Размещено на http://www.allbest.ru/

• ЗАХОДИ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВИМИ РЕСУРСАМИ

Зміст

• Вступ
• 1. Роль операційного менеджменту у забезпеченні конкурентоспроможності онганізації
• 1.1 Менеджмент операційної системи
• 1.2 Конкурентні показники операцій та їх ефективність
• 1.3. Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети
• 2. Аналіз операційної діяльності ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"
• 2.1 Аналіз фінансового стану "ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"
• 2.2 Аналіз ресурсів "ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"
• 3. Заходи щодо покращення управління фінансовити ресурсами "ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"
• 3.1 Вдосконалення управління ресурсами з врахуванням інфляції "ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"
• 3.2 Шляхи вдосконалення існуючої системи управління фінансовими ресурсами на підприємства "ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"
• Висновки
• Список використаної літератури

Вступ

конкурентоспроможність операційний менеджмент ресурс

Операції - це процес, метод або ряд дій, головним чином практичного характеру. Виходячи з цього визначення операції є невід'ємним атрибутом будь-якого виду людської діяльності, якому властива організованість і продуктивність. Звідси можна зробити висновок, що всі організаційні функції є операції і що будь-яка управлінська діяльність містить у собі операційний менеджмент.

Часто терміни "виробництво" і "операції" використовують як взаємозамінні; у промисловості, комерційній і некомерційній діяльності широко поширена думка, що управління виробництвом являє собою окрему, відособлену від інших сферу, яка повинна цікавити тільки тих, хто безпосередньо займається виробництвом.

Керування виробництвом - історично перша сформована наукова дисципліна менеджменту. Вона ж першою ввійшла й у програми викладання. Керівники виробництв були, а найчастіше і понині залишаються грамотними фахівцями, яким можна доручити всі задачі управління процесами створення продукції.

Поки виробнича діяльність вважалася головним джерелом добробуту нації, а економічна ситуація в цілому характеризувалася недовиробленням (до 50-х років виразно так воно і було), подібне відношення було виправданим.

Однак сьогодні ми переживаємо період гострої конкуренції, конкуренції в глобальному масштабі, і в багатьох країнах основним джерелом добробуту є вже не сфера виробництва, а сфера послуг. Операційний менеджмент уже не є долею одного керівника виробництва.

Без чітко вираженої операційної стратегії й ефективного операційного менеджменту організація може вижити лише по чистій випадковості. Таким чином, операційний менеджмент є важливою дисципліною, обов'язковою для керівників усіх рівнів і підрозділів.

Традиційно прийнято вважати операційний менеджмент чимось зв'язаним головним чином з виробничою діяльністю чи фізичною зміною стану продуктів. Тому найчастіше його визначають так:

Операційний менеджмент - це діяльність по управлінню процесом придбання матеріалів, їх перетворення в готовий продукт і постачанням цього продукту покупцю.

Це визначення, на думку багатьох вчених, є занадто узагальненим. Воно містить у собі функцію закупівлі, функцію виробництва і функцію фізичного розподілу, що, хоча і тісно зв'язані з операціями, звичайно вважаються окремими дисциплінами. Ще важливіше те, що дане визначення є обмежуючим, оскільки не допускає яких-небудь інших дій, не зв'язаних з фізичним виробництвом.

Усяка корисна діяльність пов'язана з переробкою чого-небудь. Наприклад, переробкою інформації у фінансовій сфері, видавничому бізнесі в сфері комунікацій. При наданні послуг - перукарських чи медичних - у процесі переробки втягуються навіть покупці. Операції по переробці чого-небудь купці. Операції по переробці чого-небудь виробляються й у функціональних підрозділах виробничої організації, наприклад, у фінансовому відділі чи відділі кадрів.

Більш точне визначення, таким чином, може звучати так:

Операційний менеджмент - це усі види діяльності, зв'язаної з навмисним перетворенням (трансформацією) матеріалів, інформації чи покупців.

Операційний менеджмент полягає в ефективному і раціональному управлінні будь-якими операціями. Ступінь участі в них фізичних товарів, по великому рахунку, не важлива. Теорія однаково застосовна як для лікарняної палати або страхової контори, так і для заводського цеху чи фабрики.

Метою курсової роботи є дослідження операційного менеджменту у забезпеченні конкурентоспроможності та конкурентноздатності підприємства.

Базою дослідження є КП «Івано-Франківськ м'ясокомбінат».

Завданням курсової роботи є аналіз операційної діяльності підприємства та перетворення операційної системи в процесі забезпечення конкурентоспроможності та конкурентно здатності підприємства.

1. Роль операційного менеджменту у забезпеченні конкурентоспроможності онганізації

1.1 Менеджмент операційної системи

Поняттям «менеджмент» трактується суто як управління господарською діяльністю, яка направлена на отримання прибутку.

Суть основних його понять включає:

- менеджмент як функція виявляється в тому, що професійно підготовлені фахівці - менеджери формують підприємство (організацію) в цілому або окремі його підсистеми (виробництво, маркетинг), управляють ними шляхом постановки цілей, розробки і реалізації способів їх досягнення;

- менеджмент як процес управління припускає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації та контролю, за допомогою яких менеджери створюють умови для отримання результатів, відповідних цілям;

- менеджмент як специфічний орган (апарат) управління ефективно координує та раціонально використовує всі ресурси підприємства для досягнення його мети;

- менеджмент як певна категорія людей, що професійно здійснюють роботу по управлінню;

- менеджмент як наука управління.

Суть менеджменту як мистецтва полягає в застосуванні наукових знань про управління на практиці.

