістичного підходу до управління персоналом організації

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст і значення своїй власній поведінці.

Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур:

? органічну;

? підприємницьку;

? бюрократичну;

? партіціпативну.

Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тількі адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії.

10. Стратегічні наміри та напрямки як елементі кадрової стратегії 21 ст.

Структура персоналу: штатна, організаційна, соціальна, рольова - штатна (перелік категорій робітників по посадам, згідно штатного розпису, розмір оплати праці і фонд зар. плати) - організаційна (розподіл робітників по підрозділам) - склад і підлеглість взаємопов'язаних ланок управління в організації.

- соціальна - характеризує робітника або персонал як совокупність соціальних груп, які класифікують по полу, віку, освіті, сімейному положенню, професії, кваліфікації.

- ролева - характеризує персонал або робітника до участі в мистецькому процесі організації, а також по виконанню комунікативних та управлінських ролей.

11. Чисельність персоналу: нормативний, штатний, фактичний склад працівників. Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників

Чисельність персоналу організації залежить від характеру, масштабу, складності, трудомісткості виробничих (чи інших) і управлінських процесів, ступеня їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори визначають її нормативну (планову) величину. Більш об'єктивно персонал характеризується обліковою (фактичною) чисельністю, тобто кількістю співробітників, що офіційно працюють в організації в даний момент. Нормативна чисельність персоналу - це максимально можлива (в ідеалі) його чисельність, розрахована для конкретного підприємства за нормативами затрат праці кожної категорії працівників.

Нормативи затрат праці розробляють для типових за умовами діяльності підприємств. Проте конкретне підприємство у рідких випадках відповідає нормативним вимогам, тому на практиці нормативну чисельність персоналу забезпечити неможливо.

Штатна чисельність персоналу - це чисельність працівників, які входять до штату підприємства (без урахування осіб, прийнятих на сезонну і тимчасову роботу). Вона є меншою за планову чисельність, оскільки підприємству вигідніше залучати тимчасових працівників на певний період, а не тримати їх у штаті і виплачувати їм постійно заробітну плату. Так, в сучасних умовах все більшого поширення набувають агентства, які надають персонал на засадах лізингу, що є вигідним обом сторонам.

Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників.

Керівник підприємства, працівники служби управління персоналом повинні мати у своєму розпорядженні максимально можливий обсяг інформації для розробки стратегічних рішень з удосконалення соціальної структури трудового колективу і планування професійного і кваліфікаційного складу працівників [34].

Заняття тієї чи іншої посади потребує від людей володіння відповідною професією і кваліфікацією.

Професія - це комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, набутих людиною в результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній області, що дозволяють здійснювати відповідний вид діяльності.

Спеціальність або спеціалізація - це більш вузький різновид трудової діяльності у межах певної професії.

Професійна придатність - це сукупність знань, умінь і навичок, особистих властивостей, необхідних людині для успішного виконання професійних обов'язків.

Професійна придатність може бути:

потенційною (ґрунтується на задатках, здібностях, фізичних і психічних властивостях людини);

реальною (складається поступово в результаті освоєння людиною нових знань і навичок).

Кваліфікація - це ступінь професійної підготовки, яка необхідна для виконання даних трудових функцій.

Розрізняють:

кваліфікацію роботи (представлена сукупністю вимог до того, хто повинен виконувати роботу);

кваліфікацію працівника (представлена сукупністю набутих людиною професійних якостей).

Кваліфікація працівника визначається такими факторами, як: рівень загальних і спеціальних знань; стаж роботи на даній або аналогічній посаді, необхідний для оволодіння професією. Для керівників мова йде також про рівень організаційних навичок.

Конкретний рівень кваліфікації працівників підприємства визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик).

Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань і досвіду даного робітника і юридично закріплюється в документах: дипломах, свідоцтвах і т.д.

12. Колектив як соціальна група. Принципи формування та етапи розвитку колективу сучасної організації

Давно відомо, що колектив - щось більше, ніж просте логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, і здоров'я працівників і багато що інше.

Колектив - соціальна група вищого рівня розвитку, з певною організаційною структурою, що поєднана цілями спільної суспільно-корисної діяльності і має складну динаміку формальних та неформальних стосунків. Діяльність членів колективу визначається особистісно значимими і соціально визнаними цінностями.

