Обґрунтованість розпоряджень і вказівок потрібно насамперед оцінювати щодо юридичної відповідності їх змісту правовим нормам. Важливою є ресурсна обґрунтованість, тобто наявність чи надання матеріальних, фінансових та часових ресурсів для виконання вказівок і розпоряджень.

Вдаючись до розпорядчих методів, менеджер повинен чітко і грамотно ставити завдання, компетентно аналізувати та контролювати їх реалізацію, організовувати інструктивно-роз'яснювальну роботу, налагоджувати та підтримувати виконавчу дисципліну.

Виконавча дисципліна -- виконання наказів, розпоряджень, вказівок керівника, яке забезпечується кваліфікацією, досвідом, творчістю та ініціативою виконавців.

Для налагодження високої виконавчої дисципліни потрібні:

-- чітко встановлені строки виконання завдань і заходів, що містяться в постановах, розпорядженнях, наказах, і сувора перевірка їх додержання;

-- персональна відповідальність за виконання завдань та заходів;

-- встановлення заохочень за своєчасне й дострокове виконання завдань і реалізацію заходів.

За недотримання цих умов та відсутності дієвого контролю своєчасно виконуються не більше 50--55% загальної кількості розпоряджень.

Поряд з письмовою формою розпорядчої діяльності використовують усні розпорядження як важливий засіб комунікації у системі управління. Вони повинні відповідати таким вимогам:

-- лаконічність, конкретність, смислова вичерпність, зрозумілість і доступність для виконавців;

-- необхідність з'ясування, чи правильно виконавець зрозумів розпорядження;

-- упевненість, що чергове розпорядження не суперечитиме попереднім;

-- фіксування змісту розпорядження керівником. Для цього використовують діловий блокнот чи спеціальний журнал.

У розпорядчій діяльності керівника також виявляється його мистецтво управління. Вміле використання різних розпорядчих методів, поєднання їх з організаційно-стабілізуючими впорядковує управлінський вплив на об'єкт управління, підвищує ефективність управлінської діяльності, забезпечує ритмічну роботу соціально-економічної системи (організації), поліпшує стабілізованість організації у зовнішньому середовищі та оперативність її реакцій на його зміни.

2.4 Типи керівників

Кожний керівник є індивідуальністю, наділеною діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність його індивідуальних особливостей можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. За цим критерієм розрізняють автократичний, демократичний та ліберальний типи керівників.

Автократичний тип керівника. Керівники цього типу схильні до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірної централізації влади, особистого вирішення не тільки значущих, а й порівняно дріб'язкових питань, свідомого обмеження контактів з підлеглими.

У їх діяльності домінують догматизм, прагнення підпорядкувати колектив своїй волі. Вони не терплять заперечень, неохоче прислухаються до думки інших, часто втручаються в роботу підлеглих, прискіпливо контролюють їх дії, вимагають пунктуального виконання своїх вказівок. Наради, які вони проводять, є формальними, оскільки рішення такі керівники готують і приймають одноосібно. Люблячи покритикувати, вони нетерплячі до критики з боку підлеглих і навіть вищого керівництва, не визнають своїх помилок. Вважають, що адміністративні стягнення -- найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Багато працюючи, примушують працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Здатні на обґрунтований ризик, оперативне вирішення складних питань.

Нікому не дозволяють «сісти собі на шию», однак їх вимоги до підлеглих нерідко виходять за межі службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства. У спілкуванні з людьми бувають нестриманими, а іноді грубими. Проте можуть бути і коректними, вислуховувати і демонстративно згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийнятті остаточних рішень.

У такій рельєфній формі автократичний тип керівника виявляється досить рідко. У свідомості працівників автократом інколи постає й керівник, який резонно діє згідно з чітким планом, долаючи перешкоди. Він може бути вимогливим, безкомпромісним, але справедливим, владним, не пригнічувати ініціативу інших, рішучим, але не самовпевненим. Такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем господарської системи, вміло організовуючи ЇЇ підрозділи, сміливо і своєчасно приймаючи рішення й добиваючись їх виконання. Однак у більшості з них такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, а переважає прагнення командувати і вимагати безумовного підпорядкування. Здібні та ініціативні працівники, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, стороняться такого керівника.

Автократія не є синонімом єдиноначальності. Це категорії різного порядку. Прагнення керівника до єдиноначальності не можна заперечувати, оскільки це одна із основоположних засад управління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питання керівництва вирішувати одноосібно, а тим сковувати, притлумлювати ініціативу підлеглих.

Здебільшого керівники-автократи є владними, настирливими, впертими, пихатими людьми, з надмірними уявленнями про свої можливості, з гіпертрофованим прагненням до престижності і потягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом вони переважно холерики, хоч серед них можуть бути і представники іншого типу вищої нервової діяльності.

