Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналіз перебудови стилю методів керівництва на підприємстві

Зміст

• Вступ
• 1. Загальна характеристика підприємства
• 1.1 Історія створення підприємства
• 1.2 Аналіз внутрішнього середовища
• 1.3 Аналіз зовнішнього середовища
• 1.4 SWOT аналіз
• 2. Теоретико-методологічні аспекти керівництва
• 2.1 Сутність та значення методів менеджменту
• 2.2 Економічні методи менеджменту
• 2.3 Організаційно-розпорядчі методи менеджменту
• 2.4 Типи керівників
• 2.5 Керівництво в організації
• 3. Аналіз перебудови стилю методів керівництва на підприємстві
• 3.1 Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства
• 3.2 Чинники, що впливають на ефективність управління
• 3.3 Аналіз стилю керівництва
• Висновки
• Використана література

Вступ

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, чим управління, або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п. внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

У Українi поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджменту.

Реорганізовуються старі структури управління і влади в економіці, при цьому використовуються західні моделі управління. Однак механічне перенесення концепції управління з однієї соцiокультурної середи в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави практичне неможливе і веде до важких економічних і соціальних наслідків. Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками, як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку ринкових відносин. Тому розвиток сучасного менеджменту в умовах переходу Україні до ринкової економіки в значній мірі залежить від цих чинників.

Важливе значення для досягнення високих економічних результатів має стиль керівництва. Тому питання є актуальним для сьогодення.

Предметом дослідження в даній роботі є ДП "Івано-Франківськ хлібокомбінат".

Завданням курсової роботи є вивчення стилю керівництва на підприємстві.

1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Історія створення підприємства

ДП „Івано-Франківський комбінат хлібо-продуктів” - найбільший комбінат на ринку зерна та зерно-продуктів області.

Комбінат сьогодні знаходиться в непростому фінансовому становищі. Спричинене воно заборгованістю перед державою та оптовими постачальниками матеріально- технічних ресурсів. Ця ситуація зумовлена тим, що в 1997-1999рр. ДП „Івано-Франківський КХП” неухильно виконував численні урядові рішення, видачі продовольчих, фуражних і насіннєвих позичок, реалізовувала міжнародні угоди та одержала в спадок борги інших державних інституцій. Хоча комбінатові теж винні. Зокрема агропромислові підприємства не повернули компанії за товарне кредитування майже 530 мільйонів гривень. Щоправда, ця цифра останнім часом тяжіє до зменшення внаслідок визнання деяких боргів безнадійними.

ДП „Івано-Франківський комбінат хлібо-продуктів” являється дочірнім підприємством Державної акціонерної компанії „Хліб України”, створеного у відповідності до наказу Державної акціонерної компанії „Хліб України” від 20.03.1998 р. №29..

Місце знаходження підприємства: Україна, 76495, м. Івано-Франківськ, вул.. Юності, 2.

Підприємство є юридичною особою, має відокремлене майно, самостійний баланс, розрахункові, валютний та інші рахунки в установах банків, символіку та інші реквізити юридичної особи.

Статутний фонд на 1.01.2006р. - 20930,0 тис. грн.

В склад ДП „Івано-Франківський КХП” входять:

1. Млинський елеватор місткістю 79,4 тис.т, введений в експлуатацію в 1979 році.

2. Млин трьох сортного помолу, потужністю 300 т в добу, з 1 січня 2001р. - 150 т переробки зерна в добу, введений в експлуатацію в 1980 році.

3. Склад безтарного зберігання борошна та для зберігання борошна в тарі місткістю 28 тис. т, введений в експлуатацію в 1980 р.

4. Комбікормовий завод потужністю 630 т в добу, зі складом зернової стровтни та складом готової продукції, введений в експлуатацію в 1981 р.

1.2 Аналіз внутрішнього середовища

В ДП „Івано-Франківський КХП” налічується 8 вантажних, 2 легкових автомобілів, 3 автобуси. Цей автотранспорт використовується в основному для потреб комбінату. Легковий транспорт обслуговує адмінперсонал, автобуси доставляють працівників комбінату на роботу та з роботи При потребі надаються транспортні послуги замовникам. Вартість цих послуг залежить від ціни палива, яка не є стабільною, і складає 2,5-2,8 грн. за 1 км. пробігу автомобіля.

У розпорядженні організації є складські приміщення місткістю 160 тис. т., за рахунок яких можна зберігати велику кількість зерна, доводити його до кондиції. До складів існують під'їзні шляхи та залізничні колії загальною довжиною 3,745 км. Склади готової продукції оснащені стрічковими транспортерами та автонавантажувачами, що прискорює і полегшує проводити відвантаження готової продукції.

Ці склади використовуються тільки для зберігання сировини та готової продукції і не пристосовані для будь-якого іншого застосування.

Для закупівлі великих партій зерна використовуються кредитні кошти, які оформляються в банківських установах, з подальшим погашенням цих кредитів після переробки та реалізації продукції.

Щодо рекламних заходів підприємства можна сказати, що вони не проводяться. Було виготовлено всього декілька рекламних щитів з інформацією про асортимент продукції комбінату. На мою думку цього недостатньо для ознайомлення потенційних споживачів з виробництвом підприємства. Реклама широко не використовується, мабуть, тому, що є конкретні цільові споживачі на основну продукцію комбінату.

Метою діяльності підприємства, як і будь-якого іншого, є одержання прибутку.

В минулому підприємство являло собою певну господарську ланку, яка виконувала роль посередника між владою та колгоспами. При прийнятті планів, уряд виділяв ресурси, розподіл яких ішов через ДАК „Хліб України”. У зв'язку з реструктуризацією колгоспи були розформовані на селянські спілки і приватні підприємства. Частину боргів цими організаціями ще не повернуто, а частина - визнана безнадійно втраченою. Тому ДАК „Хліб України” і її дочірні підприємства в минулому і по сьогоднішній день є збитковими.

