Удосконалення засобів мотивування

Ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства характеризується системою техніко-економічних показників, вибір котрих залежить від спеціалізації підприємства. В процесі аналізу виявляється динаміка змін даних ТЕП протягом останніх трьох років 2006-2008 рр. діяльності підприємства, визначаються в абсолютному та відносному вигляді відхилення цих показників в звітному році порівняно з попереднім.

Проаналізувавши динаміку основних техніко-економічних показників діяльності підприємства протягом певного періоду можна дати загальну оцінку роботи підприємства, виявити його сильні та слабкі сторони

Для виявлення основних тенденцій розвитку підприємства за аналізований період визначимо основні техніко-економічні показники його діяльності. Вони дозволяють уявити стан справ на об'єкті дослідження і сформувати основні напрямки дій стосовно покращення становища на підприємстві.

Для аналізу основних техніко-економічних показників промислового підприємства використовують метод рядів динаміки, приведений у теоретичній частині даної роботи. Проведемо розрахунок, результати якого заносимо в таблицю 3.1. На основі розрахункової таблиці для наочності зобразимо значення базових темпів росту на графіку (рисунок 3.1).

Таблиця 3.1 - Аналіз ТЕП ТзОВ “Рубікон”

Показник	Рік	Абсолютне значення	Абсолютний приріст	Темп росту, %	Темп приросту, %
			базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доходи підприємтсва, тис.грн. без ПДВ	2006	21401,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2007	22956,60	1554,70	1554,70	107,26	7,26	7,26	7,26
	2008	24798,20	3396,30	1841,60	115,87	8,60	15,87	8,60
Прибуток, тис.грн	2006	-4059,60	-1,00	0,00	100,02	100,00	0,02	0,00
	2007	-143,10	3915,50	3916,50	3,53	3,52	-96,47	-96,48
	2008	341,30	4399,90	484,40	-8,41	-238,50	-108,41	-338,5
Фонд оплати праці, тис.грн	2006	2644,70	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2007	5012,80	2368,10	2368,10	189,54	189,54	89,54	89,54
	2008	6560,40	3915,70	1547,60	248,06	130,87	148,06	30,87
Середня спискова чисельність робітників	2006	125,00	-	-	100,00	100,00	-	-
	2007	125,00	-	-	100,00	100,00	-	-
	2008	125,00	-	-	100,00	100,00	-	-
Середня заробітна плата, грн	2006	3627,846	0,000	0,000	100,00	100,00	0,000	0,000
	2007	7171,388	3543,54	3543,54	197,67	197,67	97,676	97,67
	2008	9591,228	5963,38	2419,84	264,37	133,74	164,37	33,74
Собівартість реалізованої продукції	2006	21038,00	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2007	16985,50	-4052,50	-4052,50	80,74	80,74	-19,26	-19,26
	2008	19171,60	-1866,40	2186,10	91,13	112,87	-8,87	12,87
Доходи від основної діяльності	2006	18052,20	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2007	15731,20	-2321,00	-2321,00	87,14	-12,86	-12,86	-12,86
	2008	20177,10	2124,90	4445,90	111,77	24,63	11,77	24,63
Інші доходи	2006	3349,70	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2007	7225,40	3875,70	3875,70	215,70	115,70	115,70	115,7
	2008	4621,10	1271,40	-2604,30	137,96	-77,75	37,96	-77,75
Витрати підприємства (без ПДВ)	2006	25459,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2007	23099,70	-2360,20	-2360,20	90,73	-9,27	-9,27	-9,27
	2008	24456,90	-1003,00	1357,20	96,06	5,33	-3,94	5,33
В т.ч інші витрати	2006	4421,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2007	6114,20	1692,30	1692,30	138,27	38,27	38,27	38,27
	2008	5285,30	863,40	-828,90	119,53	-18,75	19,53	-18,75
Продуктивність праці, грн	2006	29,72	-18841,7	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2007	27,01	-18844,4	-2,71	90,88	-9,12	-9,12	-9,12
	2008	35,40	-18836,1	8,39	119,12	28,24	19,12	28,24

Рисунок 2.1 - Динаміка зміни базового темпу росту ТЕП ТзОВ “Рубікон”

Доходи підприємства за 2006 рік склали 21401,9 тис.грн.(без ПДВ), витрати 25459,9 тис.грн. а в 2008 році доходи підприємства становили 24798,2 що на 3396,3 тис або 115,9 % більший порівняно із базовим.

Балансовий збиток склав за 2006 рік 4058,2 тис.грн.

Таблиця 2.2 - Балансовий прибуток по кварталах 2006-2008 років

Балансовий прибуток, тис.грн.	І кв.	ІІ кв.	ІІІ кв.	VI кв.	Рік
2006	-1140,8	-1898,2	-1360,8	343,2	-4056,6
2007	+780,9	-1126,9	-53,3	+256,2	-143,1
2008	-76,3	22,7	+63,6	+331,3	341,3

Поквартальний аналіз динаміки балансового прибутку показує, що до ІV кв. 2006 року підприємство працювало збитково. Причиною збитків були збиткові тарифи для населення, оскільки на фірма виходила на ринок і для залучення більшості клієнтів встановлювала ціни нижче ринкових..