Автократичний стиль керівництва доречний тоді, коли найважливішим є результат функціонування господарської системи, а засоби його досягнення суттєвого значення не мають. Але нерідко зовні виправдані директивні рішення трансформуються в нічим не аргументоване свавілля. Цей тип керівника властивий командно-адміністративній, тоталітарній системі, яка тривалий час існувала у нашій країні.

Автократичний керівник не обов'язково користується вольовим примусом як прийомом впливу на підлеглих, але схильний до цього. Щоб діяти інакше, йому потрібен певний рівень моральної зрілості, за якого і в складних ситуаціях він пам'ятатиме про необхідність вольового самообмеження та гідної поведінки. Цим нехтують керівники з егоїстичними нахилами. Нерідко авторитарність маскує некомпетентність, відсутність організаційних здібностей.

При зростанні ролі суб'єктивного фактора, інтелекту працівників авторитарний стиль стає неприйнятним. Як би не намагався автократ мати впевнений вигляд, йому вже неможливо приховати невміння пристосуватися до нової ситуації, нездатність опановувати нову управлінську культуру, з урахуванням об'єктивних реалій вибудовувати відносини з підлеглими на довір'ї й повазі.

Демократичний тип керівника. Його характеризують прагнення до надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і передбачуваних функцій. Тому він залучає підлеглих до визначення цілей, оцінювання роботи, підготовки та прийняття рішень, створює необхідні для роботи передумови, справедливо оцінює результати, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими й важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається радитися з ними, прислухатися до їх думок, не підкреслює своїх переваг, тактовно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому властиві побоювання за власний добробут, але, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на обґрунтований ризик. Максимально раціоналізуючи рішення, наполегливо втілює їх у життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він впливає на них, не вдаючись до наказів, а використовуючи пропозиції, поради і навіть прохання, зважаючи при цьому на реакцію співробітників. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників. Намагання прислухатися до підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а впевненістю у тому, що за вміло організованого процесу обговорення можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник варіює свою поведінку відповідно до ситуації, структури колективу та ін. Він знає позитивні якості та недоліки підлеглих, спокійно вислуховує заперечення щодо своєї позиції, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, йде на компроміс, не поступаючись принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається використати їх з метою оптимізації ситуації. Там, де автократ діяв би наказом, керівник демократичного типу досягає результатів переконуванням виконавців у доцільності й значущості покладених на них обов'язків.

Добре поінформований про справи у керованій ним організації, настрої підлеглих, він завжди тактовний з ними, уважний до їхніх інтересів і запитів, впливає на них переконанням і психологічними прийомами. Здійснюючи контроль, акцентує не тільки на дотриманні ними формальних вказівок, а й на реальних результатах. Ґрунтовно й відверто інформуючи підлеглих про справи та перспективи розвитку колективу, він легко мобілізує їх на реалізацію поставлених завдань.

Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, їхнє прагнення до самовираження інтелектуального й професійного потенціалу. Завдяки цьому стимулює сприйняття ними цілей організації як власних, а також їх ініціативу, самоуправління й самоконтроль. За такого підходу функціональна діяльність керівника вдало поєднується з виховними впливами, що сприяє утвердженню в організації атмосфери взаємодовіри і взаємоповаги.

Використовуючи делегування повноважень як ефективний засіб стимулювання ділової, творчої ініціативи підлеглих, він досягає усвідомлення ними своєї значущості і відповідальності перед колективом. Дисципліна за таких умов трансформується в самодисципліну. При цьому збігаються ціннісні орієнтації і потреби працівників.

Демократичний підхід не протидіє єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада й авторитет зростають, оскільки управління організацією здійснюється без грубого натиску і нераціональних атрибутів адміністративного впливу, а спирається на кваліфікацію, здібності працівників, повагу до них.

Ліберальний тип керівника. Найприкметнішими характеристиками керівника-ліберала є відсутність розмаху в діяльності, безініціативність, постійне очікування вказівок зверху, небажання брати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Він мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, в основному діє як посередник у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо через свою невпевненість у власній компетентності, а отже і в становищі, яке він посідає у службовій ієрархії. Дії такого керівника несподівані, він легко піддається впливу інших, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати прийняте рішення.

У стосунках з підлеглими ввічливий і добродушний, ставиться до них з підкресленою повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислухати критику, але, як правило, нездатний реалізувати висловлені йому пропозиції. Намагаючись не псувати відносин із підлеглими, часто уникає рішучих заходів, нехтує принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах керівництва чи підлеглих.

У намаганні набути та зміцнити авторитет ліберал здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко каже «ні», легко роздає нереальні обіцянки.

Вказівки, прохання вищих керівників сприймає як обов'язкові для виконання, навіть якщо вони суперечать чинним нормативним актам чи правилам поведінки. Якщо підлеглий ігнорує його вказівку, він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього.