Саме тому основною метою підприємства було і залишається вихід з кризового становища, дослідження проблем і перспектив розвитку.

Отже, основною метою ДП „Івано-Франківський КХП ” було і залишається оздоровлення свого фінансового становища. Це досягається за допомогою прийняття ефективних і правильних управлінських рішень.

Основним завданням, яким підприємство керується на даний час і в майбутньому - забезпечити „захват” долі ринку в області по пшеничному борошну вищого гатунку до 95%, житнього - 100 %, комбікормах - 85 %. Дані цілі досягаються наступним чином:

- забезпечення високої якості пшеничного та житнього борошна, комбікормів;

- встановлення доступних цін;

- орієнтація підприємства на реалізацію продукції через гуртову і роздрібну торгівлю.

Поставлені цілі не можливо виконати одразу. Це є довготривалий процес, який потребує постійного контролю. Одним із факторів, який впливає на результати роботи підприємства є кваліфікація кадрів.

Від професійної підготовки працівників залежить не лише процес виробництва, якість продукції, а й рівень використання технічних факторів.

На даний час ДП „Івано-Франківський КХП” знаходиться на етапі відділу збуту, який відіграє важливу роль у структурі підприємства і займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій , таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав - адже практично вся продукція, яка виготовляється, продається конкретним споживачам. В структурі підприємства є ще відділ по переміщенню сировини, який займається постачанням зернопродуктів з різних регіонів України для забезпечення міста та області в потребі борошна та комбікормів.

Остаточне рішення щодо діяльності цих відділів приймає керівник підприємства з погодженням із вищим керівництвом, зокрема з Держкомрезервом.

ДП „Івано-Франківський КХП” здійснює таку діяльність:

- оптова торгівля зерном, борошном, крупами, комбікормом;

- оптова торгівля паливом, мінеральними добривами, гербіцидами;

- роздрібна торгівля продовольчими і не продовольчими товарами для населення;

- посередництво в торгівлі сільськогосподарською сировиною, паливом, хімікатами;

- дослідження ринку, реклама;

- впровадження нової техніки та технологій;

- здача в оренду (лізинг) обладнання, машин і механізмів, складських приміщень;

- технологічний контроль та аналіз зерна і продуктів його переробки;

- виробництво борошна, круп, комбікорму;

- організація і проведення семінарів. Виставок, ярмарків, презентацій; Підприємство виробляє:

- борошно пшеничне трьох ґатунків (вищого, першого, другого);

- житнє обдирного помолу;

- кукурудзяне борошно і крупи;,

- комбікорми розсипні та гранульовані (для ВРХ, свиней, риби);

- крупу (пшеничну, Полтавську №4, манну).

Унікальність продукції ДП „Івано-Франківський комбінат хлібо-продуктів” досягається за рахунок таких показників:

1. висока якість продукції;

2. доступні ціни;

3. наявність складських приміщень;

4. можливість зберігання великої кількості пшениці, доведення її до кондиції, сушка;

5. постійна присутність на ринку.

На базі підприємства працює акредитована лабораторія, яка постійно контролює якість продукції. Але якість продукції також залежить від властивостей сировини (зерна). Відповідно чим кращі якісні показники зерна, що перевіряються в лабораторії комбінату, тим якісніше виробляється борошно. Наші обласні виробники зернових культур не в змозі забезпечувати комбінат високоякісними зерновими у великій кількості, бо, як відомо, більша частина території області є гірською місцевістю непридатною для вирощування зернових культур. На сьогоднішній день комбінат отримав для переробки 5,9 тис. тонн зерна середньої якості. Через несприятливі погодні умови давальницьке зерно не відповідає нормам і стандартам для виготовлення високоякісного борошна. Тому, щоб забезпечити місто та область борошном, а відповідно і хлібом комбінат буде змушений закуповувати зерно кращої якості з інших регіонів України.

1.3 Аналіз зовнішнього середовища

Ринок - це сукупність потенційних та наявних покупців товару. Ці покупці мають спільні потреби чи запити, які можна задовольнити шляхом обміну.

Основним ринком збуту продукції є внутрішній ринок обласного центру та прилеглих населених пунктів.

Реалізація продукції підприємства здійснюється наступним чином:

Рисунок 1.1 - Реалізація продукції підприємства

Основними споживачами борошна є хлібокомбінати, мініпекарні по виготовленню хлібобулочних виробів, низько- та середньо оплачувані верстви населення обласного центру і прилеглих населених пунктів.

Основним споживачем комбікормів є, насамперед, селянські спілки, приватні підприємства, фізичні особи.

Більшу частину продукції, близько 70%, зокрема борошна, реалізується міському хлібокомбінату, ДКВП „Залізничник”, ВАТ „Біл і К”, які в свою чергу виготовляють хлібобулочні вироби для кінцевих споживачів міста та області. Решта розподіляється між давальниками сировини (зерна) та на пряму реалізується окремим споживачам в малих кількостях (50-100 кг). Щодо реалізації комбікормів то основними споживачами є птахофабрики області такі як „Рогатинська”, ”Авангард”, рибні господарства, селянські та фермерські господарства для яких виготовляються комбікорми за відповідними рецептами.

На сьогоднішній день підприємство заключає договори з сільськими виробниками про закупівлю зернових. Планується закупити 10 тис.т зерна.