У нашому курсі під поняттям «менеджмент» мають на увазі сукупність принципів, методів і засобів управління підприємством в умовах ринкових відносин шляхом раціонального використання всіх видів ресурсів з метою підвищення якості та ефективності виробництва продукції (послуг) та збільшення прибутку.

Основні елементи системи менеджменту підприємства:

- основи менеджменту (теорія управління, теорія організації, дослідження системи управління, розробка управлінських рішень);

- стратегічний менеджмент (планування, вибір і управління реалізацією стратегії);

- фінансовий менеджмент (управління фінансами);

- інноваційний менеджмент (управління нововведеннями);

- операційний менеджмент (планування, організація та управління операційною системою);

- екологічний менеджмент (управління екологією);

- менеджмент зовнішньоекономічної діяльності (управління зовнішньоекономічним зв'язками);

- кадровий менеджмент (концепція, принципи і методи роботи з персоналом підприємства).

Підприємство як система формує і виявляє свої властивості тільки в процесі взаємодії із зовнішнім середовищем (рисунок 1.1).

При застосуванні системного підходу на основі маркетингових досліджень спочатку формуються параметри «Виходу» (Що? Як? Для кого?). «Вихід» повинен бути конкурентноздатним по нормативах. Потім визначаються параметри «Входу» (які потрібні ресурси, скільки, коли?...).

Умови забезпечення конкурентоспроможності товару такі:

- результат маркетингових досліджень повинен гарантувати важливі світові досягнення до моменту постачання товару;

- «Вхід» системи повинен бути відмінної якості;

У зовнішнє середовище повинне сприяти протіканню процесу в системі;

- організаційно-технічний рівень системи повинен дозволяти переробляти якісний «Вхід» системи в якісний «Вихід».



Рис 1.1 - Схема циклу управління виробництвом

Але при здійсненні процесу управління підприємством виникають спеціальні та управлінські проблеми (теоретичні та практичні питання, що вимагають рішення).

Спеціальні проблеми - безпосередньо пов'язані з технологічною стороною діяльності та не мають прямого відношення до управлінських функцій (виробничі проблеми).

До управлінських проблем відносяться такі, як використання фінансових і людських ресурсів підприємства, розпорядження, рішення, постановка цілей.

Сукупність проблем, рішення яких займають менеджери в загальному організмі операційної системи можна представити у вигляді «кола менеджменту»

Планування -- функція менеджменту № 1. її реалізація визначає перспективу розвитку системи та її майбутній стан. Складова частина - прогнозування -- ймовірна оцінка характеру зміни цілей або шляхів розвитку об"єкта.

Організація -- реалізація розроблених планів і програм шляхом кооперації людей і знарядь праці.

Мотивація - спонукання, в центрі якого три поняття: цінності, інструментарії і очікування.

Контроль - суть цієї функції в завчасному виявленні небезпеки, що насувається, виявлення помилок, відхилень від стандартів і створення основи для коректування діяльності операційної системи.

Сучасною практикою вироблено 4 групи методів управління операційними системами: організаційні, адміністративні, економічні, соціально-психологічні.

Організаційні методи. Суть їх полягає в тому, що перш ніж якась діяльність здійснюватиметься, вона повинна бути оптимально організована: спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена інструкціями, що фіксують правила виконання робіт і поведінки персоналу. Розглянемо концептуальну схему методів операційного менеджменту (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Концептуальна схема організаційних методів операційного менеджменту

Адміністративні методи (методи владної мотивації) - зводяться до відкритого примушення людей до тієї або іншої діяльності. Реалізуються у вигляді конкретних безальтернативних завдань, унаслідок чого вся відповідальність покладається на керівника.

Економічні методи - в їх основі лежить економічна зацікавленість працівників у результаті своєї праці.

Соціально-психологічні методи - зводяться до двох напрямів:

- формування сприятливого морально - психологічного клімату;

- виявлення і розвиток індивідуальних здібностей кожного, самореалізація особи.

Всі приведені методи операційного менеджменту реалізуються відповідно до певних принципів і правил. Основні з них:

1. Цілеспрямованість управління, тобто орієнтація на рішення конкретних проблем.

2. Функціональна спеціалізація в поєднанні з універсальністю- разом із загальними підходами до кожного об'єкта-повинен бути свій підхід.

3. Послідовність управлінських процесів, тобто елементи і стадії управління процесу повинні слідувати один за одним в певному порядку (схема ухвалення раціонального рішення, система контролю).

4. Оптимальні поєднання централізованого регулювання керованою підсистемою з її саморегулюванням).

5. Забезпечення відповідності прав і відповідальності.

6. Забезпечення загальної зацікавленості усіх учасників управління в досягненні мети, що стоїть перед підприємством.

7. Про забезпечення змагальності учасників управління (наприклад, конкуренція при заміщенні посад).

Операції - це процес, метод або ряд дій, переважно практичного характеру. Виходячи з цього визначення, операції є невід'ємним атрибутом будь-якого виду людської діяльності, якій властиві організованість і продуктивність.

Операційний менеджмент-це діяльність, пов'язана з розробкою, використанням і удосконаленням систем, на основі яких виробляється продукція (послуги). Операційний менеджмент складається з декількох взаємозв'язаних підпроцесів, якими необхідно управляти.

В операційному управлінні портфель замовлень пов'язаний переважно із структурою, динамікою і якістю чинників ринкового попиту і окремих процесів, які здійснюються організацією. Портфель замовлень дозволяє ухвалювати рішення за заявками, що мають довго строкову перспективу в організації, яка виробляє продукти (послуги), що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний темп зростання і різну ціну на ринку.