Ліберал нездатен відстоювати свою позицію у складних і екстремальних ситуаціях, часто посилається на те, що обмежений у правах і тому не може прийняти певне рішення. Робить ставку на безумовне дотримання нормативних положень, посадових інструкцій, адміністративних приписів, намагаючись компенсувати цим нездатність до самостійних дій. Підлеглі користуються свободою дій на свій розсуд, самі ставлять завдання і обирають способи вирішення їх. Внаслідок цього перспективи виконання завдань залежать від їх інтересів і настроїв.

Керівник ліберального типу надає перевагу такій організації діяльності, за якої все детально передбачено, порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні у справи підлеглих.

Він не демонструє виражених організаторських здібностей, майже не контролює дії підлеглих, що знижує результативність вирішення проблем. Не виявляючи особливих кар'єрних устремлінь, нерідко усвідомлюючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий поступитися ним.

Становлення керівника-ліберала спричинене передусім типом темпераменту і характеру. Здебільшого такі керівники нерішучі і добродушні, уникають конфліктів. Це може бути наслідком недооцінки суспільної значущості діяльності колективу та свого обов'язку перед ним. Трапляються серед них високотворчі особистості, захоплені певною сферою власних інтересів, внаслідок чого обов'язки адміністратора їм не до душі і не під силу.

Кожна типологія, як і типологія керівників, є дуже умовною. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів з яскраво вираженим тяжінням до одного з них.

2.5 Керівництво в організації

Право на керівництво є основною особливістю професійної діяльності менеджера. Воно виявляється в його відносинах із людьми і не стосується діяльності, пов'язаної з управлінням матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими ресурсами організації.

Об'єктом керівного впливу завжди є людина або група людей. Цим самим керівництво відрізняється від управління, об'єктами якого можуть люди і матеріальні або фінансові елементи виробництва.

Керівництво -- право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх.

Право на керівництво забезпечують повноваження керівника, зумовлені його компетенцією у межах формальної організації. Володіючи реальною компетенцією, керівник впливає на трудовий колектив, а через нього -- на особливості і результати функціонування об'єкта управління.

При порівнянні діяльності керівників, що посідають посади з однаковими назвами, виявляється, що обсяг і характер їхніх функцій не збігаються. І це закономірно. Однак певна сукупність функцій становить принциповий і обов'язковий зміст діяльності кожного господарського керівника. Пізнання їх належить до основних умов формування ефективного стилю керівництва.

Керівні функції зумовлюються загальними функціями менеджменту і реалізуються в такому тісному взаємозв'язку, що іноді неможливо відрізнити, коли одна переходить в іншу (рис. 9.1).

Склад і поєднання функцій залежать від того, у якій ролі -- адміністратора, організатора, спеціаліста, громадського діяча, вихователя -- виступає керівник.

У ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення дій системи відповідно до нормативних актів, вживає заходи для того, щоб не допустити багатоначальності й дифузії розпорядництва. Разом із співробітниками розробляє й реалізує кадрову політику -- комплектує штати, здійснює добір, навчання, розстановку й переміщення кадрів з метою унеможливлення безвідповідальної поведінки виконавців, можливих конфліктів, орієнтуючи людей на впевнене й зацікавлене виконання службових обов'язків. Адміністративна роль керівника найяскравіше виявляється у діяльності з прийняття управлінських рішень, що є виключно його прерогативою.

Рисунок 2.5 - взаємозв'язок загальних функцій менеджменту з функціями керівника

Важливе значення має і те, що відповідальність керівника перед власником, акціонерами, клієнтами і ринковими контрагентами значно більша, ніж працівників. Якщо працівник відповідає тільки за власну працю (результати, недоліки й помилки), то керівник -- і за власну, і за працю підлеглих.

У ролі організатора керівник створює умови, необхідні для плідної спільної праці, цілеспрямованих і скоординованих дій підлеглих, зайнятих у процесах управління й виробництва. Це передбачає чітке усвідомлення цілей своєї діяльності, вміння виділяти найсуттєвіші завдання, визначати необхідні для їх вирішення передумови, методи та ресурси. Керівник повинен уміти знаходити рівновагу між конкурентними цілями, встановлювати у кожному конкретному випадку пріоритети для оптимальних рішень. Надто важливим для нього є поєднання діяльності на благо усієї організації з діяльністю на користь кожної відокремленої частини. На практиці це завдання часто залишається поза увагою керівника. Внаслідок цього або організація експлуатує структурну одиницю, або та надмірно користується засобами організації.

Реалізуючи функції спеціаліста -- добре підготованої особи, яка володіє знаннями й досвідом у конкретній сфері, керівник повинен грамотно ставити завдання, компетентно їх аналізувати й ефективно контролювати їх реалізацію, здійснювати кваліфікований інструктаж. За інших рівних умов керівник-спеціаліст вирішує свої завдання з меншими витратами всіх ресурсів і з більшою результативністю.