Основним посередником на ринку зерно-продуктів між виробниками зернових та комбінатами хлібопродуктів являється Державний комітет України з матеріального резерву. Він розпоряджається запасами зерна, розподіляючи їх по регіонах. Зокрема ДП „Івано-Франківський КХП” за рознарядками Держкомрезерву проводить закупівлю зерна для переробки та подальшої реалізації борошна виробникам хлібобулочних виробів, а також виробництва комбікормів.

Головними конкурентами ДП „Івано-Франківський КХП” по випуску борошна і комбікормів в Івано-Франківській області є аналогічні підприємства:

1. Рогатин	ВАТ „Хлібодар”
2. Калуш	ВАТ „Калуш реал база хлібопродуктів”
3. Городенка	Хлібоприймальне підприємство
4. Коломия	Комбінат хлібопродуктів
5. Галич	ДП „Галицький комбінат хлібопродуктів”

На сьогоднішній день ці підприємства практично не працюють і не виступають сильними обласними конкурентами у виробництві та реалізації борошна та комбікормів.

Певна кількість борошна виробляється на сільських міні млинах та завозиться комерційними структурами з інших областей України.

Щодо конкурентів з інших областей, то можна сказати, що вони охоплюють більшу частину роздрібного ринку борошна в нашому місті. Їхня продукція здебільшого кращої якості, різної розфасовки, дешевшої оптової ціни, що дозволяє насичувати наш ринок. Цього вони досягають за рахунок нових млинів, технологій переробки зерна, яке в свою чергу обходиться їм дешевше в доставці та кращої якості самого зерна. Так як в нашій області зернових культур вирощується дуже мало, то комбінат змушений закуповувати зернові в інших регіонах України, що, відповідно збільшує ціну борошна та комбікормів.

Конкурентноздатність підприємства здійснюється через:

1. диференціювання ціни;

2. систему скидок, пов'язаних з покупцем;

3. сприятливу доставку і умови доплати.

Також слід постійно спостерігати за конкурентами, за їх товаром, якістю продукції, асортиментом, по можливості знати їхню потужність, технічне забезпечення, співвідношення ціни і якості. Тобто підприємство повинно постійно бути забезпеченим інформацією про ситуацію на ринку.

Отже, на даний момент ДП „Івано-Франківський КХП” не може конкурувати в роздрібній торгівлі у нашому регіоні в повну силу з оновленими комбінатами центральної та східної України.

1.4 SWOT аналіз

Підприємство частково використовує конкурентні.

Виходячи із стратегічної цілі завоювати ринок збуту потрібно знижувати ціну та підвищувати якість продукції.

Сприятливими обставинами зараз є ріст потреби населення в зернових.

Загрозами для підприємства в короткотерміновому періоді є політична нестабільність та вихід на ринок нових конкурентів, несприятливі погодні умови, та стихійні лиха.

Складова SWOT	Визначальні фактори
1	2
Сильні сторони (S):	Чітко виявлена компетентність. Знання галузі та вимог ринку
	Наявність стабільних джерел фінансування
	Розуміння потреб споживачів
	Чітко сформульована стратегія
	Кваліфікованість персоналу
	Налагоджена система маркетингу та збуту. Ефективна реклама
Слабкі сторони (W)	Відсутність аналізу інформації про потреби споживачів
	Відсутність чітко вираженої стратегії, непослідовність у її реалізації
	Недосконала політика просування продукції
Можливості (O)	Можливість збільшення частки ринку
	Оптимізація асортименту
	Сприятливі взаємовідносини з конкурентами
Загрози (Т)	Уповільнення росту ринку, несприятливі демографічні зміни
	Жорсткість конкуренції
	Несприятливе зрушення в курсах валют. Коливання на валютному ринку
	Посилення вимог постачальників

Отже підприємству слід провести аналіз ринку, сформулювати чітку стратегію виходу на ринок, розширити асортимент продукції, розширити матеріальну базу для того щоб розширити частку ринку.

2. Теоретико-методологічні аспекти керівництва

2.1 Сутність та значення методів менеджменту

Після визначення цілей управління, планів діяльності, формування організаційної структури та системи взаємовідносин персоналу, прийняття управлінських рішень настає черга пошуку найефективніших способів впливу на людей, які забезпечили б досягнення поставлених цілей, виконання планів і рішень. Йдеться про арсенал методів, використовуючи які менеджер спонукає підлеглих до виконання планів, завдань, рішень, зумовлених загальною чи локальною метою діяльності організації.

Методом є захід (прийом) або їх сукупність у кожній сфері людської діяльності, спосіб досягнення мети, шлях розв'язання завдання, виконання певної операції. Методи менеджменту відрізняються від технічних, технологічних методів, які використовують для вирішення комплексних виробничо-господарських завдань, оскільки вони повинні забезпечувати високу ефективність діяльності колективу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.

Методи управління (менеджменту) -- засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих працівників з метою досягнення цілей організації.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та окремих працівників безпосередньо пов'язане з мотивуванням, тобто використанням чинників, які зумовлюють поведінку людини в колективі у процесі виробництва. У зв'язку з цим методи менеджменту повинні мати мотиваційну характеристику, яка визначає напрям їх дії, вказує на мотиви поведінки людей, на які зорієнтовані методи, і дає змогу їх класифікувати. Здебільшого методи поділяють на економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні (соціально-психологічні).

Методи менеджменту покликані забезпечити умови для чіткого налагодження його процесу, ефективного використання всіх чинників виробництва задля досягнення цілей організації.

Класифікація методів менеджменту дає змогу менеджеру диференційовано обирати методи або їх групи залежно від характеру регульованих відносин і процесів. Ефективним є комплексне виконання методів. Нехтування будь-яким із них, надання переваги тільки деяким негативно позначається на загальній дієвості менеджменту організації.