Операційна потужність - найбільший можливий річний випуск продукції (послуг) в номенклатурі та асортименті при повному використанні устаткування, площ та інших ресурсів із застосуванням прогресивної технології та раціональних методів організації діяльності.

Рентабельність операції залежить від досягнення балансу між попитом на товар, послугами та ресурсами, необхідними для операційної діяльності. Тому потрібно ухвалити правильні рішення не тільки про об'єм операційних потужностей, але й про їх розташування та взаємодію.

Операційні ресурси необхідні для випуску в повному об'ємі готової продукції (послуги) на рівні портфеля замовлень. Якщо ресурси постачаються в стислий термін, з'являється можливість організувати закупівлі так, щоб до певного моменту прибувала така кількість ресурсів, яка необхідна для обробки певної партії та виконання замовлень. Це повинно значною мірою понизити витрати на зберігання, скоротити потреби організації в складських площах.

Основна мета будь-якої організації реалізується в результаті виконання операційної діяльності, яка представлена у вигляді операційної програми, що визначає перелік, кількість, терміни та вартість виготовлення продукції (послуги). Підставою для формування програм є портфель замовлень на продукцію, пов'язаний з результатами вивчення кон'юнктури ринку і збуту виробів, відповідно до профілю організації. Важливими елементами при цьому є операційні потужності та ресурси. Підготовка операційної діяльності охоплює ряд етапів, починаючи від проведення науково-дослідних і досвідно-конструкторських робіт (НДЦКР) і закінчуючи впровадженням нової продукції (послуги) або нових технологічних процесів в операційну діяльність. В процесі створення і впровадження нових виробів можна виділити наступні етапі: проведення НДДКР; розробка технології виготовлення (виконання), випуск нових зразків продукції; зняття з виробництва застарілої продукції; освоєння нової продукції. Запасом може бути будь-який ресурс, який використовується для того, щоб задовольнити поточну або перспективну потребу в операційній діяльності, що пов'язано з своєчасним виконанням замовлень, захистом від змін цін та інфляції. Операційні графіки -- це завдання, що включають послідовність, об'єм, терміни та виконавців. Іноді може використовуватися мережений графік, який формується тільки з двох елементів: робота, подія. Незавершені операції - продукція, що знаходиться в процесі операційної діяльності, виготовлення якої не закінчене в межах цехів або самостійних ділянок, а також продукція, яка знаходиться у стадії перевірки, випробування або оформлення її як готову. Вона призначена для забезпечення ритмічного ходу операційної діяльності.

Операційні завдання - фіксація часу і місця виконання робіт в певній послідовності. Завдання може поступати з різних джерел: від замовника зі сторони, від відділу збуту, від інших організацій або операційних відділень організації. Процес завантаження устаткування -- це встановлення правил використання устаткування в конкретні моменти часу. Устаткування повинне функціонувати протягом всього робочого часу, не рахуючи часу ремонту, контролю або переналагодження. Існують показники оцінки завантаження: рівень фондовіддачі, кількість продукції з одиниці устаткування, міжремонтний термін.

Готова продукція. Продукція, виконана відповідно до ДСТУ або технічних умов (ТУУ), є готовою продукцією. Готова продукція служить базою для розрахунку "із споживачами, завдяки чому з'являється дохід і прибуток, а також виявляється рівень витрат на операційну діяльність, показника оборотності оборотних коштів і співвідношення витрат і прибутку.

Готова продукція може знаходитися на складі, упаковуватися, транспортуватися до споживача, прийматися споживачем.

Операційні дефекти - відхилення від передбаченого Державним стандартом України або технічними мовами якості продукції. Дія обчислення ризиків покупця і виробника потрібно знати фактичний відсоток очікуваних дефектів. Максимальний відсоток дефектів в окремій партії, який готовий прийняти покупець, називається допустимим відсотком браку в партії. Необхідно вміти визначати місце, час і учасників виникнення дефекту.

Основними елементами продажу продукції (послуг) є: підготовка рекламних матеріалів на продукцію (послуги) організації; вивченні продукції організації і наявних рекламних матеріалів; вибір сегменту ринку (регіон, галузь, види організацій); підбір потенційних споживачів (клієнтів): встановлення контакту з потенційним споживачем; укладання договорів і ведення переговорів.

1.2 Конкурентні показники операцій та їх ефективність

Ринок пропонує широкий вибір товарів і послуг. Для забезпечення продажу товарів і послуг потрібно знати, яким властивостям товарів (послуг) споживач надає перевагу та орієнтувати на них операційну систему. Р.Чейз [16] надає таку групу показників, за якими доцільно позиціонувати діяльність операційної системи.

Витрати. «Виробляй дешевше». Як правило, на ринку має місце сегмент, обсяг продажу якого залежить від того, наскільки низькими будуть витрати фірми, яка виробляє продукцію (послуги). Насамперед це товари повсякденного попиту, які споживач відрізняє за ціною. В умовах жорсткої конкуренції фірма, яка має низькі витрати виробництва буде почувати себе упевнено.

Якість і надійність продукції. «Виробляй добре». Мають місце дві складові якості - якість продукції і якість процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється залежно від того, для якого сегменту ринку він призначається. Для забезпечення оптимального рівня якості, необхідно, насамперед, знати вимоги споживача та націлювати на них операційний процес.

Якість процесу пов'язана із надійністю продукції. Товар не повинен мати дефектів. Треба виконувати технічні норми.

Швидкість поставки. «Діяти швидко». Є багато ринків збуту, де основними вимогами у конкурентній боротьбі є здатність фірми (підприємства) виробляти і доставляти продукцію або надавати послуги швидше інших фірм (наприклад, виконання ремонту комп'ютерно-мережевого обладнання, доставка ціни).