За своїм службовим становищем керівник є і громадським діячем, який виконує різні представницькі функції в колективі й поза його межами. Він приймає разом із профспілковою організацією рішення із соціальних питань, бере участь у нарадах, конференціях тощо, отримуючи різноманітну інформацію, використання якої дає змогу впливати на психологічний клімат і господарську діяльність колективу.

Іноді керівнику доводиться бути вихователем, посередником, примирювачем, нейтралізатором конфліктів, особливо міжособистісних. Його завданням є і допомога підлеглим у пристосуванні їх до вимог і стандартів організації.

Успішне керівництво, як правило, здійснюють за такою моделлю: чітке формулювання цілей, збір і оброблення інформації, детальне планування, ефективна системна організація, спрямована на досягнення цілей, зворотний зв'язок, різноманітні форми контролю (прогнозний, превентивний, підсумковий).

Вимоги до професійної компетенції менеджера умовно утворюють дві групи.

1. Знання й уміння (мистецтво) виконувати спеціальну роботу у сфері управління. До них належать розуміння природи управлінської праці й процесів менеджменту; знання посадових і функціональних обов'язків менеджера, способів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації; уміння використовувати сучасну інформаційну технологію й засоби комунікації, необхідні у процесі управління.

У ширшому аспекті ці якості передбачають:

-- уміння обґрунтовувати й приймати рішення в динамічних і невизначених ситуаціях;

-- поінформованість щодо розвитку галузі, у якій діє організація: стан техніки, технології, конкуренції, динаміка попиту й пропозиції на продукцію та послуги та ін.;

-- ознайомлення з досвідом менеджменту в інших організаціях, галузях і країнах;

-- здатність управляти ресурсами, планувати й прогнозувати роботу організації, володіння способами підвищення ефективності менеджменту;

-- уміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації та зв'язку.

Менеджер повинен постійно навчатися, застосовувати найновіші досягнення науки щодо процесів, методів, форм управлінської діяльності.

2. Здатність працювати з людьми й управляти самим собою. Цю групу вимог утворюють володіння мистецтвом управління людськими ресурсами, налагоджування зовнішніх зв'язків; здатність до самооцінки, вміння робити правильні висновки й безперервно підвищувати кваліфікацію.

У своїй роботі менеджери взаємодіють з колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами та іншими людьми й організаціями, безпосередньо чи побічно пов'язаними з діяльністю організації. Для цього їм потрібні специфічні особисті якості, здатні посилити довіру й повагу тих, із ким вони вступають у контакти. До таких якостей належать:

-- високе почуття відповідальності й відданості справі;

-- чесність у ставленні до людей і довір'я до партнерів;

-- уміння чітко висловлювати свої думки й переконувати людей;

-- увічливе й турботливе ставлення до людей незалежно від їх становища в організаційній ієрархії;

-- здатність швидко відновлювати свої фізичні й душевні сили, критично оцінювати власну діяльність. Справжні професіонали зберігають при цьому спокій, чіткість мислення і працюють над виправленням становища, а не шукають винних.

Важливим чинником підвищення результативності менеджменту є поділ праці та обґрунтований діапазон керівництва, який залежить від статусу керівника (є він єдиноначальником чи очолює колегіальний орган управління).

Керівник-єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішення й контролю за процесом праці, відповідаючи за діяльність організації. При такому керівнику може створюватися колегіальний дорадчий орган, рішення якого мають рекомендаційний характер або ж набувають сили після затвердження їх керівником-єдиноначальником.

За колегіального управління керівні обов'язки розподіляються між колегіальним органом управління (рада, правління тощо) і особою, яка його очолює. Компетенції колегіального органу й керівника розмежовуються. Як правило, колегіальний орган вирішує найважливіші проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконання колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Оволодіння сутністю керівництва менеджером є запорукою ефективності менеджменту і очолюваної організації (структурного підрозділу). У способах здійснення керівної діяльності виявляється обсяг компетенції, передбаченої керівною посадою і особисті якості менеджера.

За сферою компетенції керівників поділяють на лінійних і функціональних. Цей поділ можливий на різних рівнях ієрархії організації. Найвідчутнішу роль в управлінській діяльності відіграють лінійні керівники вищого рівня, які очолюють організацію загалом (генеральні директори, директори об'єднань тощо) або відносно відокремлені господарські підрозділи (філії, представництва, дочірні компанії тощо). Вони за допомогою підпорядкованого апарату управління координують діяльність інших керівників (лінійних і функціональних), які перебувають у їх безпосередньому підпорядкуванні, приймають рішення щодо формування соціально-економічних, організаційних, технічних і моральних передумов ефективної роботи організації або керованого підрозділу.

Управлінські можливості лінійного керівника розширює допоміжний персонал -- підлеглі, завданням яких є допомога керівнику (кваліфікований секретар, помічник, референт). Вони виконують технічні й рутинні роботи (підбір матеріалів, підготовка засідань тощо).