Методи менеджменту органічно пов'язані із загальними та специфічними (конкретними) функціями менеджменту і є інструментами їх реалізації. Застосування окремих методів і їх груп неможливе за нереалізованості їх функцій. Це засвідчує існування між функціями і методами менеджменту прямих і зворотних зв'язків (рис. 2.1.).

Рисунок 2.1 - Взаємозв'язок функцій і методів менеджменту

Для реалізації одних функцій використовують комплекси різних методів менеджменту, інші потребують незначної їх кількості. Наприклад, функції «визначення цілей» і «планування» реалізують передусім через застосування економічних методів -- планування, комплексних цільових програм, комерційного розрахунку. Реалізація їх не обмежується виробничо-господарською діяльністю організацій, а охоплює і їх соціальну складову -- соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування. Функцію «рішення» здійснюють через застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту: регламентування, нормування та розпорядництво. Оскільки застосування більшості економічних методів менеджменту потребує оформлення у вигляді рішень, функція «рішення» тісно пов'язана з ними як способами її реалізації. Реалізується вона і в соціальних методах менеджменту.

Кожний працівник має обов'язки, права, відповідальність, які формуються в процесі здійснення функції менеджменту «організування». Реалізація організаційних відносин у системі відбувається через застосування організаційно-розпорядчих методів. Однак тільки їх ресурсу недостатньо для виконання всього комплексу робіт, які передбачає функція «організування». Тому для здійснення її застосовують також економічні та соціальні методи.

У процесі реалізації функції «оперативне регулювання» застосовують економічні регулятори, розпорядництво, інструктування, соціальне регулювання.

Функцію «мотивування» втілюють за допомогою соціальних методів, орієнтованих на активізацію трудових зусиль індивідів, груп працівників, колективу організації. Функцію можна реалізувати і за допомогою таких економічних методів, як комерційний розрахунок, метод комплексних цільових програм, метод економічних регуляторів.

Здійснення функції «контролювання» потребує застосування таких методів менеджменту, як планування, регламентування, інструктування, розпорядництво.

Отже, методи менеджменту є технологічним виявом дій управлінців, пов'язаних з виконанням функцій менеджменту.

2.2 Економічні методи менеджменту

Визначення сучасних економічних методів менеджменту є непростою проблемою, оскільки за багатоукладної економіки застосування їх залежить від організаційно-правових форм підприємств. Наприклад, на підприємствах державної форми власності економічний вплив держави має прямий директивний характер, а щодо приватних підприємств чи підприємств змішаної форми власності -- регулюючий. За цих умов один і той самий економічний метод управління може бути задіяний у прямій директивній формі й у формі непрямого, побічного впливу.

Такі методи орієнтовані на індивідуальні й колективні економічні інтереси людей. Серед них виокремлюють методи прямого економічного впливу на працівників і економічні методи побічного регулювання діяльності організації.

До методів прямого економічного впливу на працівників належать організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів.

Підгрупу методів побічного економічного регулювання діяльності організацій представляють загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей і поєднанні їх за схемою: людина -- колектив -- суспільство. Формами вияву економічних методів є виражені економічними параметрами плани, завдання, програми, а також ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, представлений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.

Серед підгрупи методів прямого економічного управління планування посідає провідне місце.

Планування у менеджменті -- конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Економічне планування полягає в розробленні системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод менеджменту має такі специфічні ознаки:

-- цільова спрямованість (кожний показник вказує виконавцям, яких результатів бажано досягти);

-- конкретна адресна спрямованість (планове завдання завжди адресоване конкретному виконавцю -- працівнику» групі, колективу);

-- часовий інтервал дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).

Вітчизняні підприємства зі значними труднощами освоюють економічне планування господарської діяльності в нових умовах. Корінь проблеми в недостатньому теоретичному освоєнні її вітчизняною наукою, дефіциті раціональних практичних рекомендацій. Позначається на цьому і рутинний досвід адміністративно-командного господарювання. Адже систему планування господарської діяльності в колишньому СРСР, попри її позитивні особливості (свідоме програмування дій для досягнення поставлених цілей, методологія планування на різних щаблях і в ланках управління, уніфікація системи показників планів та ін.), характеризували директивність планів, закостенілість, волюнтаристське визначення показників плану, надмірна деталізація планів і регламентація діяльності організацій, не розвинутість методології планування господарської діяльності підприємств та ін. Внаслідок цього не було виконано планових завдань жодної п'ятирічки, а підприємства й організації у намаганнях досягти запланованих показників нерідко підривали свої економічні можливості для подальшої діяльності чи виробляли неконкурентоспроможну продукцію.

Серед апологетів адміністративно-командної системи панувала впевненість, що ринок і план є антиподами, оскільки сповідують два різних способи розподілу факторів виробництва: через механізм попиту та пропозиції і через централізоване планування вищим органом, який володіє інформацією про виробничий процес. Тому одночасне застосування ринкового і планового механізмів вважали неможливим.

Відмова від планового директивного управління економікою у процесі її реформування є абсолютно виправданою. Але водночас було необґрунтовано проігноровано раціональні елементи планування. Це одна з причин того, що натепер не існує сучасної методології планування господарської діяльності організацій у ринкових умовах.

У досвіді світової економіки є немало прикладів, які засвідчують, що план і ринок можуть продуктивно взаємодіяти, якщо на рівні держави планування має не директивний, а індикативний і стимулюючий характер, а на рівні організації -- передбачає всі визначальні аспекти її діяльності. За сучасного рівня розвитку економіки, технології, соціальної та політичної сфери планування є необхідним для забезпечення життєдіяльності організацій.

