Размещено на http://www.allbest.ru/

• Порівняння американської та японської моделей менеджменту і менеджмент “по-українськи”
• Содержание
• Введение
• 1. Японський менеджмент
• 2. Американська модель менеджменту
• 2.1 Застосування підприємствами моделей управління
• 3. Порівняння американської та японської моделей менеджменту і менеджмент “по-українськи”
• Висновки
• Використана література

Вступ

Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США матеріально підтримував одержання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різних ділянках у бізнесі, включаючи управління. Виявилося, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси почалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і провідне економічне становище ПИТА в сучасному світі. Нині У більшості країн світу відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають регіонально-національні моделі менеджменту.

менедменеджмент світовий японський американський

1. Японський менеджмент

Для того щоб ясно уявити собі японський стиль керування персоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, що називається, відчути цей стиль. Мабуть, найкраще підходить для даної мети фірма “Мацусіта дэнки”, система керування в якій є в деякому роді еталоном.

Електротехнічна фірма “Мацусіта дэнки” входить у число 50 найбільших промислових компаній капіталістичного світу. Її продукція реалізується сьогодні практично у всіх куточках земної кулі. Навіть просте згадування про “Мацусіта дэнки” будить у японських бізнесменах почуття побожної завісті, нестримну тягу до усьому того, що звичайно називають “методами керування Мацусіта”.

Засновником фірми є Коноскэ Мацусіта. Його трудова діяльність почалася в невеликій велосипедній майстерні, де він працював учнем майстра на мізерну плату. Хто знає, як би склалося життя цієї людини, якби він не почув про Томаса Эдісона, що, як відомо, займався винахідництвом і одночасно організував майстерні по виготовленню розроблених їм пристроїв. Мацусіта перейнявся непідробленою любов'ю до винахідництва і вирішив відкрити власну справу за прикладом Эдісона. Незабаром він викинув на ринок свій перший виріб. Це була удосконалена електрична розетка, що угвинчувалася в электропатрон. Подія це відбулося в 1918 р., а через десять років електротехнічна компанія “Мацусіта дэнки” стала задавати тон у новій галузі японської промисловості. Сам Коноскэ Мацусіта дожив до глибокої старості. Навіть коли йому було далеко за вісімдесятьох, він здійснював безпосереднє керівництво компанією.

У своїй підприємницькій діяльності К. Мацусіта висунув ряд управлінських принципів, що забезпечували йому високі прибутки. І головним серед них був принцип умілого керування персоналом. Людина з її слабостями і можливостями була поміщена у самий центр управлінської концепції. Мабуть, як ніхто інший в Японії, Мацусіта усвідомив необхідність глибокого, усебічного вивчення всіх тонкостей звертання з людиною як із ключовим елементом економічного механізму, але елементом тендітним, відносно ненадійним, потребуючим бездоганно налагодженого управлінського контролю.[5.c.122]

Ще в 30-х роках, коли у фірмі нараховувалося приблизно 1600 працівників, Мацусіта привернув увагу японських підприємців до людського фактора. Завдяки його ідеям у японській системі керування склалася строго іерархічна тріада пріоритетів - людина, фінанси, технологія. Поверхневий спостерігач уперше відвідує японську фірму, звертає увагу насамперед на технологію. Він вбачає в ній першопричину успіхів. Однак це оманне враження, хоча, зрозуміло, у нинішніх умовах неможливо обійтися без першокласної техніки і технології. Технологія займає підлегле положення, а на першому місці - персонал. Так завжди оцінював його роль Мацусіта, так його оцінюють зараз усі японські підприємці.

Ще на зорі своєї діяльності К. Мацусіта серйозно займався проблемою співвідношення централізації і децентралізації керування, уживав конкретних заходів у пошуках оптимуму. У принципі він вважав цю проблему нерозв'язною і виступав особливо енергійно проти надмірного ухилу в ту або іншу сторону. У концепції К. Мацусіта централізація і децентралізація присутні у фірмовому керуванні на паритетних засадах, висуваючи на перші ролі в залежності від ситуації. Так, на етапі післявоєнного відновлення японської економіки (1945-1954) Мацусіта віддавав перевагу централізації. Фірма, на його думку, мала потребу у твердому керівництві, і центральна штаб-квартира взяла на себе турботу буквально про всі дріб'язки фірмового буття. Коли економіка залишила за довоєнні рубежі і компанія приступила до освоєння зовнішніх ринків (1955-1960), Мацусіта пішов на широку децентралізацію яка забезпечила можливості сміливого маневрування людьми, ресурсами і продукцією. У період, що пішов за нафтовою кризою (1973 р.), Мацусіта знову прийнявся зміцнювати централізовані початки.