Головною умовою створення колективу є відбір людей за відповідними здібностями i створення сприятливих умов для реалізації ними цих здібностей через досягнення відповідної кваліфікації. Тому найважливіше завдання того, хто творить нову організацію, полягає у вірному доборі i розміщенні людей.

В основу формування колективу покладені такі основні принципи:

· відповідність чисельності працівників обсягу виконуваних робіт;

· узгодженість кваліфікації працівника з рівнем складності його трудових функцій;

· обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними чинниками виробництва;

· максимальна ефективність використання робочого часу;

· створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення виробничого світогляду працівників.

1. Формування (зародження) колективу. Для стадії формування трудового колективу характерними є: наявність групи малопов'язаних між собою людей, відсутність соціального контролю, традицій. На даному етапі формуються усі види відносин, норми поведінки, правила регулювання внутрішньоорганізаційних зв'язків, зміцнюються усі види дисципліни, затверджується певний стиль роботи. Формальний характер колективу визначає автократичний стиль керівництва. Для такого колективу характерним є централізація управління, формування для підлеглих конкретних задач, детальне регламентування та жорсткий контроль за їхнім виконанням. На даній стадії розвитку трудового колективу застосовуються переважно організаційно-розпорядницькі методи управління.

2. Становлення колективу. На етапі становлення трудового колективу формується актив, що поєднує більшість членів колективу, починають складатися традиції, громадська думка, яка спрямована на підтримку вимог керівника більшістю робітників. Як наслідок, рішення всі частіше приймаються колегіально, стиль керівника стає більш демократичним. Задача керівника на даному етапі полягає в тому, щоб, спираючись на актив колективу, визначити позиції, цілі і мотиви діяльності кожного члена трудового колективу. Це дозволить йому обрати найбільш ефективні технології впливу на мотиви поведінки людей, активізувати і залучити до участі в управлінні усіх членів колективу.

3. Зрілість колективу. Трудовий колектив на стадії зрілості має усі ознаки і виконує усі функції, які властиві трудовому колективу. Основні регулятори поведінки людей на даному етапі - взаємна вимогливість, соціальний контроль. Для даного етапу характерним є демократичний стиль керівництва, колегіальне прийняття рішень, переважне застосування соціально-психологічних технологій впливу. Даній стадії розвитку трудового колективу притаманні високі економічні показники діяльності підприємства, найбільш повний збіг особистих інтересів з інтересами колективу, сприятливий морально-психологічний клімат.

Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому поступово виникає інтелектуальна, емоційна та вольова єдність. Інтелектуальна єдність визначається обізнаністю всіх членів колективу про можливості колективу, взаєморозуміння (психологічна спільність) в процесі діяльності, прагненням знайти спільну мову, єдність думок.

Емоційну єдність характеризує атмосфера співчуття всім працівникам, спільних переживань процесів, що відбуваються в колективі та поза ним. Єдність волі проявляється в здатності колективу перемагати труднощі, що виникають, доводити справу до кінця. Таким чином, на цій стадії в колективі остаточні утверджуються відносини співробітництва та взаємодопомоги.

На третій стадії не тільки керівник, а й всі співробітники відчувають відповідальність за діяльність свого колективу. На цій стадії керівник повністю переходить на демократичний стиль управління, проводячи ділові наради, намагається з співробітниками знаходити оптимальні рішення проблем, що виникають. Керівник починає діяти як наділений функціями керівництва авторитетний представник інтересів колективу.

4. Старіння колективу. На стадії старіння колектив припиняє розвиток, втрачає здатність до адаптації, соціальний контроль набуває консервативного характеру і визначає статику колективу. На даному етапі роль керівника полягає у підтримці колективу в стані відкритості, поповненні колективу новими членами, орієнтуванні персоналу на інновації, що забезпечать виживання колективу, його адаптацію до оточення, що змінюється.

13. Корпоративна культура в системі управління персоналом. Види організаційних культур, що впливають на ефективність діяльності персоналу

Корпоративна культура впливає як на процес управління персоналом, так і на роботу підприємства в цілому.

Так, корпоративна культура - це добре сформована система керівних переконань, принципів і технологій у життєдіяльності підприємства.

Другий рівень корпоративної культури складають виражені в словах і справах працівників підприємства загальні цінності і переконання, що свідомо поділяються і культивуються членами підприємства, які виявляються в їхніх розповідях, мові, використовуваних символах.

