Удосконалення засобів мотивування

Размещено на http://www.allbest.ru/

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Удосконалення засобів мотивування

Вступ

Перша передумова всякої діяльності є суб'єкт, що володіє потребами. Наявність у суб'єкта потреб - така ж фундаментальна умова його існування, як і обмін речовин. Власне, це різні вираження того самого.

У своїх первинних біологічних формах потреба є стан організму, що виражає його об'єктивний нестаток у доповненні, що лежить поза ним

Людина здійснює визначені дії відповідно від тиску на неї сукупності внутрішнім і зовнішніх по відношенні до неї сил. Сукупність цих сил, названа мотивацією, викликає в людей далеко не однакову реакцію. Тому багато вітчизняних і закордонних учених приходять до думки, що неможливо однозначно описати процес мотивації.

Мотивація людського поводження є об'єктом вивчення ряду наук: соціології, психології, соціальній психології, менеджменту і ряду інших.

Праця - базова форма діяльності, а не один з видів діяльності на ряді з іншими. Тому, основні аспекти мотивації людської поведінки мають більш-менш виражену трудову спрямованість. Це мотиви більш стійкого характеру, фундаментальні мотиви, лінії життя людини, кардинально визначальний вектор її поведінки в тривалій тимчасовій перспективі. Вони є обґрунтуванням, своєрідним фундаментом цілого комплексу мотивів ситуаційної поведінки, що формуються дискретно в рамках позитивно невеликого проміжку часу.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукувати людей працювати на організацію. Однак вони думали, що для цього досить просто матеріальної винагороди.

На початку століття існувала стійка омана, що гроші і тільки гроші завжди спонукують людину трудитися краще.

Керівники утілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. У даному контексті, тобто у відношенні керування, можна дати таке визначення:

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей організації.

В даний час правильно мотивувати працівників є досить актуальною проблемою на підприємствах всіх форм власності України.

Об'єктом дослідження в даній роботі є товариства "Рубікон"

Метою дослідження є організація роботи з персоналом.

1. Теоретико-методологічні аспекти організації роботи з персоналом

1.1 Мотивація праці як ключовий елемент роботи з персоналом

Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливим є мотивування. Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

Мотивування як функція менеджменту -- стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.

Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загальнопсихологічного аналізу індивіда.

Мотив вважають спонукальною причиною дій та вчинків людини. Основу мотивів утворюють внутрішні причини -- первинні (природні) і вторинні (матеріальні і духовні), які здебільшого не виявляються відкрито. Явною формою вияву причин поведінки людини є інтерес, тобто бажання, прихильність, симпатія, любов, чи, навпаки, огида, антипатія, ненависть. Інтереси можуть виявлятися в різноманітних сферах: економічній, соціальній тощо.

Мотиви виникають також під впливом зовнішніх причин, стимулів. Стимул -- зовнішній регулюючий вплив на людину (групу), що спонукає до цілеспрямованої дії. На цій підставі мотив можна трактувати як стимул, відображений у свідомості людини (груповій колективній свідомості), внутрішнє спонукання до дій. Один і той самий стимул може трансформуватися в різні мотиви і зумовлювати різні вчинки. Якщо зовнішні регулятори спричиняють не цілеспрямовані, а пошукові реакції, їх називають подразниками. Схематично виникнення мотивів поведінки людини у виробничому чи управлінському процесі зображено на рис. 1.1.

Мотивування як функція менеджменту еволюціонувало разом з еволюцією управління. Від зародження організацій і до середини XIX ст. основним у мотивуванні був метод «батога і пряника», що відобразилося навіть у фольклорі. Проблему мотивування як засобу підвищення продуктивності праці одним із перших усвідомили Тейлор та його послідовники, критикуючи встановлення заробітків на межі голодного існування робітників. Однак і вони пропонували виплачувати додаткову заробітну плату лише тим, хто виробляв більше продукції, ніж було заплановано. Зростання продуктивності праці, зумовлене цим заходом, і стало основою практики мотивування в більшості організацій.

Размещено на http://www.allbest.ru/

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Схема процесу формування мотивів поведінки людини

Загальне підвищення добробуту населення в економічно розвинутих країнах у першій чверті XX ст. засвідчило, що «пряник» у вигляді додаткової оплати за інтенсивну працю вже не спрацьовує. Науковці і практики менеджменту звернулися до психологічних аспектів мотивування.

Першим психологічні аспекти мотивування дослідив Е. Мейо. У 1923--1924 pp. він провів серію експериментів на ткацькій фабриці в м. Філадельфії. Плинність кадрів на прядильній дільниці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших дільницях -- 4--6%. Різні матеріальні засоби мотивування не давали ефекту. Вивчивши умови праці на дільниці, Е. Мейо виявив, що ритм праці прядильників не давав їм змоги спілкуватися, а праця прядильника вважалася непрестижною. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми лежить у психологічній площині. З дозволу адміністрації з експериментальною метою було встановлено 10-хвилинні перерви для відпочинку. Результати були надзвичайні: скоротилася плинність кадрів, поліпшився моральний стан робітників, зросла продуктивність праці. Експерименти Мейо тривали більше восьми років. На основі підсумків цих експериментів виник новий напрям у менеджменті -- школа руху за гуманні стосунки. Сучасна філософія менеджменту основою мотивування вважає не примушування, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини. Вони є стрижнем багатьох прагматичних теорій (моделей) мотивування.