Тому сучасна наука і практика менеджменту опинилася перед проблемою вироблення методології внутрівиробничого планування господарської діяльності. Вона повинна ґрунтуватися на таких принципах:

-- орієнтація на досягнення остаточних результатів, постійне підвищення ефективності господарських процесів і виробництва, конкурентоздатності продукції, послуг та їх відповідності потребам внутрішнього і зовнішнього ринків;

-- досягнення цілей виробництва на основі поєднання індивідуальних та групових інтересів його учасників;

-- безперервність планування, реалізована в наступності, збалансованості перспективних і поточних, річних і оперативно-календарних планів;

-- застосування в процесі планування економіко-математичних методів, електронно-обчислювальної техніки задля багатоваріантного розроблення планів та їх послідовної оптимізації.

Залежно від спрямованості у часі вирізняють такі види планування: перспективне, середньострокове (тактичне), поточне (оперативне).

Перспективне планування. У системі перспективного планування залежно від методології й цілей розрізняють стратегічне і довгострокове планування.

Метою стратегічного планування є комплексне наукове обґрунтування проблем, які можуть очікувати організацію в наступному періоді, і на цій основі розроблення показників її розвитку. В основу розроблення стратегічного плану покладають:

-- аналіз перспектив розвитку організації, завданням якого є з'ясування тенденцій і факторів, які впливатимуть на її функціонування;

-- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, який полягає у визначенні рівня конкурентоздатності продукції (послуг) організації на різних ринках, і заходів, які вона може здійснити для поліпшення роботи на конкретних напрямах, якщо дотримуватиметься оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

-- вибір стратегії на основі аналізу перспектив організації і визначення пріоритетів у різних видах діяльності з точки зору максимальної ефективності й забезпеченості ресурсами;

-- аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, ефективніших, визначення очікуваних результатів.

Особливості стратегічного плану зумовлює загальна стратегія організації. Він містить рішення щодо сфер діяльності й вибору нових напрямів, може перераховувати основні проекти і їх пріоритети. Розробляють план на верхньому рівні управління організацією. Як правило, в ньому нема кількісних показників. При виборі стратегії важливо мати на увазі, що нові стратегії повинні відповідати потенціалу організації, що ілюструє спіраль В. Мевеса (рис. 2.2). Аналізуючи її, можна зробити висновок, що зростання випуску продукції відбувається завдяки подоланню «вузького місця», а нова стратегія є передумовою ще новішої.

Рисунок 2.2 - Спіраль В. Мевеса

Для розроблення стратегії перспективи і цілі взаємо-пов'язують (рис. 2.3).



Рисунок 2.3 - Схема стратегічного управління

Стратегічні програми й бюджети є передумовою майбутньої рентабельності, що потребує створення спеціальної системи виконання, заснованої на управлінні проектами, тобто стратегічного управління.

Довгостроковим плануванням є екстраполювання результатів (показників) минулого періоду на основі формування оптимістичних цілей -- передбачення дещо завищених показників на майбутнє для стимулювання творчої енергії працівників. У системі довгострокового планування стратегічні цілі перетворюють на програми дій, бюджети (річні плани), плани прибутків, які розробляють для кожного з головних підрозділів організації. Під час виконання програм і бюджетів визначають відхилення фактичних показників від запланованих для вжиття відповідних заходів, а інколи -- для уточнення довгострокових планів.

Середньострокове (тактичне) планування. Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін -- найзручніший період для оновлення виробничого апарату й асортименту продукції чи послуг. У них визначають заходи щодо реалізації виробничої стратегії організацією загалом і кожним підрозділом (реконструкція і розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегію збуту (структура та розвиток збутової мережі, ступінь контролю над ринком і просування на нові ринки, заходи щодо розширення збуту); фінансову стратегію (обсяги й напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрову політику (склад і структуру штатів, підготовку, використання та розвиток кадрів); обсяги необхідних ресурсів і форми матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрівиробничої спеціалізації та кооперування виробництва. Такі плани передбачають певну послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей, окреслених довгостроковою програмою розвитку.

Середньостроковий план, як правило, містить кількісні показники щодо розподілу ресурсів, детальні відомості про продукцію, яку належить виробляти, а також джерела фінансування. Його розробляють в автономних виробничих підрозділах.

Поточне (оперативне) планування. Здійснюють його шляхом детального розроблення (як правило, на рік) оперативних планів для організації загалом та її окремих підрозділів. До них належать програми маркетингу, плани наукових досліджень, виробництва, матеріально-технічного постачання. Основним видом поточного плану виробництва є календарний план (місячний, квартальний, піврічний), який деталізує конкретні цілі й завдання, сформульовані у перспективних та середньострокових планах. Календарні плани виробництва складають на основі даних про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаженості виробничих потужностей тощо. Вони передбачають витрати на реконструкцію потужностей, заміну обладнання, будівництво нових підприємств, навчання кадрів.

Поточні (оперативні) плани реалізують через систему бюджетів (фінансових планів), які складають, як правило, на рік або на коротший період для кожного окремого підрозділу -- центру прибутку, а потім консолідують у єдиний бюджет (фінансовий план) організації. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення планових фінансових показників (обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні враховують показники перспективних та оперативних планів. Саме через бюджет узгоджують перспективне, поточне й інші види планування, він є вираженням оперативного плану в грошових одиницях. Бюджет взаємопов'язує також оперативний і фінансовий плани, даючи змогу передбачити остаточний результат діяльності, тобто розміри й норму прибутку. Основою бюджету є прогноз продажів і розрахунок затрат виробництва. На підставі прогнозу продажів складають плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень.

Бюджет організації охоплює всі аспекти її діяльності, ґрунтується на оперативних планах підрозділів і тому є засобом координації всіх діяльних підрозділів організації.