Корпоративна культура формується на базі організаційної культури. Вона повною мірою пояснює усі складові управління підприємством: стратегію, цілі, ринкові ніші, стан продуктивності праці, якості товарів, відношення до споживачів, конкурентів і т.д.

Сутність корпоративної культури у системі управління персоналом підприємства визначають:

загальнолюдські цінності, сполучення інтересів персоналу (співробітництво, новаторство, довіра і т.д.) з корпоративними інтересами (підвищення конкурентоспроможності, завоювання ринкової ніші і т.д.); реальні ринкові вимоги до управління підприємством (пріоритет споживача, якість роботи та ін.) і вимоги до персоналу (відданість підприємству, акцент на почутті спільності, причетності до загальної справи підприємства та ін.).

Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства.

Види організаційних культур, що впливають на ефективність діяльності персоналу.

На будь-якому підприємстві культура займає важливе місце і виконує ряд необхідних функцій.

Охоронна функція полягає в створенні бар'єра, що відгороджує організацію від небажаного зовнішнього впливу.

Інтегруюча функція формує почуття приналежності до організації, гордості за неї, прагнення сторонніх осіб приєднатись до неї.

Регулююча функція підтримує необхідні правила і норми поведінки членів організацій, їхніх взаємин, контактів із зовнішнім світом, що є гарантією її стабільності, зменшує можливість небажаних конфліктів.

Адаптивна функція полегшує взаємне пристосування людей один до одного та до організації. Вона реалізується через загальні норми поведінки, ритуали, обряди, за допомогою яких здійснюється також виховання співробітників.

Орієнтовна функція направляє діяльність організації та її членів у необхідне русло.

Мотиваційна функція створює для цього необхідні стимули.

Функція формування іміджу організації, тобто її бачення в очах навколишніх.

До матеріальної культури належать засоби виробництва і предмети праці, які використовують у сфері суспільного виробництва. Матеріальна культура є показником рівня практичного оволодіння людини природою.

До духовної культури належать стан освіти і науки, рівень освіченості населення, стан медичного обслуговування, мистецтво, моральні норми поведінки людей у суспільстві, рівень розвитку духовних потреб та інтересів людей.

Таким чином, культура охоплює всі досягнення людини в процесі її розвитку у сфері матеріального виробництва і в духовному житті.

14. Сутність та стадії згуртованості колективу організації. Фактори, що впливають на згуртованість колективу

Можливості колективу як згуртованої групи у забезпеченні ефективності трудової діяльності досить великі

Згуртованість колективу виявляється у силі тяжіння до нього його членів, можливості їхнього спільного впливу на окрему людину, що спонукує її зберігати активність у групі і перешкоджає виходу з неї.

Згуртованість колективу обумовлена:

тяжінням людей один до одного у пошуках допомоги або підтримки в процесі досягнення певних цілей;

взаємними емоційними перевагами;

розумінням ролі колективу в забезпеченні певних гарантій.

Для формування згуртованої групи необхідні такі умови:

люди, що виконують роботу, повинні бути фахівцями, виступати в ролі "експертів" при вирішенні завдань;

сукупний досвід і таланти людей, що працюють у команді, повинні перевищувати досвід і здібності кожного з тих, хто працює поодинці;

більшість людей повинна мати можливість певною мірою впливати на прийняття тих рішень, які вони виконують (це підвищує їхню зацікавленість у загальній справі);

кожна людина повинна мати схильності до творчості, які можна систематично використовувати, залучаючи її до участі у роботі групи.

Виділяють чотири стадії формування згуртованої групи

Прийняття членами групи один одного-Усуваються недовіра і відчуження у відносинах між працівниками, з'являється готовність співпрацювати

Розвиток комунікацій і розробка механізму прийняття групових рішень-Розширення та інтенсифікація комунікацій, відвертого спілкування. Група є здатною до прийняття колективних рішень

Формування групової солідарності-Зростання довіри і зміцнення почуття групової ідентичності. Члени групи одержують задоволеність від самого факту перебування в ній і допомагають один одному

Прагнення до максимізації групового успіху-Раціональне використання індивідуальних здібностей, можливостей і взаємодопомоги, забезпечення неформального колективного контролю за виконанням групових завдань. Переміщення акценту з міжособистісної солідарності і підтримки на загальну справу

Фактори, що впливають на згуртованість колективу:

єдність мети діяльності, розуміння необхідності спільних зусиль для досягнення її;

розвиток кооперації і взаємодопомоги;

рівень психологічної сумісності;

професійний престиж колективу;

тривалість існування колективу;

відчуття поняття " Ми" при контактах з іншими групами;

наявність згуртованого активу колектива;

активність індивіда у колективній діяльності;

наявність спільних переживань і співпереживань (цьому сприяє дотримання традиційних ритуалів, свят тощо).