На діяльність лінійних і функціональних менеджерів впливають різні чинники, які визначають ефективність менеджменту організації загалом і ефективність функціонального менеджменту.

Зміст діяльності функціональних керівників залежить від функціонального значення відповідного підрозділу в системі управління організацією. Увага лінійного керівника більше прикута до служб, важливих для функціонування організації загалом. їх керівники переважно виконують дорадчі функції під контролем лінійного керівника. Керувати такими підрозділами легше, ніж тими, що наділені відносною свободою дій.

На відносини між лінійним та функціональним керівниками впливає ступінь самостійності функціонального керівника. Залежний від вищих начальників керівник змушений безперервно контактувати з ними, отримуючи вказівки і звітуючи про їх виконання.

Функціональні підрозділи різняться також ступенем різнорідності завдань. Простіше керувати підрозділом, який виконує уніфіковані або прості роботи.

Необхідність координації робіт усередині підрозділів є самостійним чинником. Він не завжди пов'язаний із складністю і кількістю завдань. На практиці існує не завжди зумовлена об'єктивною необхідністю тенденція до поділу функціональних підрозділів на внутрішні підвідділи, яка значно полегшує координацію робіт і знижує відповідальність функціонального керівника, оскільки дає змогу перекласти її на керівника нижчого рангу.

Важливим регламентуючим чинником є обсяг обов'язків функціональних керівників. У деяких організаціях вони виконують роботи, які не мають нічого спільного з управлінням дорученим підрозділом -- представницька діяльність, участь у дослідницьких розробленнях тощо.

Ефективність діяльності функціонального менеджера залежить і від методів впливу на підлеглих: керівництво через формулювання завдань з наданням працівникам свободи у виборі засобів для їх виконання, інструктування щодо їх вибору тощо.

Вибір методів впливу функціонального керівника на підлеглих залежить від кваліфікації персоналу, наявності неформальних груп у підрозділі, культури спілкування, плинності кадрів. Найважливіший -- кваліфікація персоналу. Чим вона вища, тим більше можливостей для самостійності працівників і тим кращі результати праці.

Ефективність управління функціональним підрозділом вимагає значно менше зусиль за високого ступеня інтеграції у групі, коли цілі організації вона сприймає як власні. Цей чинник, у свою чергу, зумовлює наявність неформальних груп із позитивними установками. Суттєво впливає на ефективність менеджменту культура спілкування -- схильність до гармонійних, безконфліктних взаємовідносин між людьми. Не менш важлива плинність кадрів, яка є показником умов праці: чим кращі умови праці, тим постійніший склад підлеглих.

Технічні чинники (вертикальний діапазон керівництва, зв'язок, оснащення, структура організації, інформаційна система) теж позначаються на діяльності лінійних та функціональних керівників. Вертикальний діапазон керівництва означає, що значущість доручень зростає з рівнем управління. Доручення, отримані від вищого керівництва, можуть вступити в конфлікт із дорученнями безпосередніх лінійних керівників. Крім того, неминуча втрата інформації при проходженні нею дистанції зверху донизу і навпаки. На ефективність взаємовідносин між лінійними й функціональними керівниками впливає рівень комунікації, а також структура організації. Простіше керувати групою, яка звикла виконувати певні завдання і є елементом гармонійно працюючого адміністративного цілого, ніж групою, яка не звикла узгоджено діяти. Поліпшує ефективність керівництва і стабільність структури управління.

Робота функціональних підрозділів залежить і від налагодженості інформаційної системи. У традиційних структурах існує тенденція до локалізації інформації, яка циркулює каналами службового зв'язку. У сучасних умовах на багатьох робочих місцях необхідний значно більший обсяг інформації, ніж той, який може надходити тільки у процесі службових контактів.

Лінійним керівникам у складних ієрархічно організованих системах для ефективного керівництва потрібен функціональний апарат. Його успішна діяльність залежить від умілого добору керівників функціональних підрозділів, здатних організувати роботу підлеглих фахівців та раціональної співпраці лінійного керівника з функціональними. Співробітництво з лінійним керівником може бути для функціонального доброю школою, яка забезпечить йому потенціальні можливості для службового росту.

3. Аналіз перебудови стилю методів керівництва на підприємстві

3.1 Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства

Як свідчать дані таблиці 3.1 - впродовж п'яти років підприємства нарощувало обсяг робіт. За цей час його значення зросло на 2276 тис.грн. Це поясняється тим, що у підприємства давні і налагоджені відносини з іншими підприємствами. Виробничі роботи у ДП „Хлібокомбінат” відрізняються високим півнем організації, висококваліфікованою роботою працівників.

Особливо активно зростав обсяг виконаних робіт у 2004-2005 значення ланцюгового приросту показника склали відповідно 84 % і 37,6 % (при 20,4% у 2002 році і 11,4 % у 2006 р).Такі високі темпи зростання пов'язані з новими видами робіт.