Психологічні теорії мотивування

Світова економічна думка створила до десяти теорій психологічного мотивування, які можна класифікувати на теорії змісту і теорії процесів мотивування (рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Класифікація психологічних теорій мотивування

Теорії змісту намагаються пояснити, що в індивіді або в його середовищі формує і зберігає певну поведінку (спосіб дій). Теорії процесів, навпаки, намагаються з'ясувати, як формується, спрямовується чи змінюється певна поведінка. Отже, теорії процесів динамічніші, а теорії змісту -- швидше статичні, мало змінюються чи виходять з основ, закладених у самій людині.

Практичне застосування цих теорій полягає в тому, що самомотивування працівника неможливо замінити стороннім мотивуванням або, іншими словами, внутрішнє мотивування неможливо замінити зовнішнім.

Теорії змісту. Найвідомішою є теорія потреб А. Маслоу, сутність якої ілюструє запропонована ним «піраміда потреб» (див. рис. 2.3). На його думку, мотив до підвищення продуктивності власної праці виникає в людини у момент переходу від потреб нижчого щабля (після задоволення їх) до потреб наступного щабля.

Размещено на http://www.allbest.ru/

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - "Піраміда потреб" А. Маслоу

Теорія потреб А. Маслоу набула наукового поширення. Пізніше були розроблені різноманітні модифікації його п'яти рівнів потреб, найвідоміша з яких -- теорія ЖВЗ, запропонована К. Алдерфером.

М. Туган-Барановський у журналі «Мир Божий» у 1904 р. опублікував статтю «Психологічні фактори суспільного розвитку», в якій виокремив п'ять груп потреб людей: фізіологічні -- для безпосередньої підтримки життя і почуття спадковості; статеві; симптоматичні інстинкти і потреби; альтруїстичні; потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах. Отже, саме він, а не А. Маслоу, є першим автором «піраміди потреб».

Мак-Клелланд вважав, що людям властиві потреби у владі, в досягненнях і причетності. На основі прагнення до досягнень вчений побудував теорію мотивації праці (досягнень). Як прагнення до досягнень він трактував стабільну схильність до високих результатів і успіхів. Мак-Клелланд досліджував питання, чому мотивування до досягнень у людей проявляється по-різному, як його можна посилити. Вивчаючи якості індивідів з вираженою мотивацією до досягнень, Мак-Клелланд визначив у них такі характерні риси: ідуть на добре прорахований ризик; надають перевагу завданням середньої складності, які відрізняються новизною і потребують особистої ініціативи й творчого підходу; концентруються на праці (завданні) більше, ніж на співробітниках; не люблять перерв у роботі; віддають перевагу робочим ситуаціям, за яких можуть самостійно працювати і приймати рішення; потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці; відчувають задоволення від самої праці (внутрішнє мотивування). Гроші для них мають значення тільки як індикатор оцінки досягнень.

Мак-Клелланд стверджував, що менеджерам властиве вище мотивування до досягнень, ніж іншим професійним групам з такою самою освітою, і що менеджери, які досягли більших успіхів, відповідно більше прагнуть до досягнень (про це свідчать порівняльні результати досліджень на світовому рівні). Мотивування на основі почуття причетності полягає у використанні почуття спільності між співробітниками на основі соціального спілкування.

Проблемам мотивування були присвячені дослідження Д. Мак-Грегора, який за допомогою теорій X і У описав портрети протилежних людей.

Теорія X наполягає на вродженій огиді людини до праці. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і під загрозою покарання примушувати працювати. Такі ідеї зумовили розвиток бюрократичних типів організації -- традиційних структур авторитарного (па-терналістського) типу, які приділяють багато уваги примушуванню і контролюванню.

Теорія Y передбачає, що існують люди, яким праця приносить задоволення. Таким працівникам не потрібен сторонній контроль. Якщо вони поділяють цілі організації, то найважливішим стимулом до праці буде прагнення до самореалізації і задоволення потреб власного «Я». Отже, розроблені Д. Мак-Грегором теорії можна інтерпретувати як мотиваційні. Теорія X (управління через контроль) відповідає негативній мотивації і стосується тільки. вже задоволених потреб, оминаючи вищі; теорія Y (управління за допомогою мотивації) відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених вищих потреб і «дешевша», оскільки самоконтроль та співробітництво зменшують витрати на контроль. Існує також теорія Z, яку можна розглядати як синтез теорій X і Y.

Важливим є внесок у теорію мотивування Ф. Герц-берга, який на основі опитування працівників про приємні та неприємні ситуації на роботі дійшов висновку, що дуже рідко одинакові причини (фактори) зумовлювали приємні чи неприємні переживання. Тому Герцберг стверджував, що на реакцію людини впливають різні фактори -- «гігієни» і «мотивації».