15. Сутність та значення соціального розвитку колективу. План соціального розвитку колективу організації, його зміст, характеристика основних розділів

Соціальний розвиток колективу - це процес удосконалення форм, способів і умов життєдіяльності працівників на основі змін у їх розвитку, соціальній сфері, оплаті праці.

Прогресивний соціальний розвиток колективу забезпечує:

1. Зростання соціальної активності персоналу:

розвиток соціального партнерства;

участь в управлінні підприємством;

зростання демократії;

активна участь у суспільних заходах;

підвищення відповідальності працівників за результати колективної праці.

2. Зростання ефективності діяльності підприємства:

зростання продуктивності праці;

розвиток наукової організації праці;

зростання якості і конкурентоспроможності товарів, що реалізуються;

удосконалення підготовки кадрів;

стабілізація трудових ресурсів;

зростання рівня технічної оснащеності;

удосконалення систем управління (зокрема, персоналом);

зменшення втрат робочого часу;

зростання конкурентоспроможності підприємства.

3. Зростання матеріального добробуту персоналу:

підвищення кваліфікації;

зростання доходів;

забезпечення гарантій зайнятості;

зростання загальноосвітнього та культурного рівня;

розширення кола та якості потреб, що задовольняються;

соціальний захист та страхування.

План соціального розвитку колективу має бути обов'язковим розділом оперативних і перспективних планів підприємств.

Основними цілями і завданнями планування соціального розвитку колективу є:

розробка системи соціальних заходів, що сприяють підвищенню ефективності використання трудового потенціалу працівників;

вибір таких управлінських рішень, які найбільш відповідають розвитку персоналу;

удосконалення соціальної, професійної та кваліфікаційної структури працівників;

удосконалення соціальних відносин у трудовому колективі;

поліпшення умов праці;

насичення праці творчими елементами з метою підвищення вимог до якості робочої сили та здійснення на цій основі цілеспрямованої роботи щодо подальшого розвитку персоналу;

заохочення усіх видів трудової і соціальної активності працівників, залучення їх до управління;

розширення можливостей для більш повного задоволення культурних, побутових та матеріальних потреб працівників.

План соціального розвитку колективу розробляють відповідно до напрямів його соціальної діяльності та з урахуванням законодавства України щодо:

дотримання встановлених правил і норм охорони праці, техніки безпеки, вимог виробничої санітарії;

підвищення кваліфікації і поліпшення умов праці та побуту своїх працівників, а також осіб, які працюють на підприємстві за трудовим договором;

розвитку матеріально-технічної бази соціальної сфери і створення умов для здорового побуту, відпочинку працівників та їхніх сімей;

турботи про ветеранів війни і праці, пенсіонерів, інвалідів і дітей;

сприяння ефективній роботі шкіл, навчальних та лікувальних закладів.

У плані соціального розвитку колективу повинно бути передбачено:

планування підготовки і підвищення кваліфікації працівників;

поліпшення умов праці та охорони здоров'я;

розвиток матеріально-технічної бази соціальної сфери;

заходи щодо забезпечення культурно-побутового обслуговування населення.

Планування соціального розвитку колективу повинно передбачати не тільки розробку та обгрунтування соціальних показників, але й їх узгодження з основними показниками бізнес-плану. Ця комплексність надає соціальному плану більш обгрунтований характер.

16. Стратегія управління персоналом. Взаємозв'язок стратегії розвитку організації та персонал-стратегії

Стратегічне управління - це таке управління, яке спираючись на людський потенціал, орієнтує організацію на гнучке регулювання своєї поведінки для досягнення конкурентних переваг на ринку і цілі у довгостроковому періоді.

Взаємозв'язок стратегії розвитку організації та персонал-стратегії.

Стратегія розвитку персоналу тісно взаємопов'язана зі стратегією управління персоналом, зі стратегією управління організації. Причому в основі перших двох стратегій лежить саме стратегія управління організації. Стратегія підприємництва характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності.