Факти переконливо свідчать про те, що К. Мацусіта незмінно і категорично відмовлявся бачити в організаційній структурі фірми якесь раз і назавжди утворення. Будь-яка її ланка завжди була відкрито для перебудови. У 1959 р., наприклад, він заснував зовсім новий для центрального апарата фірми головна рада. У раду крім нього ввійшли ще два члени. Одному з них були доручені поточні виробничі операції й операції на внутрішньому ринку, другому - фінансові операції й операції на зовнішніх ринках. Сам же Мацусіта зайнявся довгостроковим плануванням. Члени ради користувалися повною волею дій, Мацусіта порою залишався в тіні. Однак він зірко стежив за діяльністю фірми й у важких ситуаціях усякий раз вставав у керма.

Однак у 1977р., у періоді чергових утруднень, він знову повернувся до оперативного керівництва і перетасував вищий ешелон керування фірмою. Мацусіта остаточно видалився від справ у віці 86 років.

Які ж ті риси, що опукло характеризують стиль керування К. Мацусіта?

По-перше, це активність в ознайомленні зі станом справ у всіх підрозділах фірми, з функціонуванням усіх її служб. Детальне ознайомлення з документацією, зустрічі і телефонні переговори постійно дозволяли Мацусіта “тримати палець на пульсі подій”. Ненаситна потреба президента в інформації надійно страхувала менеджерів від перетворення в кабінетних працівників, спонукувала їх до особистої присутності в “гарячих точках” виробництва. От сформульована їм лінія поводження менеджера: “Коли в тебе в підпорядкуванні 100 чоловік, ти повинний завжди бути серед них, коли 1000 - можеш зайняти місце в центрі, якщо ж ти керуєш 10 000, будь на деякому віддаленні, але там, відкіля усіх видно.

Друга риса його стилю - наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми удосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить один зі співробітників Мацусіта, усе спілкування з менеджерами він підкоряв меті "розвитку видатних здібностей в ординарних людей". Переслідуючи цю мету, він керувався засадами японської народної педагогіки, що проголошує, що "посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху". [5.c.130]

Третьою рисою стилю К. Мацусіта варто визнати енергійне заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав він, не можна в сучасних умовах керувати виробництвом. Від тих, хто завжди чекав підсказки або інструкції, Мацусіта намагався рятуватися.

Нарешті, четверта риса - усіляке заохочення дискусій серед менеджерів на предмет пошуку кращого з можливих рішень. При цьому Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норми японської сімейної етики: "Чоловік і Дружина сперечаються не для того, щоб розійтися, а для того, щоб знайти якнайбільше точок зближення".

Створюється враження, що Мацусіта впровадив у своїй фірмі специфічну філософію виховання духовних цінностей працівників, що поширилася, по суті, на всю країну. Багато в чому це порозумівається тим, що по змісту філософія ця глибоко національна, і зокрема тісно зв'язана з традиційними релігійними і ідеологічними системами.

Відомо, що японська національна релігія просочена націоналістичним духом. У ній закладені ідеї, що спонукують японців в усвідомленню своєї причетності до загальнонаціональних інтересів. Історично японцю вселяли думку про те, що у своїй життєдіяльності він повинний насамперед піклуватися про "наповнення національної посудини". У зв'язку з цим він звик розглядати "загальнонаціональні", тобто державні, устремління як свої власні.

Мацусіта вміло скористався цим світоглядом своїх співвітчизників і в розробленій їм виховній системі зробив акцент на пропаганді прямого зв'язку між процвітанням фірми і процвітанням кожного працівника і японської нації в цілому. Ця ідея знайшла відображення у фірмовому гімні, що щодня о восьмій годині ранку пече приблизно 200 тис. Працівників.

Система підготовки працівників у компанії "Мацусіта дэнки" складається, по-перше, із професійного навчання, а по-друге, з освоєння фірмового кодексу поводження. Засвоюючи фірмовий кодекс поводження, знову найняті працівники відвідують спеціальні заняття, на яких їм уселяють: "Якщо ти зробив випадкову помилку, фірма простить тебе. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення".[5.c.145]

От цей кодекс: "Наші принципи. Усвідомлення своєї відповідальності в справі прогресу і збільшення добробуту нашого суспільства. Присвята себе подальшому розвитку світової цивілізації.