Висновок Ф. Герцберга про те, що позитивні установки співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка передбачає безперервність переходу від стану «задоволений» до стану «незадоволений». Протилежною почуттю незадоволеності є відсутність незадоволеності (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровішою).

Теорія очікувань В. Врума розглядає проблему під кутом «шлях -- ціль», вона орієнтована на психологію теорії вибору, яка передбачає, що людина обирає варіант, який максимально відповідає очікуваній нею користі. Ідея «шлях -- ціль» сформувалася у процесі емпіричних спостережень, згідно з якими праця (шлях) тільки тоді може бути визнаною, коли забезпечує досягнення бажаної мети. Іншими словами, застосування теорії В. Врума у процесному розумінні переносить центр ваги на те, що менеджер має користуватися інструментарієм поетапного мотивування працівників, формуючи в них переконання, що досягнення кожного попереднього результату є передумовою мотивування наступного.

Прагнення індивіда до досягнень залежить не тільки від здібностей, соціалізації, а й від суб'єктивного сприйняття відносної корисності результату в досягненні особистої цілі. Ідея «засоби -- ціль» фігурує і в теорії процесів як інструментарій, акцентуючи на поняттях «цінність», «інструментарій», «очікування».

Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності, тобто на важливість результату для індивіда. Будь-який результат постає, наприклад, як винагорода за працю (оплата), що є стимулом, або як нові потреби, цілі, до яких прагне індивід.

Інструментарій покликаний реалізувати очікування, що результат першого рівня дій забезпечить досягнення бажаної цілі (результату другого рівня). Це свідчить, що результат першого рівня є не самоціллю, а засобом одержання користі внаслідок задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

Очікування людей полягають у вірогідності, що певні дії матимуть наслідком певний результат. Суб'єктивна ймовірність цього зумовлена тим, що зусилля неминуче повинні окупитися результатом (ціль, завдання), тобто винагорода є наслідком виконання завдань.

Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивід при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), що і є мотиваційною силою.

Комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера ґрунтується на моделі, яку ілюструє рис. 1.4. Вона враховує цінність винагород, зв'язки між явищами «зусилля -- винагорода», здібності, характер, роль працівника.

Размещено на http://www.allbest.ru/

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Схематична модель комплексної теорії Портера -- Лоулера

Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно зіставляють отриману винагороду з потраченими зусиллями і потім порівнюють її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння засвідчує дисбаланс і несправедливість, тобто людина переконується, що її колега за таку ж роботу отримав більшу винагороду, закономірно виникає психологічне напруження. Для його зняття потрібно вдатись до мотивування, яке, як правило, ліквідує дисбаланс, відновлює справедливість.

Працівник може намагатися відновити баланс (почуття справедливості), змінивши рівень витрачання зусиль або стараючись змінити рівень отримуваної винагороди. Тобто, вважаючи, що йому недоплачують, працівник або працюватиме менш інтенсивно, або прагнутиме підвищити свою винагороду. А співробітники, які вважають, що їм переплачують, підтримуватимуть інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть підвищуватимуть її.

Теорія Лайкерта поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.

Теорії мотивації дають змогу менеджеру вибудовувати стратегію й тактику впливу на підлеглих, орієнтуючись на конкретні умови функціонування організації та особливості індивідуальної поведінки її персоналу.

1.2 Арсенал мотиваційних засобів менеджера

персонал мотиваційний менеджер управлінський

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління. Менеджер може забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мотиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?» Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле -- сукупність ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і стягнень.

Стиль керівництва -- сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінських функцій та виробничих завдань господарської системи.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які неможливо витрактувати, використовуючи класичні терміни комунікаційного процесу. Ці чинники не належать до стилю керівництва, але є важливими складовими мотиваційного поля. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непомітно, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американських дослідників, люди негативно реагують, коли керівники називають їх кадрами, персоналом, роботягами, а єдиноначальний керівник -- «мої підлеглі», «мої працівники». У таких ситуаціях краще послуговуватися термінами «люди», «наші співробітники», «наші працівники».

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реальну довіру керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Як правило, вони схильні до напруження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, творчості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Розміри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці -- грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісному зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а також погодинна оплата праці поступаються місцем оплаті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівника від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу працівника.

Працівники успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами.

Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань -- чітке визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань, створення умов для їх виконання і контролювання результатів.

Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно контролювати. Контролювання завдань при їх виконанні переконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему стимулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень -- поєднані способи прямого і непрямого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Цю систему треба застосовувати в гармонійному поєднанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень. Тривале надання переваги, наприклад, моральному стимулюванню на шкоду матеріальному породжує незадоволення у працівників і навіть нехіть до ефективної праці; нехтування моральним стимулюванням призводить до трактування матеріальних стимулів як обов'язкової надбавки до основної заробітної плати; регулярні стягнення пригнічують людей, але для декого стягнення виявляється дієвішим, ніж стимулювання.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є: інформування про результати праці, мотивування методом обміну досвідом, мотив першого дня роботи, розкриття перспективи в службовому зростанні, справедлива оплата праці, усвідомлення важливості виконуваної роботи, професійна гордість, участь у прийнятті рішень, еластичність робочого часу, недирективна консультація, уміння користуватися заохоченнями та обмеженнями.

1. Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію (лат. frustratio -- обман) -- дезорганізацію особистості. Така інформація потрібна рядовим працівникам, корисна менеджерам, яким доводиться всебічно аналізувати досягнення і прорахунки своїх підлеглих. Проблема інформування про результати роботи тісно пов'язана з проблемою оцінних показників, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою інформування про результати праці.

2. Мотивування у процесі обміну досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими. Застосування цього засобу передбачає:

-- глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи, спрямованої на поліпшення справи;

-- доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних питань;

-- недопустимість відхилення навіть недосконало опрацьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно використати всі можливості для їх доопрацювання;

-- доброзичливе обґрунтування неможливості використання запропонованого працівником удосконалення;

-- якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, необхідно згадати її;

-- обов'язковість стимулювання кожної пропозиції щодо вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протягом тривалого періоду відчутно впливає враження від ознайомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.

4. Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє великим запасом сил та енергії. Якщо вона бачить перед собою перспективу службового просування, то схильна ці сили спрямувати на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи енергія може бути використана на інші цілі.

5. Справедлива оплата праці. Для дотримання принципу справедливого розподілу фонду оплати праці необхідно застосовувати однакові показники оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники повинні бути зрозумілими, забезпечувати порівняння внеску окремих осіб у результати діяльності організації.

6. Професійна гордість. У людей, які пересвідчилися, що їх успіх помічений і належно оцінений, зростає віра у свої сили, готовність до нових досягнень.

7. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Вона стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

8. Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен перебувати на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, начальника) чи на обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, протягом якого він виконує свої завдання без контакту з людьми. Тривалість другої частини робочого дня (у певних межах) працівник може встановлювати самостійно. Все це стимулює економію робочого часу в найрізноманітніших формах.

9. Недирективна консультація. Вона постає як доброзичливе вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється, починає раціональніше оцінювати ситуацію, знаходити адекватні засоби вирішення проблем.

Отже, важливою особливістю сучасного менеджменту є підвищення ролі функції «мотивування» в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високопродуктивної праці.

2. Загальна характеристика підприємства

2.1 Історія створення підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю компанія “Рубікон” створено в 2001 році у відповідності до чинного законодавства. Товариство здійснює свою діяльність у відповідності до Цивільного Кодексу України “Про господарські товариства”, інших виконавчих актів та Статуту підприємства.

Місцезнаходження товариства: 76014, м. Івано-Франківськ, вул.Шухевичів, 21 А, тел. 3-39-35.

Товариство “Рубікон” є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в установах банку, штамп, печатку, фірмовий знак. Відповідно до свого статуту воно може створювати відособлені структури, вступати в договірні відносини з іншими юридичними та фізичними особами як на території України, так і за її межами по створенню об'єднання з правом юридичної особи.

Видами діяльності досліджуваного підприємства є:

монтаж та наладка котлів індивідуального опалення;

оптова та роздрібна торгівля будівельними матеріалами.

Учасниками товариства є громадяни України та Росії.

Товариство не відповідає за зобов'язаннями учасників. Учасники товариства несуть відповідальність в межах їх вкладів. Збитки товариства відшкодовуються за рахунок резервного фонду, а якщо резервного фонду не вистачає - за рахунок інших джерел, визначених чинним законодавством та зборами учасників.

Учасники товариства мають право:

- приймати участь в діяльності товариства і управлінні його справами, вибирати і бути обраними в органи управління товариства та контролю; учасник товариства має право передавати свої повноваження іншому учасникові або його представникові;

брати участь у розподілі прибутку товариства та одержувати його частку (дивіденди);

вийти в установленому порядку з товариства;

одержувати інформацію про діяльність товариства. На вимогу учасника товариство зобов'язане надавати йому для ознайомлення річні баланси, звіти товариства про його діяльність, протоколи зборів.

Учасники товариства зобов'язані:

не розголошувати комерційну таємницю та конфіденційну інформацію про діяльність товариства;

додержувати установчих документів і виконувати рішення загальних зборів та інших органів управління товариства;

виконувати свої зобов'язання перед товариством, в тому числі і пов'язані з майновою участю, а також вносити вклади (оплачувати акції) у розмірі порядку та засобами, передбаченими установчими документами;

нести інші обов'язки, якщо це передбачено цим Законом, іншим законодавством України та установчими документами.

Учасники товариства мають кількість вкладів, що пропорційна розміру їх часток у статутному капіталі. Учасник товариства має право вільного виходу з товариства, при цьому йому виплачується вартість майна пропорційна його внеску до статутного капіталу товариства.