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2008 року в порівнянні з минулим роком показує, що доходи від надання послуг монтажу та наладки котлів індивідуального опалення за 2008 рік склали 24798,2 тис грн., що в порівнянні з минулим роком більше на 1841,6 тис.грн. або на 8,6%. Зростання доходів при зменшенні обсягів надання послуг відбувається за рахунок підвищення тарифів. Прибуток від реалізації послуг населенню також зріс за рахунок зменшення виплат по пільгах і субсидіях. Що привело до відшкодуванням споживачами більшої частки вартості послуг та змешення навантаження на бюджет. Ще одним фактором зростання прибутку є розвиток фірми та залученням більшої кількості клієнтів. Обсяг надання послуг ремонту котлів і монтажу та наладці за 2006 рік склав відповідно 15676,4 тис.куб. м і 16402,9 тис.куб.м, тобто зменшився в порівнянні з минулим роком на 2,3 % по ремонту і на 6,5 % по монтажу. (Таблиця 2.3 ).

Таблиця 2.3 - Обсяг наданих послуг

Показники	2006	2007	2008	Ріст 2007-2006	2008-2007	2008-2006
	т.м3	т.м3	т.м3	т.м3	%	т.м3	%	т.м3
Обсяг надання послуг ремонту котлів	15676,4	14665,2	14876,7	-1011,2	106,89	211,5	98,57	-799,7
Обсяг надання послуг монтажу та наладці	16402,9	15808,9	15566,6	-594	103,75	-242,3	101,55	-836,3

Основними причинами зменшення обсягів реалізації послуг є збільшення рівня конкуренції в Івано-Франківській області.

Аналіз роботи з персоналом

Необхідною умовою соціально-економічного розвитку суспільства є підвищення ефективності економіки одночасно з посиленням її соціальної спрямованості, тобто раціональне поєднання ефективного використання трудового потенціалу та робочого часу й застосування сучасних мотиваційних і стимулюючих механізмів високопродуктивної праці, з одного боку, і найповнішого врахування інтересів і потреб людини в усіх сферах її діяльності, у першу чергу в сфері праці, з іншого. Посилення участі держави у формуванні принципів і методів справедливої оцінки й оплати праці працівників підприємств, установ та організацій галузей економіки передбачено створюваною державною системою сприяння підвищенню продуктивності в Україні. Одним з її основних інструментів є система нормування праці, яка повною мірою враховує зв'язок професійно-кваліфікаційного рівня з продуктивністю праці та заробітною платою. Нормування праці -- це вид діяльності з управління виробництвом, завданням якого є визначення необхідних витрат і результатів праці, а також співвідношення між чисельністю працівників різних груп і кількістю одиниць обладнання.

Значна частина нормативної бази з питань праці та професійно-кваліфікаційної класифікації, яка була створена за часів Радянського Союзу, застаріла і не відповідає організаційно-технічному рівню виробництва й потребує оновлення.

 Випуск конкурентоспроможної продукції (послуг) високої якості й за оптимальними цінами потребує постійного зменшення витрат на її виробництво за рахунок раціонального використання трудових ресурсів та зниження витрат інших виробничих ресурсів (основних фондів, палива, енергоносіїв тощо). Роботодавець, прагнучи максимального прибутку, зацікавлений у мінімальних витратах робочого часу одночасно із забезпеченням високої якості продукції (послуг) за оптимальної чисельності працівників. Працівники, реалізуючи здобутий професійно-кваліфікаційний рівень, також зацікавлені в ефективному використанні робочого часу, у нормальних напруженості, умовах праці та її оплаті. Без визначення науково обґрунтованих норм часу, норм виробітку, норм обслуговування та норм чисельності, що виходять з нормальних умов праці, роботодавцям неможливо забезпечити високий рівень організації та ефективності виробництва. Таким чином, для підприємств будь-якого організаційно-правового статусу, форми власності та підпорядкування нормування праці є елементом управління його економічним, технічним і соціальним розвитком, і, відповідно, стан і організація нормування праці сприяють здійсненню поточного, перспективного й прогнозованого планування та прийняття техніко-економічних, організаційних і соціальних рішень. Використання на підприємстві науково обґрунтованих норм праці становить важливу умову забезпечення конкурентоспроможності його продукції (послуг), ефективності роботи. Нормування праці в ринковій економіці залишається важливою складовою механізму управління виробництвом і дієвим засобом визначення необхідних витрат праці на виконання робіт, надання послуг працівниками відповідного професійно-кваліфікаційного рівня та встановлення на цій основі норм праці, виявлення і використання резервів зростання суспільно необхідної продуктивності праці.