Наше кредо. Прогрес цивілізації - це не абстракція. Усі ми спільними зусиллями вносимо в нього свою лепту. Кожний з нас повинний постійно пам'ятати це. Усіляка відданість фірмі - ключ до успіху.

Наші духовні цінності: 1) Служіння нації шляхом удосконалювання виробництва; 2) чесність; 3) гармонія і співробітництво; 4) боротьба за якість; 5) достоїнство і підпорядкування; б) ідентифікація з фірмою; 7) подяка фірмі".

Кодекс поводження призначений у першу чергу для психологічного загартування працівника. Мацусіта вважав, що менеджери всіх ланок зобов'язані не тільки усвідомити його зміст для самих себе, але і впровадити його ідеї у свідомість підлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, по переконанню К. Мацусіта, на максимальну трудоотдачу, на прояв цілеспрямованої ініціативи, не чекаючи вказівок зверху.

Із самого початку своєї діяльності К. Мацусіта усвідомив, що ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського фактора: без належним чином мобілізованого людського фактора організація розвалюється.

З метою максимально можливого підвищення рівня компетентності працівників, активізації закладеного в них творчого потенціалу здійснюється безперервна ротація. У фірмі “Мацусіта дэнки” щороку 5% співробітників перекидається з одного профілю роботи на іншій. Що стосується менеджерів, те ця цифра доходить до 1/3 їхньої чисельності. Аналіз підсумків ротації вносить істотний вклад у рішення проблеми ефективного розміщення кадрів, чому Мацусіта надавав першорядного значення. “Поставити людини на своє місце, - говорив він, - значить одержить від нього максимальну віддачу”.

Отже, роблячи висновок усьому вище сказаному, я хотів би назвати відмінні риси японського менеджменту: японські керівники звертають головну увагу на формування потрібного настрою в працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, у якій він відчував би себе захищені й опікуваним, а також здатним реалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміють керування як діяльність, тісно зв'язану з упорядкуванням поводження людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, що, по суті, не має тимчасових рамок, тому що, по японських нормах, немає межі для удосконалювання.

На думку японського фахівця з менеджменту Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського керування.

1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довірчості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від погрози звільнення, що давить, і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники одержують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, зовсім необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напрямку вектора їхньої активності на меті більш значимі, чим підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного наймання - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського способу думки.

2) Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні керування і робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що поліпшує взаємодію і підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі і наради, у яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають істотні результати. Японська система керування намагається також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво і взаємодія відділів. Керівництво прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

3) Керування, засноване на інформації. Збору даних і їхньому систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при якій можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність того або іншого вузла. У такий спосіб виявляються не тільки винні за несправність, але, головним чином, причини несправності, і приймаються міри для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їхнього виникнення.

4) Керування, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При керуванні виробничим процесом їхня головна турбота - одержання точних даних про якість. Особиста гордість керівника є в закріпленні зусиль по контролі за якістю і, у підсумку, у роботі дорученого йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко справиться з утрудненнями і для сприяння рішенню проблем у міру їхнього виникнення японці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо у виробничих приміщеннях. В міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводить до нагромадження додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і кружки якості.

6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних факторів високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються установити такий порядок, що може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку. [2.c.300]

У цілому японське керування відрізняє упор на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

Іншою немаловажною особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці упевнені, що безперервне навчання приводить до постійного удосконалювання майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це приводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальній роботі і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до керування, японці надають особливого значення боргу в удосконалюванні майстерності без чекання якої-небудь матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезне задоволення.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять учиться на чужих помилках і покористуватися з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбувається у світі і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичають і швидко засвоюють нові технологічні методи і процеси. Японські робітники не роблять опори впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного росту, і японці їй щиро прихильні.

Описані вище представлення були важливі для підготовки змін у японській стратегії керування і стилі керівництва, а також для структурної перебудови окремих підприємств і економічної системи в цілому. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих.

Таким чином, сучасне японське керування придбало дух відкритості, що дозволив підкорити технологічний розвиток рішенню висунутих самим життям проблем. Японську систему керування можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни.

2. Американська модель менеджменту

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни методів, форм і засобів організації спільної праці людей і впливу на них. їх ілюструє запропонована групою консультативної фірми «Мак-Кінзі» модель «7S».

Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію й управління в наведеній і послідовності.

Організаційні структури управління фірмами більш ніж за 100 років існування пережили відчутні модифікації. Перша відбулася у 20-ті роки XX ст. внаслідок відокремлення управління від власності на капітал, що знаменувало революційні зміни в практиці управління виробничо-господарською діяльністю.

Наступна модифікація була пов'язана з формуванням організацій командно-контрольного типу із сконцентрованим у верхньому ешелоні фірми централізованим штабним управлінським апаратом.

Основою організаційної структури американської корпорації в 50--70-ті роки XX ст. стало децентралізоване управління виробничим процесом, за якого на верхньому рівні керівництва вирішували проблеми загальної політики (маркетингової, фінансової, технічної і т.п.), вибору стратегії управління, формулювали принципи кадрової політики фірми і т.п., на нижньому функціонували відносно самостійні виробничі підрозділи, їхніми завданнями була реалізація політики, розробленої вищим ешелоном керівництва, підвищення ефективності своєї діяльності, в тому числі шляхом власних науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок (НДДКР) і т. п.

У 80-ті роки XX ст. виявилися недоліки традиційних лінійно-функціональних організаційних структур. Найгострішими були проблеми розподілу повноважень і відповідальності в науково-технічній і дослідницькій роботі. Використання розробок центральних науково-дослідних служб нерідко спричиняло значну перебудову виробництва у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралізованих підрозділів НДДКР впроваджували без суттєвої шкоди для реалізації поточних виробничо-збутових програм. Крім того, інтенсивна інноваційна діяльність суперечила орієнтації на оперативні економічні показники, що зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за поточне виробництво. Це спонукало корпорації до пошуку ефективніших організаційних структур -- гнучких, цілеспрямованих, різноманітних.[10.c.54]

Тому корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення організаційних структур управління почали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом організації самоврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробництва. Це позначилося на структурі управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запровадження так званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпорацій. Змінювалися не просто структури управління, а система управління корпораціями. Більшість великих компаній США перейшла до мультидивізіональних (лат. multum -- багато) структур -- складних, горизонтально розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продуктами виробничі структурні підрозділи з автономним управлінням.

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробництві и управлінні. Попередні методи американського менеджменту, сформовані під впливом тейлоризму, ґрунтувалися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких залежало від уміння працівників. За комп'ютеризованого виробництва ці методи вичерпали себе. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль інтелектуальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної.

З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікаційного потенціалу нової формації перед менеджментом постала потреба активізації людського чинника, тобто свідомого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями -- прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продуктивною силою суспільства, є основою концепцій удосконалення систем і методів управління в американському менеджменті. Знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми -- це важливіші стратегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій -- спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працюють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кадрових служб фірм стало забезпечення виробництва високоякісною робочою силою шляхом поповнення, планування, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д. Важливе завдання цих служб -- розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції -- вдосконалення організації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у контролі за дисципліною і т. п.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрову роботу розподіляють між головною кадровою службою при штаб-квартирі І корпорації і кадровими службами виробничих підрозділів Головна координує діяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т.д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією виробничо-господарських процесів.[6.c.23]

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників -- щорічно. Методи оцінювання та атестації Диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування -- реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т.п.). До них слід приплюсувати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління -- мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему І відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників 1 і службовців залучають до обговорення проблем удоскона- і лення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.[3.c.344]

У практиці американського менеджменту набули поширення «супер бригади» -- бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати працівників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на і засадах самоврядування зумовив виникнення внутрі фірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть -- імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є і партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад підприємець Генрі Форд (1863--1947). Основа цього -- особливість американського національного характеру -- «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис -- ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями, стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, Хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової роботи а й на етапі практичних дій.[7.c.342]

Складовими стратегічного менеджменту є: визначення корпоративної місії; конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

-- формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах супер конкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм США набули правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутрі фірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

2.1 Застосування підприємствами моделей управління

Підприємство з погляду суспільного виробництва -- це уособлена внаслідок суспільного поділу праці частина виробничого процесу, здатна самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти ті чи інші потреби потенційних споживачів за допомогою виготовлених ним товарів і послуг. Виникнення того чи іншого підприємства зумовлене виникненням, формуванням і постійністю на ринку попиту на продукцію, який підтверджується платоспроможністю покупців.