Також, якщо ми звернемо увагу на показник значення ланцюгового приросту у 2006 р., який склав 11,4 %. То можна зробити висновок, що цей рік по обсягу виконаних робіт за останніх п'ять років був найгірший - це пов'язано з тим, що і зменшились замовлення організацій на проведення робіт.

Стабільне зростання обсягів робіт зумовив ріст продуктивності праці на протязі всіх п'яти років (2002-2006 рр.) тобто майже у 1,5 разів.

За рахунок різкого зросту обсягів виконання робіт у 2002-2005 років було досягнуто зростання рівня продуктивності праці значення ланцюгового приросту показника склали відповідно 25,4 у 2004 році і 27,2 у 2003 році.

Собівартість робіт протягом періоду також зростає з 1720,6 тис.грн. у 2002 до 2602,5 у 2006 році.

Таблиця 3.1 - Аналіз основних техніко-економічних показників ДП „Хлібокомбінат”

Роки	Назва показника	Значення показника	Абсолют. Приріст	Темпи росту	Темпи приросту
			Баз	Ланц	Баз	Ланц	Баз	Ланц
2002	Обсяг робіт, т.грн	950,4			100
2003		1144,2	193,8	193,8	120,4	120,4	20,4	20,4
2004		2105,4	1155	961,2	221,52	184,0	121,5	84,0
2005		2896,4	194,6	881,0	304,8	137,6	204,8	37
2006		3226,9	2276,5	330,5	339,4	111,4	239,4	11,4
2002	Собівартість продукції	1720,6			100
2003		1940,4	219,8	219,8	112,7	112,77	12,77	12,77
2004		2190,2	469,6	250,0	127,3	112,87	27,3	12,89
2005		2503,3	782,7	313,1	145,49	114,9	45,49	14,9
2006		2602,5	881,9	99,2	151,3	103,96	51,3	3,96
2002	Фондовіддача	1,98			100
2003		2,3	0,33	0,33	116,75	116,75	16,75	16,75
2004		2,76	0,79	0,49	140,1	120,0	40,1	20,0
2005		3,56	1,59	0,8	180,71	128,99	80,7	28,99
2006		4,2	2,23	0,64	213,19	117,97	13,19	17,97
2002	Продуктивність праці	14,62			100
2003		15,26	0,64	0,64	104,4	104,4	4,4	4,44
2004		19,14	4,52	3,88	130,9	125,42	30,9	25,42
2005		24,34	9,72	5,20	166,48	127,2	66,48	27,2
2006		24,82	10,2	0,48	169,77	101,9	69,77	1,9
2002	Рентабельність	12			100
2003		14	2	2	116,6	116,6	16,6	16,6
2004		17	5	3	141,6	121,4	41,6	21,4
2005		19	7	2	158,3	117,6	58,3	17,6
2006		20	8	1	166,6	105,3	66,6	5,3

Проте тенденція зміни собівартості є дещо умовною, що пояснюється приведенням цього показника до співставленості за допомогою спеціальних коефіцієнтів, які не зовсім точно і адекватно характеризують зміну цін за 2002-2006 р. Також треба зазначати постійне зростання собівартості зумовлений швидкими темпами зростання величини загальних витрат на виконання робіт викликають такі фактори:

* більшість виробничого обладнання є фізично і морально застаріле в зв'язку з чим вони вимагають постійного ремонту;

* неодноразове підвищення цін на енергоносії, послуги сторонніх організацій;

* подорожчання витратних матеріалів;

* витрати на оплату праці.

Якщо взяти до уваги показники рентабельності то можна зробити висновки, що з рівня 12 % у 2002 він збільшився до 20 % у 2003. Ця тенденція пояснюється постійними темпами приросту отриманню внаслідок здійснення виробничої діяльності прибутку у оптовій та роздрібній торгівлі.

В 2002-2006 рр. спостерігається стабільністю підвищення фондовіддачі з 1.97 % у 2002 р. до 4,2 у 2006 році.

Хоч цей і показник високий, але підвищення цього показники, відбулось за рахунок великих обсягів робіт.

Рисунок 3.1 - Динаміка ТЕП ДП „Хлібокомбінат”

3.2 Чинники, що впливають на ефективність управління

До числа об'єктивних чинників слід віднести величину підприємства і кількість його співробітників. До них також відносяться особливості виробничої діяльності. На управління впливають особливості виконуваних виробничих задач, умови їх реалізації, способи і засоби діяльності.

Управління структурними чинниками для суб'єкта означає перш за все управління справами, а активізуючими - людьми (таблиця 3.2).