Учасники товариства не володіють окремими правами на об'єкти, що входять до складу майна товариства, в тому числі і на об'єкти власності, внесені учасниками в якості статутного внеску.

Учасник товариства не має право голосу при вирішенні загальними зборами товариства питань щодо вчинення ним правочинну та щодо спору між ним і товариством.

Вищим органом товариства є збори учасників, що складаються з учасників товариства або їх представників. Збори вважаються правомірними, якщо на них присутні учасники, які володіють більш як 60% голосів. До компетенції зборів учасників товариства відноситься вирішення таких питань:

визначення основних напрямків діяльності товариства, затвердження його планів та звітів про їх використання;

внесення змін та доповнень до Статуту;

питання уступки частки, виключення учасника або прийняття нових учасників; призначення та відкликання директора;

прийняття рішень про створення філій, представництв, вступ до асоціацій та інших громадських структур;

прийняття рішень про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії та затвердження ліквідаційного балансу;

порядок розподілу прибутків, призначення джерел покриття збитків;

встановлення розміру, форми, порядку внесення учасниками додаткових внесків;

умови оплати праці посадових осіб товариства; інші питання, передбачені чинним законодавством.

При прийнятті рішень з питань визначення основних напрямків діяльності товариства, затвердження його планів та звітів про їх виконання, внесення змін до статуту, виключення учасника з товариства рішення приймаються, якщо за нього проголосують учасники, що володіють у сукупності більш як 50 відсотками загальної кількості голосів учасників товариства.

Питання, віднесені до виключної компетенції загальних зборів учасників товариства, не можуть бути передані ними для вирішення виконавчому органу товариства.

З решти питань рішення приймаються простою більшістю голосів. Збори учасників товариства скликаються не рідше двох разів на рік. В усіх інших випадках збори учасників товариства скликаються відповідно до Закону України “Про господарські товариства”. Збри товариства обирають голову товариства з числа учасників товариства. Голова товариства розробляє і пропонує на розгляд зборів учасників стратегічні напрямки роботи товариства. Скликає позачергові збори товариства в разі необхідності. Виконавчим органом товариства є дирекція, яку очолює директор.

Директор може прийматися на роботу на контрактній основі. Договір про прийняття на роботу директора (по дорученні зборів учасників) заключає голова товариства. Директор вирішує усі питання господарської діяльності товариства, за винятком тих, що віднесені до виключної компетенції зборів. Директор підзвітний зборам учасників і організовує виконання їх рішень. Директор має право без довіреності виконувати дії від імені товариства. Повноваження дирекції (директора) можуть бути доповнені або обмежені за пропозицією голови товариства, рішенням зборів учасників з оформленням відповідного протоколу. Копія протоколу в обов'язковому порядку направляється директору. Інші керівні особи, які працюють на контрактній основі, приймаються на роботу директором за попереднім погодженням з головою товариства.

Персонал товариства приймається на основі трудових договорів, контрактів. Трудові функції можуть виконуватись також за договорами цивільно-правового характеру.

Перевірку та контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства здійснює ревізійна комісія, що утворюється зборами учасників товариства.

На момент державної реєстрації Статуту статутний фонд сформований повністю.

Джерелами формування майна товариства також є:

а) доходи, одержані від реалізації продукції та інших видів господарської діяльності, передбаченої статутом;

б) кредити банків та інших матеріальних надходжень, пожертвувань;

в) інші джерела, що не заборонені чинним законодавством.

Статутний капітал товариства може бути збільшений за рішенням загальних зборів учасників за рахунок додаткових внесків учасників товариства або включення нових учасників.

Порядок використання прибутку після сплати товариством податків, передбачених чинним законодавством, та оплати його працівникам визначається зборами учасників. Вільний прибуток розподіляється між учасниками пропорційно їх вкладам в Статутний капітал товариства. Рішення про періодичність розподілу прибутків приймається на зборах учасників.

Товариство забезпечує охорону праці та дотримання правил техніки безпеки, охорону навколишнього середовища, протипожежну і санітарну безпеку. Товариство здійснює всі платежі і відрахування, передбачені чинним законодавством. У товаристві крім Статутного капіталу створюються такі фонди:

фонд розвитку виробництва;

фонд оплати праці;

фонд матеріального заохочення;

фонд соціального розвитку;

резервний фонд у розмірі 25% Статутного капіталу, який утворюється шляхом щорічних відрахувань 5% від суми чистого прибутку.

Склад, призначення, розміри фондів, утворення, порядок використання визначається зборами. Збитки та надпланові витрати, які можуть виникнути в процесі діяльності, покриваються за рахунок резервного фонду, а при необхідності за рахунок інших фондів.

Товариству надається право самостійного ведення зовнішньоекономічної діяльності у порядку, встановленому законодавством.

Товариство розвиває економічне, науково-технічне співробітництво, ділові зв'язки в сфері своєї діяльності з відповідними організаціями за межами України.

Товариство здійснює операції по експорту та імпорту послуг, товарів та робіт, виконуваних ним.

Товариство може продати, купити ліцензії, патенти, ноу-хау - технології і технічну документацію, що є частиною операцій по експорту (імпорту).