Для його функціонування необхідні, принаймні, кадрові, технічні, технологічні, інформаційні, фінансові ресурси. Систему виробничо-збутової діяльності підприємства ще називають операційною системою, до складу якої входить три взаємопов'язані підсистеми, що виконують визначені функції (рис. 1).



Рис. 1. Операційна система

Підсистема переробки виконує продуктивну функцію, безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні. Наприклад, сировину перетворюють у конкретні товари: бавовну -- у нитки, нитки -- у тканину, тканину -- в одяг.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом, але виконує необхідні функції забезпечення підсистеми переробки. Функція, що вважається частиною підсистеми забезпечення в одній організації, може бути складовою частиною підсистеми переробки в іншій. Підсистема планування й контролю одержує від підсистеми переробки інформацію про стан системи і незавершене виробництво. Із внутрішнього середовища надходить інформація про мету, політику, основні напрями розвитку та інші внутрішні параметри. Із зовнішнього середовища надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, урядових нормативних актів та інших факторів. Підсистема планування й контролю має обробити весь цей обсяг досить складної інформації і прийняти рішення, як саме має працювати підсистема переробки.[8.445]

Головним тестом, за яким можна визначити ефективність операційної системи, є спроможність компанії конкурувати на ринку. Застосовуючи цей критерій, можна говорити про те, що використовувані системи управління переважної більшості наших підприємств не відповідають сьогоднішнім ринковим вимогам з таких причин:

життєвий цикл товару став коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску меншим. Проте багато підприємств продовжують діяти, використовуючи системи управління, розраховані на випуск великих партій стандартних товарів в умовах жорсткого централізованого управління народним господарством;

технологічні процеси істотно ускладнилися порівняно зі старими конвеєрними лініями, зросли вимоги до кваліфікації та рівня підготовки робітників і фахівців;

вимоги до рівня якості обслуговування та часу виконання замовлень стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізму ухвалення рішень;

хоча частка вартості робочої сили у витратах виробництва зменшується, а обсяг інформаційної роботи зростає, продуктивність, як і раніше, вимірюється витратами праці.

Динамізм ринкових відносин вимагає створення більш простих і гнучких систем управління. Найбільш конкурентоспроможним системам управління операціями властиві такі характеристики: невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованим персоналом; невелика кількість рівнів управління; структура, заснована на групах (командах) фахівців; графіки і процедури робіт, орієнтовані на споживачів; спроможність гнучкого складання (комплектації); мінімальний обсяг запасів; швидка реакція на зміни; гнучке переналагодження устаткування; висока продуктивність і низькі витрати; висока якість продукції та орієнтація на міцні зв'язки зі споживачами.

На жаль, багато керівників наших підприємств занадто покладаються на традиційні системи управління. Це відбувається тому, що вони або не хочуть здійснювати необхідні зміни, або не знають, що робити. У світовій практиці є чимало прикладів раціонального підходу до управління операціями. Такі компанії, як "Ксерокс", "Тойота", "НУММІ", працюють значно продуктивніше від своїх конкурентів саме завдяки більш ефективній системі управління, що постійно вдосконалюється з використанням складових частин нової, так званої соціотехнічної, системи, яка складається з двох взаємозалежних частин: технічної і соціальної.

Як відомо, технічна підсистема включає не тільки обладнання, а й процедури організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передових навичок, підвищення їхньої кваліфікації. У сучасній технічній підсистемі найбільше уваги заслуговують шість взаємозалежних характеристик.

1. Функціональне призначення технічної підсистеми полягає у забезпеченні умов найбільш ефективного використання речового фактора при виробництві й доставці на ринок таких товарів і послуг, які здатні забезпечувати комерційний успіх не тільки сьогодні, а й у майбутньому.

2. Традиційні організації мають надмірно складні й громіздкі схеми, у яких функціональні відділи роз'єднані. При такій побудові апарату управління функціональні спеціалісти спілкуються переважно один з одним, а зв'язки між відділами малоефективні. У таких Умовах конструктори передають свої розробки у виробничі підрозділи, ті в свою чергу, передають вироби в службу маркетингу і т. д. У сучасних фірмах, корпораціях створюються спеціальні групи (команди) спеціалістів, до яких входять представники всіх функціональних служб, їм надаються необхідні ресурси, і вони мають забезпечити виконання конкретного завдання від початку до кінця. Формується свого роду мікро управлінський центр як елемент загальної системи управління, орієнтований на визначений вид діяльності, виробництво товару або здійснення процесу. Цей центр несе повну відповідальність за прибутки й збитки, хоч і діє в рамках більшого структурного утворення. Такий підхід допомагає стимулювати індивідуальну та групову підприємливість і усуває більшість бюрократичних перепон. Створюються умови для об'єднання в рамках одного невеликого підрозділу зусиль найрізноманітніших фахівців і зосередження їхніх зусиль на досягненні конкретної мети.[10.c.125]