Надійність поставляння «Виконуй обіцянки».

Цей операційний показник пов'язаний із здатністю фірми (підприємства) поставляти товари, послуги у обіцяний термін. Потреба надійності поставляння пов'язана як із забезпеченням ритмічності роботи, так і із зниженням матеріально-технічних запасів на складах.

Здатність реагувати на коливання попиту «Слідкування за попитом». Важливим чинником забезпечення конкурентоспроможності фірми (підприємства) є її здатність реагувати на зміну попиту. Здатність фірми швидко і адекватно реагувати на зміну попиту стає важливим елементом її стратегії.

Гнучкість і швидкість освоєння нової продукції «Не стій на місці !»

З позиції стратегії гнучкість - це здатність фірми надавати споживачам широкий вибір товарів. Ця здатність залежить від часу, який потрібен фірмі на розробку нового виду товару та перетворення існуючих процесів для переходу на новий вид продукції.

Всі ці показники носять загальний характер.

Ключовими показниками діяльності фірми, її операційної системи є показники продуктивності. їх головне призначення - оцінити, наскільки ефективно фірма (підприємство) та її операційна система використовує свій ресурс.

У найбільш широкому значенні продуктивність визначається таким співвідношенням:

Продуктивність = сумарний вихід / сумарний вхід

Для того, щоб підвищити продуктивність фірми, треба прагнути до найбільшого значення цього показника.

Порівняння цього показника з аналогічними показниками інших фірм, або зі своїми показниками минулих років, надає менеджерам динаміку розвитку, або місце своєї фірми серед конкурентів.

Продуктивність можна виражати у виді часткових, багатофакторних показниках і загального показника.

Вихід / витрати праці, або вихід / витрати капіталу, або вихід / витрати матеріалів, або вихід / витрати енергії

Загальний показник: вихід або вироблені товари і послуги. вхід всі витрачені ресурси

Якщо визначається співвідношення «виходу» і якогось ресурсу на «виході» - отримуємо частковий показник продуктивності.

1.3 Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети

Основна мета виробничої системи, як уже говорилося, полягає в переробці ресурсів, що надходять, у кінцеву продукцію для задоволення запитів споживачів. Виконуючи це завдання, виробнича функція повинна зробити допомогу фірмі в досягненні вираженої компетентності і конкурентоспроможності на ринку [2].

Виражена компетентність полягає в тім, що фірма робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє фірмі залучати і зберігати споживачів. Наприклад, велика місцева фірма з доставки товарів може мати у своєму розпорядженні самі нові і великі вантажівки в місті. Великий парк таких вантажівок буде відображати виражену компетентність фірми, але не буде ще говорити про конкурентоспроможність, якщо значна частина клієнтів має потребу в доставці невеликих партій чи пакетів у стислий термін. У даному випадку конкурентоспроможною виявиться фірма, що використовує автомобілі типу пікапів чи кур'єрів з велосипедами чи мотоциклами.

Конкурентоспроможність фірми за допомогою виробничої функції можна досягти різними методами. Найбільш очевидними є зниження витрат фірми в порівнянні з конкурентами. Однак, це далеко не єдиний підхід. До інших методів забезпечення конкурентоспроможності фірми через виробничу функцію можна віднести наступні:

1. Лідерство з мінімуму витрат.

2. Технічна характеристика продукції. Конструкція виробу дозволяє експлуатувати його з більш високими показниками, ніж у конкурентів. Наприклад, автомашина може розігнатися від 0 до 100 км/годину усього за 6 секунд або пройти 100 км усього на п'ятьох літрах бензину.

3. Надійність виробу. Рекламу автомобілю можна зробити, рекламуючи, наприклад, пробіг автомобіля при мінімумі поломок на 10 000 км пробігу.

4. Міцність виробу. Годинники марки «Таймекс» американського виробництва відомі тим, що «їх б'ють, а вони все йдуть».

5. Швидкість доставки. Організувалася нова сфера послуг на принципах доставки поштових відправлень не пізніше, ніж наступного дня («Федерал-експрес»), а фірма «Піцца Хат» у своїй рекламі говорить, що «ви не будете платити за ланч, якщо він не доставлений на ваш стіл за п'ять хвилин до замовленого вами терміну».

6. «Індивідуалізація» виробів за вимогами замовників. У деяких фірм можна придбати будь-який виріб за вашим індивідуальним замовленням. У Японії приблизно 20% телевізорів, телефонних апаратів, годинників виготовляють у порядку масового обслуговування населення, інша кількість виготовляється з урахуванням індивідуальних замовлень споживачів.

7. Своєчасне впровадження продукції на ринок. У деяких галузях високих технологій здатність вчасно видати продукцію на ринок може привести до успіху. «Полароід» заробив свою репутацію саме на цьому.

8. Гнучке регулювання обсягу виробництва. Здатність регулювати обсяг виробництва відповідно до попиту, що змінюється, має винятково велике значення. Цей принцип швидко усвідомив «Крайслер» під час свого виходу зі смуги невдач на початку 80-х років.

Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать тільки від рівня витрат на її виробництво (чи її собівартості), є товари повсякденного попиту. Інакше кажучи, споживачі просто не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними компаніями, що і приводить до того, що як основний критерій при виборі покупки використовується її ціна.

Однак частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім того, багато компаній приваблює потенційна можливість дістати значний прибуток, що нерідко асоціюється з великими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція на сегментах даного типу звичайно дуже тверда, а відсоток банкрутств, як правило, великий. У таких умовах здатний існувати тільки один виробник з найнижчими витратами виробництва, що звичайно і визначає ринкові ціни.