Товариство сприяє навчанню та стажуванню спеціалістів за кордоном.

Товариство запрошує в установленому порядку іноземних спеціалістів для консультацій, експертизи, участі в організації виробництва на основі найновіших технологій, менеджменту, маркетингу.

Підприємство надає послуги інофірмам, різним організаціям, розташованим на території України і за її межами в рамках своєї статутної діяльності.

Валютна виручка зараховується на валютних рахунок товариства і використовується товариством самостійно після розрахунку з бюджетом.

Товариство самостійно визначає перспективи розвитку, планує і здійснює свою діяльність, виходячи з попиту на продукцію.

Товариство має право:

самостійно укладати угоди позики, купівлі-продажу машин, обладнання, споруд, будівель, товарів народного споживання, а також вступати в інші договірні відносини;

створювати філії, нові підрозділи, бути учасником інших підприємств, різних фондів, входити в об”єднання, асоціації тощо;

здійснювати спільну діяльність із зацікавленими підприємствами та організаціями, іноземними інвесторами, громадянами;

здійснювати операції у формі бартерних угод як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках;

надавати в оренду і суборенду приміщення і обладнання;

надавати позики ( в т.ч. безпроцентні) своїм працівникам за рахунок прибутку, що залишається в розпорядженні товариства.

Товариство реалізує свою продукцію, майно за цінами і тарифами, встановленими самостійно або на договірних засадах.

Товариство самостійно встановлює форму та систему оплату праці, розмір зарплати, а також інші види доходів працівників.

Виробничі і трудові відносини, соціальне страхування працівників та їх соціальне забезпечення регулюються законодавством України.

Вищим органом ТзОВ “Рубікон” є збори учасників. Збори вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (або їх представники). Учасники мають кількість голосів, пропорційну їх частці у статутному фонді товариства. Для організації роботи зборів учасники обирають голову зборів строком на два роки почергово від кожного учасника.

Структура управління підприємства ТзОВ “Рубікон” розроблена таким чином, щоб оперативно впливати на процес виробництва, починаючи із забезпечення його матеріально-технічними ресурсами і закінчуючи процесом реалізації готової продукції, складанням статистичної звітності та обліком витрат на виробництво, а також забезпечити ритмічну та рентабельну його діяльність у напрямках, передбачених статутом.

Виконавчу владу в Товаристві здійснює директор, до компетенції якого входить вирішення всіх питань діяльності Товариства, за винятком тих, що належать до виключної компетенції зборів Учасників. Збори Учасників мають право винести рішення про передачу частини належних їм прав в компетенцію директора. Директор підзвітний зборам Учасників і не може одночасно бути головою зборів Учасників. Він не має права приймати рішення, які обов'язкові для Учасників.

Директор без доручення діє від імені Товариства, відстоює його інтереси, розпоряджається майном Товариства, укладає догвори, в тому числі і трудові, видає доручення, відкриває в банку розрахунковий та інші рахунки, користується правом розпоряджатися коштами, затверджувати штатний розклад, видає накази і дає вказівки, обов'язкові для всіх працівників Товариства, виконує інші функції, які відповідають Статуту.

Директор має право створювати необхідні виконавчі органи, в тому числі призначати своїх заступників, керівників підрозділів, їх повноваження і інші умови діяльності визначаються директором.

Директор здійснює також контроль за фінансово-господарською діяльністю. Директором може бути тільки кандидатура, запропонована зборами Учасників. Директор обирається на два роки і може бути переобраний на новий термін необмежену кількість разів.

Перевірка діяльності директора проводиться ревізійною комісією за дорученням зборів Учасників. Ревізійна комісія має право вимагати від посадових осіб Товариства надавати їй всі необхідні матеріали, бухгалтерські або інші документи і особисті пояснення.

Організаційна структура ТзОВ “Рубікон” є лінійно-функціональною з чотирма рівнями ієрархії. При лінійно-функціональній структурі зв'язки “керівник - підлеглий” будуються за ієрархічною лінією таким чином, щоб кожний працівник був підзвітним тільки одній особі.

Важливою умовою забезпечення ефективної роботи апарату управління підприємством є правильний розподіл і координація праці спеціалістів та службовців, забезпечення правильного підбору та використання управлінських кадрів на основі чіткого розподілу обов'язків, підвищення відповідальності виконавців, впровадження ефективної системи оплати праці на підприємстві.

Отже, забезпечення технічними та трудовими ресурсами ТзОВ “Рубікон” можна вважати задовільним.

2.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства

ТзОВ “Рубікон” як і кожне підприємство, перебуває в умовах, що постійно змінюються. Щоб успішно функціонувати на ринку, підприємство повинно чітко визначити параметри дослідження зовнішнього середовища і вибрати чинники, що найістотніше впливають на діяльність фірми. Зовнішнє середовище підприємство - це сукупність господарюючих суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, що діють у глобальному середовищі.

Основним видами діяльності підприємства є монтаж та наладка котлів індивідуального опалення, а також оптово-роздірібна торгівля будівельними матеріалами.