3. У сучасному менеджменті принцип вузької спеціалізації кожного з працівників заміняється підходом, при якому група працівників універсальної кваліфікації несе повну відповідальність за визначену ділянку роботи. Вона відповідає за якість, економію ресурсів, залучення нових фахівців, підготовку персоналу, тобто за дуже широкий спектр видів діяльності.

4. Планування робочого простору і раціонального розміщення робочих місць стає необхідним елементом спільної роботи всіх членів групи, які перебувають у постійному контакті. Змінюється і схема руху деталей, що переміщаються переважно по колу, а не вздовж, як на традиційному складальному конвеєрі в умовах масового виробництва. У таких системах зростає можливість підвищення продуктивності праці.

5. Професійна підготовка персоналу стає все більш інтегрованою функцією робочої групи, яка має багатопрофільну кваліфікацію. Члени цільової групи самі відповідають за підвищення своєї кваліфікації та постійне вдосконалювання виробничих навичок. Постійна змінюваність операцій створює умови для творчої і винахідливої роботи на всіх етапах виробничого циклу.

6. Сьогодні ефективність інвестицій має набагато більше значення, ніж їхній обсяг. Найбільшу віддачу від інвестицій можна одержати тільки за умови, що їх спрямовують в уже ефективно діючу виробничу систему. Якщо ж організація виробництва на низькому рівні, якість низька, персонал не має досить високої кваліфікації і не несе відповідальності за виконувану роботу, то навіть найсучасніше устаткування не забезпечить зростання продуктивності й ефективності, тобто не дасть відповідної віддачі. Вкладати кошти в неефективно діючу систему -- це рівнозначно, що викидати гроші на вітер. Наприклад, перш ніж автоматизувати якусь роботу, потрібно раціоналізувати операції всередині системи.

Недостатньо висока віддача від інвестицій та незначний вплив їх на продуктивність найчастіше спостерігаються тому, що ці інвестиції спрямовуються на скорочення витрат на робочу силу, хоч ці витрати становлять у багатьох галузях уже менше 15 %. Непрямі и матеріальні витрати, витрати на використання обладнання відіграють набагато більшу роль.

Прикладом ефективного підходу до підвищення продуктивності є гнучкі виробничі системи. Основна ідея використання таких систем полягає в тому, щоб автоматизувати не всі операції підряд, а використовувати автоматизоване обладнання там, де це технічно й економічно доцільно, внаслідок чого вони працюють набагато ефективніше, ніж системи, зорієнтовані на повну автоматизацію. Наприклад, компанія "Дженерал моторз", у свій час вклавши 600 млн дол. у новий складальний завод, спробувала реалізувати своєрідну технократичну мрію: створити завод майбутнього, де 260 роботів під управлінням ЕОМ виконували б усі операції. Однак мрія обернулася жахом. Роботи весь час виходили з ладу, системи працювали зовсім не так, як їх запрограмували. На цьому підприємстві виготовлялося 35 машин за годину замість 60 за планом.

У той час на американо-японському складальному заводі компанії "НУММІ", розташованому в Каліфорнії, без екзотичної автоматизації, а лише за рахунок створення раціональної системи управління вдалося домогтися набагато вищих виробничих результатів. Як наслідок, "Дженерал моторз" зменшила обсяг інвестицій в автоматизацію і переорієнтувала звільнені засоби на створення раціональної соціотехнічної системи управління. Один із керівників цієї компанії зауважив, що за 33 млрд дол., які було витрачено на автоматизацію, за шість років можна було б просто купити і "Тойоту", і "Хонду".

Віддача на інвестиції в устаткування недостатня ще й тому, що сучасні верстати настільки складні, що використовувати їх належним чином можуть тільки люди, які досконало в них розбираються. Працівник недостатньо високої кваліфікації просто не знає, що з ним робити у разі найменшої неполадки. Крім того, часто складне і гнучке устаткування використовується не за призначенням, а для виробництва великих партій продукції.