2.3 Організаційно-розпорядчі методи менеджменту

Методи менеджменту реалізують у межах системи виробничих відносин між працівниками трудового колективу. Ця система охоплює економічні, соціальні, психологічні та організаційні відносини. Втіленням організаційних відносин є вертикальні та горизонтальні зв'язки працівників як реалізація їх зацікавленості у спільній праці.

Кожний працівник має певні обов'язки, права, відповідальність, які формуються в процесі здійснення функції менеджменту «організування». її виконання здійснюється за допомогою організаційно-розпорядчих методів.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту -- система важелів та регуляторів, яку використовують для організування певної поведінки й діяльності індивідів, груп працівників і трудових колективів організацій.

Належні до цієї групи методи тісно пов'язані з економічними, оскільки спрямовані на вирішення єдиних завдань для досягнення цілей господарської діяльності. В основі їх розмежування -- механізм дії та форма вияву в процесі управління.

На практиці організаційно-розпорядчі методи передують економічним, оскільки спочатку організаційно формують об'єкт управління та структуру управління ним. У процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження і т.п.). Синтезоване використання методів, що належать до обох груп, забезпечує ефективний вплив керуючої системи на керовану.

Основою організаційно-розпорядчих методів є такі людські індивідуальні і групові риси, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та усвідомлення ймовірності адміністративного покарання. Вони зумовлені сутністю менеджменту, особливостями і властивими йому взаємовідносинами і є стрижнем управлінського впливу, специфічним управлінським явищем.

Організаційно-розпорядчі методи управління застосовують за будь-якої системи господарювання. Вони опред-мечують управлінський вплив і спонукають до конкретних дій виконавців. Особливе значення має добір і застосування їх у період становлення ринкової економіки, що передбачає формування (регламентування діяльності) нових структур управління, визначення раціонального співвідношення між групами методів менеджменту та напрямів його оптимізації.

Організаційні відносини у системі реалізують через застосування в менеджменті організаційно-розпорядчих методів, які ще називають адміністративними. Однак поняття «організаційно-розпорядчі методи» ширше, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на застосуванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій органів влади і управління), а організаційно-розпорядчі -- охоплюють весь зміст організаційної складової механізму менеджменту.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту слід застосовувати з урахуванням вимог економічних законів, інакше вони можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу. До особливостей організаційно-розпорядчих методів належать:

-- прямий вплив на об'єкт управління;

-- обов'язковість і однозначність виконання актів управління: вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів менеджменту для підпорядкованих об'єктів;

-- відповідальність за невиконання вказівок і розпоряджень.

Акти управління, які здійснюють управлінські працівники, поділяють на нормативні та індивідуальні. Нормативні акти управління не мають конкретного адресата. Вони містять загальні норми дій щодо певних умов і орієнтовані на тривалий період. До них належать зразки статутів, положення про господарюючі суб'єкти та їх підрозділи, посадові інструкції, норми і нормативи витрат, матеріалів, праці, стандарти та ін. Індивідуальні акти управління адресують конкретним об'єктам управління. До них належать накази, постанови, розпорядження, циркуляри, вказівки, резолюції.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікують за різними ознаками (рис. 2.4). Найважливішою є класифікація, в основі якої специфіка важелів організаційного впливу (норм, інструкцій, дисциплінарних вимог, відповідальності, повноважень та ін.). Об'єднуючи їх за роллю в процесі менеджменту, можна виокремити дві підгрупи організаційно-розпорядчих методів менеджменту: організаційно-стабілізуючі і розпорядчі. Організаційно-стабілізуючі методи є основними. їх зміст полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними шляхом закріплення певних обов'язків за системою загалом та її окремими ланками. Розпорядчі методи відображають поточне використання організаційних зв'язків, їх часткове коригування при зміні умов роботи. Основою розпорядчих методів є повноваження та обов'язки.



Рисунок 2.4 - Способи класифікації організаційно-розпорядчих методів менеджменту

Обидві підгрупи організаційно-розпорядчих методів менеджменту при використанні взаємодоповнюються. Крім того, вони взаємозамінні, що визначає особливості управління певним типом організації або організаційної діяльності в процесі менеджменту.

Кожний рівень менеджменту має свої особливості організаційного впливу і використовує найефективніші. Відповідно, організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікують за джерелами впливу, виокремлюючи способи організаційного впливу вищого, середнього та низового рівнів системи менеджменту. На вищому та середньому рівнях переважають регламентуючі та нормативні методи організаційного впливу, на низовому -- розпорядчі методи, які регулюють та підтримують повсякденну виробничо-господарську діяльність.

Диференціація методів організаційного впливу за рівнями системи менеджменту закономірна, оскільки відображає обсяг повноважень керівників певного рангу, юридичне становище рівня менеджменту, його специфіку та функціональний зміст на певному щаблі менеджменту.

Обґрунтована диференціація організаційно-розпорядчих методів за рівнями системи менеджменту сприяє найдоцільнішому використанню організаційних відносин у соціотехноекономічній системі. І навпаки, застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту, що не відповідають щаблю менеджменту в ієрархії управлінської структури, спричиняє зриви, порушення ритму виробничо-господарських процесів. Таким, наприклад, було намагання сконцентрувати на вищих щаблях управління за адміністративно-командної системи розпорядницьку діяльність із поточного регулювання діяльності організацій.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікують також за спрямованістю на суб'єкт і об'єкт управління. Відомо, що специфіка певної підсистеми визначає специфіку організаційного впливу на неї. У процесі організації діяльності суб'єкта менеджменту важливими є регламентуючі акти, відповідно до яких вони діють, використовуючи права, повноваження та виконуючи певні обов'язки в загальній системі управління.