Ціль організації забезпечувати споживачів Івано-Франківської та сусідніх областей будівельними матеріалами, надавати послуги по встановленню систем опалення та водопостачання. Технологія надання послуг є конфіденційною інформацією тому розголошенню не підлягає.

Місія ТзОВ "Рубікон" полягає в забезпеченні людей якісними умовами життя.

Структура ТзОВ "Рубікон" представлена на рис 1.1

Структура управління ТзОВ “Рубікон” відображає цілі і задачі організації. При цьому повноваження керівників визначаються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішнього середовища, рівнем культури й ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління відповідає соціально-культурному середовищі, і при її побудові враховано умови, в якій їй доведеться функціонувати. В організаційній структурі реалізовано принцип відповідності між функціями й повноваженнями, з одного боку, та кваліфікацією й рівнем культури - з іншого.

Існуюча структура управління ефективна для ТзОВ “Рубікон”. Чітко розподілено повноваження між заступником директора з виробництва (контроль виконання плану виробництва, забезпечення зростання продуктивності праці та ін.) та заступником з маркетингу (керівництво реалізацією продукції, добір постачальників та споживачів продукції підприємства). На самого директора, крім загального керівництва виробництвом та реалізацією продукції покладено здійснення фінансового аналізу, контроль за дотриманням фінансової дисципліни на підприємстві та за виконання планових показників, зниження собівартості та ін. В підпорядкуванні заступника директора з виробництва перебувають керівники, від яких безпосередньо залежить виконання покладених на нього функцій. Заступнику директора з маркетингу підпорядковані відділ постачання, відділ маркетингу. Крім того, директору підпорядковано працівників, які забезпечують його необхідною інформацією та працюють над виконанням поставленим ним завдань: головний бухгалтер, юрист, економіст.

Безпосереднє керівництво виробничим процесом здійснює його заступник з виробництва. Крім того, в керівництво підприєством згідно штатного розкладу входить головний інженер. Служба головного інженера створена для забезпечення виконання заходів по технічному розвитку підприємства, реконструкції і модернізації устаткування, заходів по запобіганню шкідливого впливу виробництва на навколишнє середовище, створення сприятливих та безпечних умов праці. Дана служба виконує плани впровадження нової техніки і технології, вживає заходів по забезпеченню виробничих підрозділів необхідним устаткуванням і запчастинами, забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт та модернізацію обладнання та споруд.

Рисунок 1.1 - Організаційно-функціональна структура ТзОВ “Рубікон”.

Відділ постачання забезпечує своєчасність і якість матеріально-технічного постачання за обсягом, номенклатурою і термінами, аналізує заготівельно-складські витрати і фактичну вартість матеріальних ресурсів, контролює дотримання норм складських запасів матеріалів.

Відділ збуту аналізує виконання плану реалізації продукції, виконання робіт по монтажу та наладці і витрат по них, вивчає ринок збуту і раціональність господарських зв'язків.

Головний інженер організовує всю роботу по монтажу та наладці котлів індивідуального опалення, представляє інтереси підприємства в потенційних клієнтах. Технологія здійснення робіт та послуг відповідає державним стандартам та є конфіденційною інформацією.

2.3 Аналіз зовнішнього середовища

Сегментом ринку для товарів, які реалізує ТзОВ “Рубікон”, із географічної точки зору є ринок міста Івано-Франківська, Івано-Франківської області.

В рамках виділеного сегмента ринку покупцями будівельних матеріалів підприємства є:

державні й приватні будівельні фірми, що займаються будівництвом споруд промислового призначення, житлових багатоповерхових будинків, мостів, естакад і т.д.;

приватні особи, що ведуть будівництво для себе (відносно маленький сегмент);

підприємства з виготовлення меблів та ін.

Щодо монтажу та наладки котлів індивідуального опалення, то основний комплекс робіт проводиться в м.Івано-Франківську, і лише 15% припадає на Івано-Франківську область. Основними клієнтами ТзОВ “Рубікон” є приватні особи та приватні підприємства.

Основними конкурентами досліджуваного підприємства є:

- по реалізації будівельних матеріалів:

ТзОВ “Віо-плюс”;

ТзОВ “Дімекс”;

ТзОВ “Теола-Плюс”;

ПП “Лаконіка”;

ПП “Інтех-МТЗ”;

ПП “Юлівіт”;

ТзОВ “Комфорт-буд”;

Приватні підприємці.

- по монтажу та наладці котлів індивідуального опалення:

ТзОВ “Ендрю”;

ПП “Фортуна”;

ТзОВ “Комфорт-сервіс;

ТзОВ “Евро-сервіс”;

ПП “Артель” та ін.

Для зміцнення та розширення позицій ТзОВ “Рубікон” на ринку вживаються наступні заходи:

розроблено програму заходів по стимулюванню збуту будівельних матеріалів;

встановлюються нові контакти з споживачами і фірмами, які мають можливість посприяти в поліпшенні ринкових позицій;

створюється дилерська мережа,, контроль за збутом у кінцевого споживача;

постійно вивчаються потреби існуючих і потенційних клієнтів.