Варто помітити, що в умовах існування твердої конкуренції підприємству недостатньо мати низькі витрати на продукцію, що випускається. Необхідна ще і висока якість виробів, пропонованих споживачу. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції (Product Quality) і якість процесу (Process Quality). Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється в залежності від того, для якого сегмента ринку вона призначається. Зовсім очевидно, що дитячий двоколісний велосипед повинен мати іншу якість, ніж машина професійного велогонщика. Використання при виготовленні спеціальних алюмінієвих сплавів і полегшених шестерень та ланцюгів має для серйозного велосипедиста принципове значення. Таким чином, ці два види однієї і тієї ж продукції створюються з урахуванням різних потреб покупців, і більш високі вимоги до якості гоночного-велосипеда внаслідок його специфічних характеристик обумовлюють його більш високу ціну на ринку збуту [1].

Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції; необхідно поставити в главу кута вимоги споживачів. Зовсім очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару приведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ небагато дорожчу, але яка володіє, на їхню думку, певними перевагами.

Якість процесу також мас велике значення, оскільки вона пов'язана з надійністю продукції. Незалежно від того, які велосипеди робить компанія -- дитячі чи машини для велогонщиків -- споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках і технічних умовах. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно строго дотримуватися цих технічних норм.

На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати зроблену нею продукцію чи забезпечувати послуги швидше інших фірм, тобто термін виконання замовлення (Delivery Speed). Візьмемо, наприклад, компанію, що пропонує послуги з ремонту комп'ютерного мережного устаткування. Фірма, здатна пропонувати і виконувати такі ремонтні роботи на території клієнта протягом одної-двох годин, має значні переваги в порівнянні з компанією-конкурентом, що гарантує провести такий ремонт тільки за 14 годин. Даний виробничий пріоритет пов'язаний зі здатністю фірми поставляти товари чи послуги точно в обіцяний нею термін, або навіть раніше, тобто з надійністю постачань (Delivery Reliability) [1].

Для будь-якої компанії -- виробника автомобілів, наприклад, надзвичайно важливо, щоб її постачальники шин щодня і вчасно поставляли необхідну кількість даної продукції визначеного типу. Якщо покришок, потрібних для виготовлення конкретної моделі машини, у визначений момент не виявиться в наявності на тій ділянці складальної лінії, де вони монтуються, весь конвеєр може зупинитися і стояти доти, поки не прибудуть ці комплектуючі. Крім того, у 80-х і 90-х роках особливо велику увагу стали приділяти проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що привело до подальшого підвищення ролі надійності постачань як оціночного критерію при виборі компаніями постачальників комплектуючих.

На багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень конкурентоспроможності фірми, с її здатність реагувати на зміну попиту. Загальновідомо, що в компанії, попит на продукцію якої незмінно росте, навряд чи будуть які-небудь проблеми. Якщо попит на який-небудь товар великий і постійно підвищується, витрати на його випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробництва, а капіталовкладення в нові технології легко окупаються. Якщо ж попит починає падати, фірмі приходиться звертати виробництво, і, як наслідок, вона зіштовхується зі складними проблемами -- необхідністю скорочення штату й активів. З цих причин здатність компанії протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом її виробничої стратегії.

Зі стратегічної точки зору поняттям гнучкість (Flexibility) визначають здатність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У певній мірі ця здатність залежить від часу, який потрібен фірмі на розробку нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск нової продукції.

Всі описані вище пріоритети носять узагальнюючий характер, однак, у компаній нерідко виникає необхідність визначати пріоритети стосовно конкретних видів продукції чи окремих ситуацій. Зверніть увагу, що більшість специфічних пріоритетів, перелік яких наводиться нижче, в основному носять сервісний характер за своєю природою. Такі спеціальні послуги нерідко пропонуються виробниками для збільшення обсягів продажів продукції, що випускається ними.

Технічна підтримка. Компанії можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробці продукції, особливо на самих ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва.

Прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді фірмі приходиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект. У таких випадках до підготовки виробництва можна приступити, не очікуючи завершення періоду конструкторських розробок. Якщо різні фірми одночасно працюють над одним проектом і їхня робота строго координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується.

Після продажна підтримка постачальника. Найважливішим пріоритетом може стати здатність фірми забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді в модифікації колишніх, старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш високого, рівня ефективності виробу. Швидкість, з якою компанія реагує на після продажні потреби клієнтів, також нерідко має велике значення.

Інші пріоритети. Ця група звичайно включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщенім виробу на монтажній ділянці і зміни продукції в залежності від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.

Крім чисто виробничих важелів підвищення конкурентоспроможності фірми, варто використовувати методи і прийоми маркетингу, характерним прикладом яких може бути коротке довірче гасло. Дешевий невеликий «Жук» (Фольксваген) був представлений на ринку як винятково надійний. Гасло «Другий автомобіль вашій родині!» дозволив фірмі завоювати американський ринок.

«Жук» був доступний тому, кому не доступний великий автомобіль, а також тим, хто не хотів «втрачати обличчя» перед навколишніми, при цьому першого автомобіля могло і не бути. Гасло «другий автомобіль» -- неперевершений приклад і геніальна знахідка маркетологів.

Наприкінці 60-х і початку 70-х років центральним елементом концепції операційної стратегії в США стало поняття фокусування (спрямованості) операцій і збутової політики. Основна суть даного поняття полягає в тім, що в ході виробничої діяльності неможливо одночасно досягти однаково високих результатів за всіма показниками. Отже, управлінському персоналу приходиться вирішувати, які параметри розвитку важливіші для успіху бізнесу, і потім концентрувати свої зусилля на тих ресурсах фірми, які відповідають цим конкретним характеристикам.