Таблиця 3.2 - Чинники, що впливають на ефективність управління

ЗОВНІШНІ ЧИННИКИ	ВНУТРІШНІ ЧИННИКИ
Активна політика конкурентів	Психологічний клімат в колективі
Раптові зміни в економічному стані клієнтів	Нерівномірність, неритмічність поставок і перевантаження в роботі
Економічні, політичні кризи, що впливають на ефективність роботи підприємства	Прогули працівників, невмотивовані пропуски і втрати робочого часу
Суспільно значущі події	Хвороби керівників і співробітників
Структурні зміни в суспільстві	Заходи, що проводяться профспілковим рухом (страйки, мітинги і т.д.)
Несприятливі погодні умови	Виробничі конфлікти
Положення на ринку праці: надлишок фахівців, безробіття, недостатня кваліфікація працівників	Звільнення або прийом на роботу нових співробітників
Заходи уряду щодо регулювання соціальних процесів за рахунок працедавців	Розширення або скорочення діяльності організації
Репресивне і агресивне до підприємництва законодавство	Несправності машин і устаткування, оргтехніки, засобів зв'язку
Міграційні процеси, погіршуючі якість населення	Кримінальна поведінка клієнтів або персоналу: крадіжка, обман, розкрадання, технічний вандалізм
Різкі коливання на фінансових ринках	Дії впливових осіб, сприяючих або заважають діяльності організації (лобі)
Несподівані зміни кон'юнктури на ринках енергоресурсів і сировини	Чинники охорони майна і безпеки праці
Зміни в співвідношенні політичних сил, що впливають на промислову політику держави	Соціальні ініціативи колективу, винахідництво і раціоналізація
Нові технології виробництва товарів і послуг	Розробка стратегій управління, узгодження з колективом планів розвитку
Вимоги профспілок до техніки безпеки і умов праці	Адміністративний контроль, система заохочення і стягнення
Вплив засобів масової інформації на формування іміджу підприємства і його керівництва	Позитивна мотивація творчої і продуктивної праці співробітників

Структурні чинники управління вимагають раціонального підходу, логіки, об'єктивності і систематизації. Володіння активізуючими чинниками припускає домінанту творчого підходу, знань в області людської поведінки, чуття ситуації і проблеми. Позитивна діяльність можлива, коли керівник професіонально володіє методами управління обома типами чинників. Добрий результат забезпечується ефективною діяльністю лише на короткому відрізку часу. Наше дослідження показало, що казахстанські керівники достатньо успішно впливають на структурні чинники, і в той же час їх готовність до застосування активізуючих чинників досить низька.

Активізуючі чинники характеризують процес управління людьми, структурні - область технічних навиків. Відносна частка чинників власне процесу управління росте за рахунок скорочення технічних умінь у міру зростання організаційного рівня. В індивідуально-ситуативному стилі велике значення має уміння керівника налагоджувати між особові відносини. Використовування сильних сторін особи керівника, що істотне для досягнення високих результатів. Чинники, що впливають на стиль керівництва, не можуть бути однопорядковими, ідентичними. Одні з них діють постійно, інші тимчасово. До постійних чинників впливу відносяться навколишнє середовище, соціальні норми, типові риси особи, виробнича ситуація; до тимчасових - досвід керівництва, емоції, психологічний клімат в колективі.

Результативність індивідуально-ситуативного стилю визначається комплексними соціальними зв'язками, що виникають безпосередньо в практиці управління. Це торкається перш за все реалізації демократичних норм соціального партнерства і з нашої точки зору припускає формальну рівність учасників трудового процесу, дотримання культурних норм мовного контакту, облік керівником психоемоційних особливостей різних соціальних і професійних груп.

3.3 Аналіз стилю керівництва

Кожний керівник відрізняється власним індивідуальним стилем, індивідуальність стилів управління виявляється, перш за все, в процесі спілкування керівника з підлеглими. Стиль керівництва директора ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" із можна визначити як демократичний. Підлеглим надається самостійність, пропорційно їх кваліфікації і виконуваним функціям, вони широко притягуються до підготовки і ухвалення рішень. В заохочується ініціатива і творча активність. Директор ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" з повагою відноситься до співробітників, у нього діловий рівень спілкування, тобто спілкування на рівних, прагне допомогти підлеглим у виникаючих питаннях, зважає на їх думку і поради.

Проте, на практиці не зустрічається стилю керівництва в чистому вигляді, тому і для директора ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" риси ліберального і авторитарного стилів управління залежно від ситуації. У відношенні з підлеглими можна було побачити риси ліберального стилю - бажання всім допомогти, сподобатися, впливає на підлеглих часто у формі прохань і шляхом задоволення їх потреб.

Останніми роками, вдалося виявити ряд характеристик, якими необхідно володіти для ведення справ у сфері бізнесу і менеджменту. Ними є:

Широта поглядів і глобальний підхід - характеристика, вказуюча на важливість наявність у керівника широкого бачення проблем, що виходять за рамки задач фірми. Дана особливість менеджера припускає подолання їм вузького, технократичного розуміння своїх задач, формування у нього відчуття відповідальності не тільки за економічні, але і соціальні, екологічні, етичні наслідки своєї діяльності.