Для розширення ринку збуту, крім прямих поставок, використовуються послуги представницьких фірм. Представницькі фірми, крім реалізації продукції, займаються її рекламою в регіонах.

Стабільна фінансово-економічна діяльність та прибутковість підприємства відкриває широкі можливості для соціальної інфраструктури підприємства. Діють фізкультурно-оздоровчий комплекс, здоровпункт, база відпочинку, фірмовий магазин.

На даний час ТзОВ “Рубікон” - це сучасне підприємство, яке постійно розвивається. У відкритому акціонерному товаристві створено достатню матеріально-технічну базу.

На сьогоднішній день встановлено колів (Таблиця 1.1.)

Таблиця 1.1. - Структура наданих послуг ВАТ "Рубікон"

Назва	Встановлено котлів індивідуального опалення
Приватні особи	136
Приватні підприємства	56
Підприємства області	32
Промислові об'єкти	16
Комунально-побутові об'єкти	12

Йдучи з вимогами часу в товаристві створено як відповідні потужності по встановленню котлів, так і інфраструктуру для їх обслуговування.

На балансі досліджуваного підприємства знаходиться:

автомобілів - 3 шт;

ГАЗ-66 - 1 шт;

ВАЗ - 1 шт;

Електрозварювальні апарати - 5 шт.

Отже, в зв'язку із особливостями роботи, управління забезпечено відносно новими засобами та предметами праці, що позитивно відбивається на його фінансово-господарській діяльності.

Постачальниками є оптові бази:

"Торговий дім Прикарпаття",

Прикарпатська торговельно-промислова палати;

63 Завод

та торговельні представники фірм виробників будівельних матеріалів, та будівельної техніки.

Підприємство має рахунки в"УкрСоцБанку", Банку "Райфайзен Аваль".

Підприємство знаходиться в межах помірно-континентального клімату на території Івано-Франківського адміністративного центру.

Зовнішніми факторами негативного впливу є політичне становище, зміна законодавчої бази (наприклад заборона встановлювати газові котли без спеціального дозволу), економічні - коливання валютного курсу, інфляція, подорожчання вартості енергоносіїв та комплектуючих.

Також як негативний фактор слів сприймати і демографічну ситуацію - зменшення в останні роки чисельності населення, від'ємна міграція.

2.4 SWOT аналіз

Підприємство частково використовує конкурентні переваги (наявність контрактів з фірмами які ведуть будівництво), перевагою на ринку може бути заключення торговельних договорів із фірмами виробниками минуючи посередників.

Виходячи із стратегічної цілі завоювати ринок збуту підприємству слід розширювати спектр наданих послуг та розширювати матеріально-технічну базу.

Сприятливими обставинами зараз є високий темп будівництва в Івано-Франківському регіоні.

Загрозами для підприємства в короткотерміновому періоді є політична нестабільність та вихід на ринок нових конкурентів.

Складова SWOT	Визначальні фактори
1	2
Сильні сторони (S):	Чітко виявлена компетентність. Знання галузі та вимог ринку
	Наявність стабільних джерел фінансування
	Розуміння потреб споживачів
	Чітко сформульована стратегія
	Кваліфікованість персоналу
	Налагоджена система маркетингу та збуту. Ефективна реклама
Слабкі сторони (W)	Відсутність аналізу інформації про потреби споживачів
	Відсутність чітко вираженої стратегії, непослідовність у її реалізації
	Недосконала політика просування продукції
Можливості (O)	Можливість збільшення частки ринку
	Оптимізація асортименту
	Сприятливі взаємовідносини з конкурентами
Загрози (Т)	Уповільнення росту ринку, несприятливі демографічні зміни
	Жорсткість конкуренції
	Несприятливе зрушення в курсах валют. Коливання на валютному ринку
	Посилення вимог постачальників

Отже підприємству слід провести аналіз ринку, сформулювати чітку стратегію виходу на ринок, розширити асортимент продукції, розширити матеріальну базу для того щоб розширити частку ринку.

Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства

Проблема ефективності виробництва завжди посідала важливе місце серед актуальних проблем економічної науки. Фактично визначення ефективності виробництва полягає в оцінці його результатів. Такими результатами можуть бути обсяги виготовленої продукції в натуральному чи вартісному (за оптовими цінами або за собівартістю) виразі або прибуток. Але ж сама по собі величина цих результатів не дає змоги робити висновки про ефективність або нефективність роботи підприємства, оскільки невідомо якою ціною отримані ці результати. Звідси для отримання об”єктивної оцінки ефективності підприємства необхідно також урахувати оцінку тих витрат, що дали змогу одержати ті чи інші результати. Крім того, істотним чином на виробництво впливає фінансовий стан підприємства, а також певні організаційні, управлінські, технологічні та інші переваги, що відображаються як нематеріальні ресурси. Для початку проведемо аналіз основних техніко-економічних показників ТзОВ “Рубікон”