Так, наприклад, якщо компанія вирішила зосередитися на скороченні термінів виконання замовлення, виходить, вона, як правило, уже не здатна швидко реагувати на зміну попиту і пропонувати різноманітний асортимент продукції. Точно так стратегія виробництва з низькими витратами несумісна ні з високою швидкістю виконання замовлень, ні з гнучкістю компанії.

Низькі витрати вважалися безумовною перевагою й у тому випадку, якщо в главу кута ставилася висока якість продукції. Один з дослідників цієї проблеми Уікхем Скіннер навіть запропонував виробникам, що володіють значними виробничими потужностями, свою нову концепцію заводу в заводі (Plant-Within-a-Plant -- PWP) [1]. Відповідно до цієї концепції, виробництво розбивається на окремі технологічні лінії, і для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія. Відповідно до концепції PWP навіть робітників варто відокремлювати один від одного для того, щоб уникнути плутанини, яка може виникнути при переході від одного типу стратегії до іншого.

Концепції фокусування і PWP широко застосовуються дотепер. Однак, поняття збутової політики пішло в минуле, і йому на зміну прийшла необхідність добре працювати одночасно в усіх напрямках. Саме такий підхід і став сьогодні чільним при визначенні пріоритетів. В міру еволюції світової економіки виникла група компаній, які розглядають свою виробничу і маркетингову стратегію в міжнародному масштабі. Конкуренція на світовій арені істотно жорсткіша, оскільки такий ринок характеризується великою кількістю «гравців» і величезними потенційними можливостями.

Компанії, що випускають різного роду продукцію і домоглися успіху на міжнародному рівні, часто називають виробниками світового класу (World-class Manufacturers). Непроста ситуація, що склалася на світовому ринку в 70-80-х роках, зокрема, посилення конкурентної боротьби, -- змусила такі компанії переглянути свою концепцію виробничої стратегії, особливо в тій її частині, що стосувалася збутової політики.

Менеджери почали розуміти, цю зовсім не обов'язково дотримуватися збутової політики на шкоду іншим різним стратегіям. Вони усвідомили необхідність максимально точно визначати пріоритети, продиктовані ринком збуту, які, за загальною думкою, мають стійку тенденцію мінятися в часі. Це було доведено групою вчених з університету Бостона (США). Було проведене дослідження, ціль якого полягала у відстеженні змін конкурентних пріоритетів 212 американських виробничих фірм за останніх 10 років. Це дослідження за назвою Manufacturing Futures Survey (Огляд виробничого майбутнього) показало, що в міру поліпшення показників розвитку досліджуваних фірм змінювалися і вимоги, які їм необхідно було виконувати для підтримки рівня своєї конкурентоспроможності.

На початку дослідження проводилося опитування у ході якого респонденти оцінювали рівень значимості 16-ти запропонованих ученими конкурентних пріоритетів, найбільш важливих для бізнесу їхніх підприємств у наступні п'ять років. Результати останніх чотирьох опитувань представлені в табл. 2.1.

Як видно, за досліджуваний період серед основних пріоритетів називалися відповідність якості продукції технічним вимогам (тобто здатність компанії випускати продукцію в повній відповідності з технічним завданням на розробку), надійність продукції і терміни виконання замовлень. Зважаючи на все, ці вимоги незмінні, і якщо фірма не в змозі їх виконувати, вона просто не зможе залишитися в бізнесі.

Видно також, що, крім цих трьох основних конкурентних пріоритетів, інші міняються в часі. Як свідчать дані, наведені в таблиці, у 90-х роках все більшу важливість здобувають такі критерії, як здатність компанії робити продукцію за низькими цінами і прискорення освоєння нових видів продукції. З часом перший з цих пріоритетів переміщався в таблиці все вище і став четвертим за значимістю критерієм, які називали респонденти.

Очевидно, що якість продукції, як така, вже не задовольняла споживачів, і вони прагнули знайти комбінацію якості й інших критеріїв оцінки продукції (наприклад, відповідність технічним вимогам, терміни виконання замовлення і надійність продукції) з низькою ціною.

В даний час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами до продукції, широко використовується термін цінність (Value). Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару, що володіє найбільш важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з визначеною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зробити і те, й інше одночасно.

У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).

Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описані нами у виробничій сфері, застосовні і в секторі послуг. Так, наприклад, для того, щоб зосередитися на наданні якоїсь визначеної послуги, сервісні фірми також можуть скористатися концепцією PWP (завод у заводі). Наприклад, використовуючи її, лікарня може розбити свою структуру на окремі підрозділи, призначені для обслуговування конкретних груп пацієнтів: кардіологічне, онкологічне, реабілітаційне відділення, відділи кадрів і постачань.

Великі універмаги також звичайно групують товари і послуги в так звані відділи, кожний з яких має своїх цільових покупців, систему замовлення і схему розташування товарів у торговому залі, конкретну структуру товаропотоку і спеціальну стратегію. Кожен такий відділ -- будь то спортивний одяг для жінок, відділ обслуговування покупців, відділ чоловічого чи дитячого одягу чи відділ господарських речей -- працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особливо якщо організація обслуговує різноманітних споживачів і ринки з різними потребами.

Суть ролі операцій у забезпеченні конкурентоспроможності на корпоративному рівні в сфері обслуговування відображена в чотирьох етапній моделі.

У першому стовпці таблиці перераховані чотири етапи, які поступово проходить сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності. У шапці таблиці наведені чотири основних критерії, які повинні враховуватися операційними

Без ефективної і раціонально організованої операційної функції жодна організація не може вдержати за собою лідерство на ринку, оскільки вона програє у швидкості доставки, ціні чи якості, а швидше за все -- за всіма трьома показниками.

Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «виробництво -- потреби споживача», який можна представити у вигляді деякої схеми (рис. 1.3).

Стратегія фірми полягає в тім, щоб за допомогою своєї операційної функції надавати продукти чи послуги для задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться як діяльність фірми, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані з усіх функціональних галузей.

В галузі виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень відносяться рішення про те, як, коли і де робити продукти і надавати послуги. Методи, обрані для виробництва продукції чи надання послуг, повинні характеризуватися сумісністю з продукцією, що випускається, чи наданими послугами, а також з потребами, що задовольняються. Відзначимо, що виробничий процес варто вибирати тільки після ретельного визначення потреб покупця і вибору самого продукту.

Основна функція організації -- це точне визначення того, що вона робить. Звичайно під цим розуміється задоволення потреб ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і пресуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Лише далеко не всі організації дозволяють собі виконувати весь процес -- від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів харчування, що контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І навпаки, і сфера побутової електроніки тому яскравий приклад, існують організації, що доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують винятково на маркетингу і розподілі. Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбити на наступні стадії:

* конструювання (проектування, планування) продукту;

* видобуток сировини;

* виробництво (перетворення сировини в комплектуючі частини);

* збирання (об'єднання комплектуючих у готовий продукт);

* розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).

Рис. 1.3. Ланцюжок «ВИРОБНИЦТВО -- ПОТРЕБИ СПОЖИВАЧА»

Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручене за контрактом. Що буде суттю, центральною частиною бізнесу (фокус) і в якому ступені буде вироблятися вертикальна інтеграція, визначається корпоративною політикою.

На користь інтеграції говорять наступні два аргументи:

* Усе підлегле централізованому контролю. У результаті підвищуються надійність і швидкість реагування системи. На жаль, часто керована централізовано організація стас надто громіздкою і бюрократичною, щоб говорити про ефективне управління. Крім того, відсутність конкуренції на функціональному рівні може привести до погіршення сервісу і якості.

* Субпідрядники теж повинні діставати прибуток. Тому можна допустити, що робота з ними неминуче обійдеться дорожче. Інтеграція, таким чином, повинна вести до зниження витрат. Це, однак, допускає, що велика операція в цілому може бути настільки ж ефективною, як і окремі дрібні операції.

У противагу цьому висловлюються дуже обґрунтовані аргументи в захист активної спеціалізації в якійсь одній сфері компетенції і передачі за контрактом інших завдань, що, хоча і не менш важливі, не є суттю бізнесу. Концентрація (фокусування) зусиль дозволяє організації уникнути розсіювання уваги на периферійні завдання і, навпаки, користуватися головною компетенцією своїх субпідрядників. Як ілюстрацію такої системи наведемо два приклади.

Транспортування -- одна з головних сфер діяльності мереж супермаркетів загальнонаціонального масштабу. Потрібно швидко, щоб укластися в гранично короткий термін, переміщати великі обсяги товарів по всій країні. Якщо не доставити товар у магазин вчасно, будуть упущені продажі, а сам товар може потім залежатися на прилавку. Рання доставка також неприйнятна, оскільки зберігати продукцію ніде і дорого. Проте розподіл є периферійною сферою діяльності стосовно головної активності-- до продажів, і, як правило, мережі супермаркетів доручають свої транспортні функції компаніям-перевізникам.

Великий виробник промислового устаткування використовує велику номенклатуру кріпильних виробів (гайки, болти, затиски і так далі). їхня вартість незначна, а обсяги й асортимент великі, і вони життєво необхідні в складальному процесі. Кріплення являє собою величезне навантаження на функції закупівель і контролю запасів. Компанія бере контракт на постачання кріплення зі спеціалізованим постачальником, що створює і підтримує запаси цих виробів безпосередньо у виробничих цехах. Один-єдиний договір заміняє придбання і управління більше ніж тисячою об'єктів.

Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робітникам займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід на менш значні аспекти.

Субпідряд периферійних завдань, чи виробнича кооперація, якщо його правильно організувати, дозволяє організації виграти за рахунок раціональності й ефективності роботи фірми, що поставляє, для якої це завдання є головною сферою компетенції [1].

У компанії, що працює в сфері матеріального виробництва, як правило, уся виробнича діяльність групується таким чином, щоб продукція виготовлялася в тому самому підрозділі, а в сервісних фірмах її елементи розкидані по всій організаційній структурі. Так, наприклад, складання графіків попередніх замовлень квитків в авіакомпанії є частиною виробничого процесу майбутньої повітряної подорожі, навіть, незважаючи на те, що ця операція виконується не виробничим підрозділом. Це ще більш очевидно у випадку банків, у яких часто бувають відділи «наявних» банківських операцій і відділи операцій з обробки чеків.

Необхідно також враховувати той факт, що в сфері матеріального виробництва на підприємствах виробничий менеджер найчастіше відповідає за управління різними допоміжними процесами, виконання яких необхідне для забезпечення основного ведучого процесу.

Виробничий менеджер у процесі своєї трудової діяльності зіштовхується з різними проблемами:

* розміщення підприємств;

* планування підприємств і робочих площ;

* розподіл ресурсів і послідовність їхнього використання;

* вибір устаткування, його експлуатація, поточний ремонт і заміна;

* проектування технологічного процесу і контроль його ходу;

* вибір методів робіт і їхнє проектування;

* контроль якості робіт і т.п.