Довгострокове передбачення - протистоїть скромності деяких керівників, що приводить до "заривання" в поточних проблемах і упускати з вигляду перспективу розвитку організації в умовах змінної ринкової кон'юнктури, технологічного прогресу відкриття нових енергоносіїв і т.д.

Рішучість - твердість і сміливість в ухваленні рішень. Дуже важлива характеристика будь-якого керівника, оскільки відсутність рішучості, сміливості може привести до того, що рішення буде ухвалене пізно або не буде взагалі прийнято, що може негативно позначитися на підприємстві.

Наполеглива робота і безперервне навчання - необхідні, у зв'язку з постійним оновленням, поповненням законів, нормативних актів, з виходом наказів або указів, вищестоящих організацій.

Уміння чітко формулювати мету - один із способів підвищення мотивації людей до праці. Ця якість головним чином результат самовдосконалення керівника.

Готовність вислуховувати думки інших, особливо, коли ці другі - підлеглі. Разом з тим, демонстрація керівником даної якості відносно будь-якої людини, включаючи підлеглого, означає задоволення важливої соціальної потреби останнього - потреби в пошані.

Безсторонність, безкорисливість, лояльність. В безсторонності керівника криється важливий ресурс ефективності кадрової політики організації.

Здатність повністю використовувати можливості співробітників за допомогою правильної розстановки і справедливих санкцій і створювати колектив з гармонійною атмосферою в ньому - «про якість менеджера треба судити по тому, як добре він може організувати велике число людей і наскільки ефективно він може добиватися якнайкращих результатів від кожного з них, зливаючи їх в єдине ціле».

І, нарешті, особиста чарівливість, і здоров'я - у здорової людини, при всьому процесі більше шансів виглядати привабливою людиною.

Уміння правильно використовувати свій час.

Директор ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" володіє широтою поглядів і глобальним підходом до будь-якого питання.

Проте Директор ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" не уміє чітко формулювати мету і задачі, що стоять перед співробітниками комітету. Ставлячи перед співробітниками певні задачі на апаратних нарадах, він часто відхиляється від самої задачі, концентрує всю увагу на важливості її виконання, а не на тому, в чому полягає задача і як її виконувати це примушує співробітників повторно звертатися за уточненням задачі і знижує мотивацію до праці.

Особу керівника можна розкласти на три класи: біографії, характеристики, здібності, риси особи. В такій послідовності і розглянемо кожний з названих особових «блоків».

По-перше - це біографічні характеристики, вони включають вік, стать, соціально-економічний статус і рсвіту керівника.

Директор ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" немолода людина, його вік 62 років. В цьому віці він має вже достатній досвід роботи і управління.

Дуже важливими характеристиками, як для заняття менеджерською діяльністю, так і для успішного регулювання в ній є соціальний статус і освіта.

Директор ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" з інтелігентної сім'ї, має вищу освіту і вчений ступінь кандидата економічних наук. Він постійно прагнути поповнювати свої знання по економіці і менеджменту, вивчаючи сучасну літературу і відвідуючи семінари.

Наступний блок особистих якостей - це здібності. Вони діляться на загальні і спеціальні.

До числа загальних здібностей відноситься інтелект. Важко дати оцінку показників інтелекту директора, інша справа як він використовується в практичній діяльності. Голова комітету має великий досвід роботи і знань своєї справи, постійно поповнює їх і застосовує в своїй діяльності.

До спеціальних особливостей відносяться спеціальні уміння, знання, компетентність, інформованість. Директор ДП "Івано-Франківський Хлібокомбінат" через свою освіту відмінно розбирається в питаннях економіки, управління, формування стратегії соціально-економічного розвитку, здійсненні прогнозно-аналітичної діяльності, здійсненні кредитної політики, формування прибутку, в питаннях управління інвестиційними процесами.

Для повноти психічного портрета особи керівника розглянемо останній особовий блок - риси особи керівника. До їх числа відноситься домінантність, упевненість в собі, емоційна врівноваженість, стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення, заповзятливість, відповідальність, надійність у виконанні завдання, незалежність, товариськість.

Висновки

Зміни стилю керівництва тісно пов'язані з демінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та мислительними особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Використана література

менеджмент swot управління керівництво

1. Бойчик І.М., Харків П.С.Економіка підприємства:Навч.посібник.-дьвів:СполомД999.-228с.

2. Економічний словник-довідник / За ред. С.В.Мочерного.К.: Femina, 1995.

3. Інформаційний бюлетень міністерства статистики України, 1998.№11-12

4. Лесюк O.I. Організація і управління виробництвом: нафтогазового комплексу :Навч.посібник. - м. Івано-Франківськ : 1999.-490с.

5. С.Ф. Покривний “Економіка підприємства” К., 2000. - 453 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995

7. Лесів Й.К. Методи менеджменту в умовах ринкової економіки. Навч. Посібник. К., 2001 - 452с.

Размещено на Allbest.ru