Трудова діяльність людей як об'єкта управлінського впливу потребує застосування розпорядчих актів у формі економічного, соціального та інших видів впливу.

Отже, організаційно-розпорядчі методи менеджменту зумовлюються сутністю менеджменту, його особливостями, властивими йому взаємовідносинами і є стрижнем управлінського впливу, специфічним управлінським явищем.

Організаційно-стабілізуючі методи менеджменту

Серед організаційно-розпорядчих методів менеджменту провідну роль відіграють методи організаційно-стабілізуючого впливу, спрямовані на встановлення, підтримку, поліпшення організаційних структур і порядку діяльності суб'єктів та об'єктів менеджменту. За їх допомогою визначають структури управління, функції, повноваження і форми відповідальності суб'єкта і об'єкта менеджменту.

Організаційно-стабілізуючі методи менеджменту -- система важелів нормативного впливу на трудовий колектив, групи працівників, індивідів для організування спільної діяльності.

Об'єктами організаційного впливу є об'єкт, суб'єкт управління і частково зовнішнє середовище.

Організаційний вплив на суб'єкт управління полягає у зміні організації його функціонування, тобто функцій, структури, організації управлінської праці, визначенні чи зміні прав, обов'язків та ін. Вплив на суб'єкт зумовлює вплив і на об'єкт, оскільки ці дві підсистеми нерозривно пов'язані. Суб'єкт управління здійснює самостійний організаційний вплив на об'єкт, встановлюючи режим його функціонування.

До організаційно-стабілізуючих методів менеджменту належить регламентування, нормування й інструктування.

Регламентування (лат. regula -- правило) -- засіб організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає у розробленні та запровадженні вдію організаційних положень, обов'язкових для виконання протягом визначеного ними часу.

До регламентуючих організаційних положень належать:

-- загальні організаційні положення, які встановлюють організаційну відокремленість і порядок функціонування соціотехноекономічної системи загалом;

-- положення, які визначають і встановлюють внутрішній порядок роботи, організаційний статус різних ланок, їх завдання, функції, повноваження та ін.;

-- типові структури, які визначають головні риси вну-тріорганізаційних засад;

-- посадове регламентування, яке здійснюють розробленням штатного розкладу та посадових інструкцій, що встановлюють перелік посад і основні вимоги до їх заміщення.

Регламенти повинні охоплювати всі ланки соціально-економічної системи -- від робочих місць, бригад, секцій, підприємств до верхніх ланок управління організацією, їх побудову і функціонування повинні регламентувати спеціальні положення про структурні підрозділи і посадові інструкції для окремих посад. Операції та процедури їх виконання у процесі менеджменту теж регламентуються.

Нормування -- метод організаційно-стабілізуючого впливу, який передбачає встановлення нормативів як орієнтирів діяльності.

Норми і нормативи, що використовують у практиці менеджменту, класифікують:

-- за рівнем управління. Серед них виокремлюють загальнодержавні (ставки вивізного мита, норми оподаткування, мінімальний розмір заробітної плати та ін.), загальносистемні (нормативи створення фондів, норми амортизації приміщень і обладнання та механізмів, природних

втрат товарів, матеріалів і сировини при перевезеннях, зберіганні та ін.), внутрівиробничі, що існують безпосередньо на підприємствах (норми витрат матеріалів, сировини, палива та енергоресурсів у виробництві, норми виробітку, нормативи часу на технологічні операції тощо);

-- за видами. Цю групу утворюють техніко-технологічні норми (регулюють використання сировини, обладнання та допоміжних матеріалів), планово-економічні (регулюють оплату і стимулювання праці, нормування товарних залишків, строки подання статистичної звітності), трудові (норми виробітку, нормативи чисельності працівників, норми часу для праці і відпочинку, норми трудового розпорядку тощо), фінансово-кредитні (регулюють порядок одержання кредитів та ліквідації заборгованості, створення загальних і спеціальних фондів, порядок віднесення втрат і збитків на результати діяльності та ін.), матеріально-постачальницькі (визначають порядок надходження сировини, матеріалів, товарів до підприємств, строки поставки, мінімальні обсяги відвантаження тощо), типові управлінські структури, норми підпорядкування, порядок розроблення та прийняття управлінських рішень та ін.;

-- за строками дії (довго- та короткострокові норми);

-- за напрямом впливу (норми впливу на колектив загалом та на окремих працівників).

Норми і нормативи є необхідною умовою наукової організації менеджменту, оскільки саме на них ґрунтується реалізація його функцій. Цим зумовлена необхідність постійного поліпшення нормативної бази, розширення кількості нормативних показників, їх своєчасного перегляду, що є важливою передумовою оптимізації управлінських процесів.

Інструктування -- метод організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає в ознайомленні працівників з умовами праці, виконанням певної роботи чи обставинами дорученої справи, у з'ясуванні питань, можливих утруднень, пересторозі від можливих помилок.

Інструктування є формою методичної та інформаційної допомоги, спрямованої на успішне виконання роботи. Його можна здійснювати за допомогою радіо, телефону, відео пристроїв, друкованих матеріалів, особистих контактів, індивідуально і колективно. До інструктування належить оформлення приміщень організаційною документацією про умови роботи: стенди з найменуванням організаційних підрозділів, схеми їх розташування, порядок роботи, внутрішні організаційні інструкції. Важливими при цьому є лаконічність, простота, орієнтація на психологію сприйняття, що поліпшує організаційні умови роботи, сприяє її успішному виконанню.

Організаційно-стабілізуючі методи організаційного впливу як особливі інструменти управління на всіх рівнях менеджменту необхідно застосовувати комплексно, дбаючи про їх безперервне вдосконалення.