Наведений перелік далеко не повний. Існує ще маса питань, якими приходиться займатися виробничому менеджеру, кожне з яких, у свою чергу, може бути розбите на ряд допоміжних позицій. У загальному вигляді суть управління виробництвом полягає в наступному:

* розробка і реалізація загальної стратегії і напрямків виробничої діяльності організації;

* розробка і впровадження виробничої системи, включаючи розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування підприємств;

* планування і контроль поточного функціонування системи.

Таким чином, виробнича система може бути також представлена і ланцюжком «затрати -- переробка -- випуск», який повинен підкорятися критеріям планування, аналізу, контролю, регулювання, координації й інших функцій менеджменту, що забезпечує погоджене управління виробництвом.

2. Аналіз операційної діяльності ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"

2.1 Аналіз фінансового стану "ВАТ Івано-Франківський м'ясокомбінат"

ВАТ "Івано-Франківський м'ясокомбінат" - одне із найстаріших підприємств м'ясної промисловості області.

Станіславська бойня була збудована магістром міста в 1909 році. Вона складалася з 7 приміщень: для забою великої рогатої худоби, забою свиней, холодильника, котельні з двома паровими котлами та компресорною дільницею з обладнанням для виготовлення холоду.

Крім цих приміщень на території бойні знаходились два господарських приміщення для утримання великої рогатої худоби та свиней перед забоєм та невелике житлове приміщення для постійного проживання сторожа бойні.

Штатних працівників на бойні працювало 19 чоловік, де одноразово перероблялось 12 голів великої рогатої худоби та 12 свиней. Ковбасні вироби не виготовлялись.

Переробка м'яса на міській бойні проводилась горизонтальним способом, вручну. Штучний холод для холодильника виготовлявся за допомогою вуглекислотного компресора. В холодильнику були окремі приміщення для зберігання м'яса приватними особами. За користування холодильником приватні особи сплачували магістру певну суму грошей.

Крім того, на бойні виготовлявся штучний лід в кусках, який продавався літом господарям приватних магазинів.

Всі ці дані взяті з польських документів, які зберігаються в обласному державному архіві /1935 рік/. З цих же документів відомо, що прибуток міської бойні в 1933-1934 бюджетному році складав 192 тисячі злотих.

В 1939 році всі приміщення бойні були передані новоствореному м'ясокомбінату.

В 1945 році на Станіславському м'ясокомбінаті працювало 39 чоловік. Крім переробки м'яса великої та дрібної рогатої худоби, свиней була організована переробка м'яса свійської птиці та кролів, а також розпочалось виробництво ковбасних виробів. Асортимент ковбасних виробів становив 22 вида.

За весь 1945 рік м'ясокомбінатом вироблено 490 тон м'яса і субпродуктів І категорії, 44 тони ковбасних виробів. Загальний об'єм валової продукції, виробленої у 1945 році, складав -- 808 тисяч карбованців (сума в оптових цінах введених в дію у 1967 році).

До 1957 року переробка худоби проводилась вручну. Худоба оглушалась молотом. Обезкровлювання, зняття шкури, виймання нутрощів проводилось в горизонтальному положенні туші.

В жировому відділенні витопка харчових жирів проводилась у відкритих двостінних котлах. В субпродуктовому відділенні обробка всіх груп субпродуктів, в основному, проводилась вручну. Всі шерстні субпродукти оброблялися паяльними лампами.

Переробка домашньої птиці та кролів було передано створеному птахокомбінату.

У післявоєнний період швидкими темпами розвивалося сільське господарство, особливо тваринництво. Для забезпечення переробки швидкоростучого поголів'я худоби виробничі дільниці м'ясокомбінату протягом 1945 - 1965 років реконструювалися декілька разів.

Інтенсивний розвиток тваринництва в області викликало необхідність розширення виробничих приміщень.

З 1965 року була проведена реконструкція Івано-Франківського м'ясокомбінату на додатково виділеній території, був побудований новий холодильник на 1200 тон одночасного зберігання м'ясопродуктів, була проведена реконструкція старого холодильника на 400 тон м'яса, побудований новий компресорний цех з установкою аміачних компресорів, які постачають холод камерам заморожування м'яса (від -ЗО до -35 градусів цельсія) та камери зберігання м'ясопродуктів (від -18 до -20 градусів цельсія).

В 1970 році побудована та здана в експлуатацію м'ясожирова дільниця потужністю 30 тон м'яса за зміну з відділеннями: база передзабійного утримання худоби, забійне відділення, субпродуктове відділення, кишечне відділення, жирове відділення, шкірозасолювальне відділення та цех технічних фабрикатів потужністю 1,8 тон сухих кормів за зміну. Крім того була побудована санітарна бойня, ізолятор та приміщення для миття автотранспорту.

Забезпечення водою проводиться через два міські водопроводи та введено в дію два артезіанські колодязі.

Для очистки стічних вод побудовано комплекс очисних споруд.

Для обслуговування на комбінаті працюють механічна, енергетична та будівельна дільниці, є авто гараж, в якому нараховується понад 80 одиниць транспортних засобів.

На підприємстві приділяється велика увага соціальним питанням.

В 1987 році побудовано здоровпункт, в 1988 році - адміністративний будинок, їдальню та актовий зал, в 1989 році - прохідну, в 1994 році побудовано 3-х поверхове побутове приміщення.

У 1998 році введений в дію консервний цех.

У цьому ж році зданий в експлуатацію 35-ти квартирний житловий будинок по вулиці Хіміків, 17а.

В травні 1991 р. на базі Тисменицького малого підприємства по прийманню худоби в держресурси від населення створене Тисменицьке підсобне господарство Івано-Франківського комбінату (наказ № 123 від 15.05.1991 р.) для виробництва сільськогосподарської продукції.