17. Сутність стратегічного планування людських ресурсів, його етапи

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації.

Стратегічне планування охоплює далекосяжні рішення і носить довгостроковий характер.

Приклад. Протягом 2-х років підвищити на 30% обсяги реалізації на 1 співробітника компанії за рахунок скорочення невиробничих робітників і навчання лінійного персоналу новим методам обслуговування.

До кінця 1999 року оновити на 20% склад вищих керівників, організації за рахунок активного пошуку і залучення в організацію керівників у віці до 35 років з вищою фінансовою або економічною освітою і досвідом роботи в промисловості (промислово-торгова група) Як видно з наведених вище прикладів стратегії управління персоналом спрямовані на підтримку досягнення конкретних цілей організації, визначають напрям роботи і містять терміни і показники, за якими може бути оцінена ефективність їх реалізації. В основі стратегії управління персоналом лежить стратегія розвитку організації.

Стратегія управління персоналом - це плани, що використовують надані зовнішнім середовищем можливості для зміцнення і збереження конкурентоспроможності компанії за допомогою її співробітників.

Розробка власне стратегії управління персоналом схожа з розробкою стратегії розвитку організації і полягає у визначенні курсу дій, часу його реалізації, показників оцінки прогресу і вироблення планів організаційно-технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій. Стратегія визначає загальний напрямок роботи, фокус для реалізації планів організаційно-технічних заходів.

18. Сутність кадрової політики організації, її цілі, завдання та основні напрямки

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. Кадрова політика формується державою, керівними партіями та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації.

Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

розробки системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

Кадрова політика формує:

вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

відношення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

відношення до стабілізації колективу;

відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика в організації може здійснюватись за такими напрямами:

прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

здійснення маркетингової діяльності в галузі персоналу;

формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом;

покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

19. Кадрова політика, її різновиди. Основні вимоги щодо кадрової політики. Фактори, що впливають на формування кадрової політики організації

Камдрова полімтика - сукупність правил і норм, цілей і уявлень, які визначають напрямок і зміст роботи з персоналом. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей і завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом.

Базаров Т.Ю. виділяє такі типи кадрової політики підприємств [2]:

1. У залежності від рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, і рівня впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію у підприємстві виділяють такі типи кадрової політики:

1.1 Пасивна кадрова політика: керівництво підприємства не має програми дій по відношенню до персоналу, а кадрова робота полягає у ліквідації негативних наслідків.

Для такого підприємства характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації даної кадрової політики працює у режимі швидкого реагування на конфліктні ситуації, що виникають, а конфлікти прагне погасити будь-якими засобами, як правило, без виявлення їх причин і можливих наслідків.

1.2 Реактивна кадрова політика: керівництво підприємства здійснює контроль за негативними аспектами роботи з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи, а також застосовує заходи щодо локалізації кризи.

Керівництво підприємства орієнтоване на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації та адекватної екстреної допомоги.

1.3 Превентивна кадрова політика: у програмах розвитку підприємства містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані задачі щодо розвитку персоналу.

Слід відзначити, що політика виникає лише тоді, коли керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак підприємство, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу раніше. Кадрова служба таких підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. Основна проблема таких підприємств - розробка цільових кадрових програм.

1.4 Активна кадрова політика: керівництво підприємства має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію; кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і корегувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища.

У залежності від ступеня відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу (принципової орієнтації підприємства на власний персонал або на зовнішній персонал) виділяють такі типи кадрової політики:

2.1 Відкрита кадрова політика: підприємство готове прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи у цьому або спорідненому йому підприємстві.

2.2 Закрита кадрова політика: підприємство орієнтується на включення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа працівників підприємства.

Основні вимоги щодо кадрової політики.

1. Державна кадрова політика не повинна бути декларативною, а абстрактною. Навпаки, вона повинна мати творчий, дієвий характер.

2. Повинна бути системною, комплексною і всебічною. Це обумовлює її динамічність, а відтак поетапність проведення.

3. Як об'єкт треба розглядати все працююче населення, всі його рівні, тобто державна кадрова політика повинна бути загальною.

4. Мати новаторський, але не кон'юнктурний характер, йти на декілька кроків вперед, бути прогнозованою, випереджувальною.

5. Сучасна державна кадрова політика повинна мати послідовно демократичний характер.