Мистецтво менеджменту полягає в умінні сформувати систему менеджменту, визначити її функції й структуру, порядок і методи здійснення окремих функцій, організувати спільну працю, інструктування і навчання працівників, щоб досягти ефективного виконання ними завдань і досягнення цілей організації.

Розпорядчі методи менеджменту

У практиці менеджменту можуть виникнути непередбачені регламентаційними актами, нормами проблеми або передбачені ними як розпорядча діяльність. Непередбаченими ситуаціями є відхилення від планів, спричинені порушенням зв'язків між суб'єктом і об'єктом менеджменту, недостатньою обґрунтованістю управлінських рішень, зривами в постачанні товарами і сировиною, змінами попиту на ринку та ін. Відхилення порушують програму розвитку господарської діяльності і потребують активного втручання управлінських органів для термінового виправлення становища. Передбаченими в організаційних нормах ситуаціями, але такими, що потребують конкретної розпорядницької діяльності, є, наприклад, діяльність із добору і розстановки кадрів, оперативного керівництва виробничо-господарськими процесами. Для їх вирішення застосовують методи розпорядчого впливу.

Розпорядчі методи менеджменту -- система важелів поточного регулювання діяльності об'єкта управління у формі директив, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, резолюцій.

Основою розпорядчого впливу є порядок управління, який ґрунтується на актах організаційного впливу. Саме на підтримання і вдосконалення цього порядку і спрямований розпорядчий вплив. Він виходить від керівника, є обов'язковим і не підлягає обговоренню чи зміні. Усі акти розпорядчого впливу спрямовують від вищих управлінських щаблів до нижчих, від керівника до підлеглих.

Розпорядчому впливу властива нерегулярність, оскільки відхилення в управлінні виникають не передбачувано. У належно організованій системі вони зведені до мінімуму, проте внаслідок різноманітних зовнішніх і внутрішніх причин інколи й вона потребує застосування розпорядчого впливу.

Причинами відхилень, наприклад у системі матеріально-технічного постачання, можуть бути неритмічність поставок сировини та матеріалів; у системі збуту -- недобросовісність покупців продукції, затримання платежів за неї тощо; в технологічній системі -- порушення технологічного процесу виробництва, -не дотримання регламентів та режимів роботи; в системі організації праці -- порушення трудової дисципліни, використання недосконалих систем матеріального стимулювання праці; в економічній -- невідповідність фактичних витрат виробництва (обігу) запланованим, недосконалість діючих систем планування тощо.

Методи розпорядчого впливу дають змогу запобігти відхиленням від планової програми господарювання, забезпечити врівноваження системи впровадженням досконалішого порядку організації праці, планування, стимулювання тощо. Розпорядчий вплив здійснюють на основі управлінських рішень щодо способів подолання відхилень. Формами їх є усні та письмові розпорядження: директиви, постанови, накази, вказівки, розпорядження, резолюції. Документи з аналогічними назвами -- це лише зовнішній аспект розпорядчого впливу, який може бути усним чи документально оформленим. Усна форма оперативніша, документальна сприяє глибшому розумінню, обліку і контролю виконання розпоряджень. Уміле поєднання всіх форм розпорядчої діяльності сприяє успішній діяльності керівника.

Специфічною формою розпорядчого впливу є директива.

Директива (лат. dirigo -- керую) -- рішення про цілі перспективного розвитку окремих структурних підрозділів, підприємств, організацій, господарських систем та галузей.

Директиви визначають загальну мету господарювання на тривалий період, яка потребує якісної зміни способів і методів роботи. Реалізація директив пов'язана з прийняттям постанов, виданням наказів, розпоряджень для вирішення проміжних завдань.

Постанова -- прийнятий колегіальним органом управління (з'їздом, конференцією, колегією, комісією, правлінням) розпорядчий акт, який і визначає шляхи вирішення важливих питань для всієї організації чи її певної підсистеми.

Основною формою розпорядчого впливу в організаціях, які управляються керівниками, що діють на засадах єдиноначальності, є накази.

Наказ -- письмове вирішення певного завдання з переліком конкретних шляхів, строків, порядку, відповідальних осіб і форм контролю.

Виконання наказу обов'язкове, оскільки він виражає волю лінійного керівника, який має право одноосібного прийняття рішень. Наказ повинен відповідати нормам адміністративного права, інакше він юридично може бути неправомірним.

Різновидом розпорядчого впливу є розпорядження.

Розпорядження -- деталізація конкретних шляхів і способів вирішення окремих завдань у межах окремих служб та підрозділів.

Розпорядження може бути видане лінійним або функціональним керівником у межах його повноважень. В управлінні широко застосовують резолюції.

Резолюція (лат. resolutio --дозвіл) -- конкретна вказівка виконавцю щодо певних його дій, передбачених відповідним документом.

Як правило, резолюцію накладає керівник у лівому верхньому куті документа по діагоналі.

Різноманітність форм реалізації розпорядчого впливу дає змогу успішно підтримувати стійкість системи управління відповідно до особливостей проблем, що виникають, і усувати відхилення.

Важливим аспектом практики менеджменту є ефективність використання розпорядчих методів. Визначити її можна, зіставляючи те, що було передбачено наказами, постановами, розпорядженнями та іншими формами розпорядчого впливу, з результатами їх реалізації. Ефективність письмових розпоряджень засвідчують їх кількість, ступінь обґрунтованості, творча ініціатива виконавців, рівень виконавської дисципліни: чим вищий рівень (якість) організації праці, виробництва і управління, тим менше видається письмових розпоряджень. Чим більше письмових вказівок, тим вірогідніша непогодженість заходів, строків, порушення принципу матеріальної забезпеченості розпоряджень.