Розглянуті вище причини недостатньо високої віддачі інвестицій окремих компаній дають змогу зробити висновок про те, що нові технології діють настільки ефективно, наскільки вся виробнича система готова забезпечити цю ефективність.

Соціальна підсистема має забезпечувати ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв'язку з технічною системою. Соціальна підсистема включає добір і просування кадрів, забезпечення й розподіл відповідальності в процесі прийняття рішень, ефективну систему оплати і преміювання, розв'язання проблем символів, статусу тощо. Усі ці компоненти соціальної підсистеми забезпечують сприятливіші умови для ефективної роботи, ніж просто створення гуртків якості та поліпшення системи комунікацій.[10.c.160]

Незважаючи на переваги описаного вище соціотехнічного підходу до управління, багато фірм його не використовують. Причини такого становища полягають у тому, що компанія має усвідомити характеристики або показники, що дають змогу визначити ступінь досягнення поставленої мети. Проте розробка загальної стратегії фірми ще не дає відповіді на запитання, як конкретно фірма буде реалізувати поставлену мету?

Це питання розв'язується в межах внутрішньофірмового планування: хто робить, що і коли, які ресурси будуть потрібні.

3. Порівняння американської та японської моделей менеджменту і менеджмент “по-українськи”

Еволюція теорії та практики менеджменту знайшла своє відображення в різноманітних типах його організації. Розглянемо моделі організації менеджменту, розроблені У. Оучі на основі узагальнення японського та американського підходів до практики управління виробництвом (табл. 4).

Сутність американської моделі менеджменту полягає в переконанні, що успіх фірми залежить перш за все від внутрішніх факторів, зокрема:

раціональної організації виробництва, зниження витрат, зростання продуктивності праці, ефективного використання всіх ресурсів. При такому підході цілі й завдання вважаються відомими і стабільними протягом довгого часу. Основою стратегії є безперервне зростання і поглиблення спеціалізації виробництва. Організаційна структура будується за функціональним принципом із чітким поділом апарату управління на служби. Вирішальне значення має контроль за всіма видами діяльності, чітке виконання управлінським персоналом вказівок зверху.

Особливість японської моделі менеджменту виявляється в системі довічного найму і просуванні, залежно від вислуги літ та віку, організації групової роботи, оплати праці з урахуванням віку, внеску в раціоналізацію і якості процесу виробництва. Принцип оптимізації роботи всієї виробничої системи як єдиного цілого є визначальним в організації управління виробництвом.

Цікавим є те, що до революції "мейдзі" в 1868 р. плинність робочої сили на промислових підприємствах перевищувала 70 %. Після революції довічний найм було проголошено концентрованим виразом "японського духу", що є синонімом духу общини. Довічний найм, що став національною традицією, набув у 1938 і 1939 роках сили юридичного закону -- уряд прийняв декрети "Про загальну мобілізацію нації" та "Про загальну реєстрацію робітників".

Про довічний найм на промислових підприємствах Японії після Другої світової війни американські економісти-експерти висловилися так: "Подібна форма найму -- історичний анахронізм, безглуздий в умовах індустріалізації суспільства та шкідливий з погляду так званої динамічності виробництва". Експерти, безумовно, виходили з концепції організації американського менеджменту. Проте вони не врахували здатності японських підприємців поставити собі на службу общинну психологію і свідомість.

Акіо Моріта, один із засновників компанії "Соні", на запитання американських журналістів, чому продуктивність праці зростає в Японії швидше, ніж у США, постійно відповідав: "На щастя, в нас діє система довічного найму, яку, за іронією долі, нам нав'язали Сполучені Штати в період окупації". Як результат у 1981 р. в Женеві на Європейському форумі з проблем управління було проголошено список з 21 країни за рівнем конкурентоспроможності товарів. Японія очолила цей список. Прихильники сучасної японської системи управління доводять, що на японських фірмах організацію пристосовують до людини, тоді як у системі управління американською фірмою, навпаки, уявлення про функції, завдання, посадові обов'язки, права передують найму працівників. За сформульованими вимогами відбувається пошук найбільш придатних кандидатів на конкретну посаду, тобто людей пристосовують до системи.

Японська модель, на думку У. Оучі, забезпечує найбільшу гармонійність та мобільність організації в сучасному швидко змінюваному світі. Більше того, ідеальна в розумінні ефективності й інтегрованості організація не може мати ні офіційної організаційної структури, ні формальної взагалі.

Фахівці справедливо вважають, що не існує єдиної ідеальної моделі управління, оскільки кожна фірма унікальна, як і люди, котрі працюють у ній. Вона має шукати свою особисту модель. Серед головних факторів, що визначають вибір управлінської моделі, найголовнішими

є: розмір фірми, характер продукції, характер середовища, в якому вона діє.

З погляду фактора зовнішнього середовища виділяють такі моделі управління:

-- модель раціонального внутрішньо фірмового управління в стабільному зовнішньому середовищі;

-- модель управління в умовах значного динамічного і різноманітного ринку;

-- модель в умовах динамічного НТП;

-- модель пристосування до проблем, що виникають спонтанно, несподівано під впливом зовнішнього середовища фірми.

Фірми перебувають у процесі постійного пошуку своєї моделі управління. Це безперервний процес, тому що постійно змінюються фірма та її середовище. Загальною закономірністю є перехід від моделі управління в умовах масового виробництва і відносно низького рівня конкуренції до моделі управління значною мірою індивідуалізованого виробництва в умовах жорсткої конкуренції.

Сучасна система управління має бути простою і гнучкою, її головним критерієм є забезпечення ефективності й конкурентоспроможності. Вона повинна мати такі характеристики: невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми; невелика кількість рівнів управління; структура, що ґрунтується на групах (командах) фахівців; характер і якість продукції, графіки і процедури роботи, зорієнтовані на споживача.

Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту а виділенні критерії підходять в більшості до вітчизняної моделі.



Критерії	Японська модель	Модель США
1 . Характер прийняття управлінських рішень	Прийняття рішень за принципом консенсусу	Індивідуальний характер прийняття рішень
1. Відповідальність	Колективна	Індивідуальна
3. Структура управління	Нестандартна, гнучка	Суворо формалізована
1. Характер контролю	Колективний	Індивідуальний контроль керівника
5. Організація контролю	М'який неформалізований контроль	Чітко формалізована жорстка процедура контролю
3. Оцінка результатів діяльності керівника	Сповільнені оцінка роботи працівників і службове зростання	Швидка оцінка результату та прискорене просування по службі
4. Оцінка якостей керівника	Вміння здійснювати координацію дій та контролювати	Професіоналізм та ініціатива
5. Спрямованість управління	Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини	Орієнтація управління на окрему особу, увага до людини як до виконавця
6. Оцінка результатів діяльності персоналу	Досягнення колективного результату	Досягнення індивідуального результату
7. Стосунки з підлеглими	Особисті неформальні стосунки	Формальні стосунки
8. Кар 'єра	Просування по службі з врахуванням віку, вислуги років та лояльності до фірми	Ділова кар'єра зумовлюється особистими досягненнями
9. Підготовка керівників	Підготовка універсальних керівників	Підготовка вузькоспеціалізованих керівників
10. Оплата праці	Оплата праці за показниками роботи групи, стажем	Оплата праці за індивідуальними досягненнями
11. Термін зайнятості на фірмі	Довгострокова зайнятість керівника на фірмі, довічний найм	Зайнятість на контрактній, договірній основі, короткостроковий найм
12. Загальний принцип управління	"Знизу -- догори"	"Зверху -- донизу"
13. Штатний розпис	Відсутність чітко визначених посад і завдань всередині організації	Функціональна підпорядкованість і чіткі межі повноважень
14.Підвищення кваліфікації	Без відриву від виробництва (на робочому місці)	Відокремлено, за спеціальними програмами підготовки

Вітчизняні науковці вважають управління прикладною наукою, оскільки вона безпосередньо впливає на вирішення практичних завдань, пов'язаних із підвищенням ефективності управління й виробництва. Аналогічної думки дотримується і багато зарубіжних авторів. Так, французькі дослідники Д. Ру і Д. Сульє пишуть, що однією з характерних рис теорії управління є прагнення конкретного результату.[6.c.45]

Сучасна вітчизняна наука опинилася перед необхідністю переоцінити деякі теоретичні уявлення і концепції минулого, осмислити масштабні проблеми економіки і управління на етапі переходу до ринку, відмовитися від певних схем, критично оцінити зарубіжний досвід менеджменту.

Відповідно теорія менеджменту повинна органічно поєднати критично осмислені напрацьовані знання з раціональними елементами зарубіжної науки управління. Нові реалії потребують цілісної, збалансованої концепції управління суспільним виробництвом як надійного чинника економічних і соціальних змін у суспільстві.