Продуктивність праці -- це ефективність виробничої діяльності людей у процесі створення матеріальних благ і надання послуг. Продуктивність не є остаточним показником результативності економічної діяльності підприємства, вона характеризує ступінь ефективності роботи, здійсненої для досягнення одержаних результатів. Порівняльний аналіз рівня продуктивності виступає джерелом для прийняття управлінських рішень щодо підвищення рентабельності, технічного та організаційного реформування виробництва, управління людськими ресурсами, оцінки конкурентоспроможності, визначення цінової політики, оцінки пріоритетності галузей, регулювання зовнішньоекономічних зв'язків тощо.

Визначення продуктивності не залежить від політико-ідеологічної концепції суспільства та від рівня економічної системи -- економіка, галузь, регіон, підприємство. Продуктивність є тією точкою, де кваліфікація й інтереси людини, технологія, управління, соціальне та бізнесове середовище зливаються в єдине ціле. Місцем, де реально формується рівень продуктивності та забезпечується її динаміка, було, є і буде підприємство або компанія, оскільки саме тут наявні ресурси поєднуються для виробництва продукції та послуг. У сучасних економічних умовах підприємства мають досить обмежені можливості впливу на ціни, і це виступає на перший план проблеми продуктивності як інструмента вирішення стратегічного завдання підприємства -- створення прибутку. Прибуток підприємства формується під впливом двох факторів: доходу від реалізації продукції (послуг) та витрат на її виробництво. Модель „продуктивність--ціна--прибуток” дозволяє в повній мірі врахувати вплив на прибуток підприємства як продуктивності всіх факторів, так і кожного зокрема, а також цінового випередження продукції (послуг) та ресурсів виробництва. Рівень продуктивності галузі визначається сукупністю рівнів продуктивності підприємств. Залізнична галузь є прикладом цьому твердженню. Оскільки рівень продуктивності галузі складається з продуктивності окремих підприємств, то і галузевий моніторинг продуктивності базується на результатах статистичної звітності підприємств. При цьому групування вихідних даних здійснюється відповідно до вказаних у статистичних звітах-кодах видів економічної діяльності за КВЕД.

У той же час управління продуктивністю являє собою процес змін. Тому для управління продуктивністю потрібно управляти змінами: мотивувати, стимулювати та генерувати їх. При цьому важливими є планування й координація масштабів та інтенсивності змін у всіх основних організаційних елементах, включаючи зайнятість, структуру кадрів, цілі та цінності, кваліфікацію та освіту, технологію та устаткування, продукцію (послуги) та ринки збуту. Мотиваційна діяльність викликає та підтримує у людей бажання вдосконалень, вона привчає й спонукає їх до пошуку та використання найкращих способів виробництва товарів і послуг. Технічна діяльність забезпечує аналітичні, організаційні та технічні засоби, яких потребують люди для пошуку і прийняття рішень.

Продуктивність вимірюється кількістю продукції чи послуг, вироблених працівником за одиницю робочого часу. Залізнична галузь характеризується специфічними умовами діяльності, технологією, технікою виробництва та видами послуг, які позначаються на продуктивності та її вимірюванні. Загальне визначення основного показника продуктивності праці як випуску основної (за галузевою ознакою) продукції або надання послуг (у вартісному виразі або, якщо це можливо, у натуральних показниках) на одного зайнятого або на одну відпрацьовану людино-годину з урахуванням специфіки залізничної галузі -- обсяг перевезень (в умовах приведених тонно-км) на одного середньооблікового працівника, на людино-день та людино-годину. Продуктивність зростає, якщо випуск продукції (послуг) зростає, а витрати зменшуються; випуск зростає швидше, ніж витрати; випуск залишається без змін, а витрати зменшуються; випуск зростає при незмінних витратах; темпи зменшення випуску повільніші, ніж темпи зменшення витрат. Залежно від мети, що її намагається досягти підприємство, обсягів та доступності інформації, стилю управління, рівня знань та кваліфікації керівників, професіоналів, фахівців, технічних службовців і робітників можуть бути використані різні методи, способи та підходи до визначення поточного рівня продуктивності й пошуку шляхів досягнення кращих результатів.

Поряд із виробничою інфраструктурою для забезпечення виробничих потреб в трудових ресурсах і їх соціальної життєдіяльності винятково важливе значення має соціальна інфраструктура. Кожне підприємство - це не лише виробничо-економічний комплеск, але й складна соціальна інфраструктура. На стан виробничої діяльності підприємства великою мірою впливають соціально-культурні чинники як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Таким чином, сучасні підприємства повинні однаковою мірою спрямовувати свої зусилля і свої ресурси на вирішення як внутрішніх, так і зовнішніх проблем соціального розвитку.

Соціальна інфраструктура охоплює широке коло питань і покликана поліпшувати умови праці робітників, їх побут, соціально-культурне обслуговування, забезпечувати охорону здоров'я. Забезпечення соціально-культурних і побутово-духовних потреб трудових колективів і їх сімей здійснюється сукупністю відповідних підрозділів соціальної інфраструктури підприємства. До складу цієї інфраструктури можуть належати:

об'єкти забезпечення працівників продовольчими товарами і харчуванням (продовольчі магазини, їдальні, буфети, кафе, об'єкти забезпечення спецхарчуванням);

об'єкти охорони здоров'я (медпункти, поліклініки, лікарні);

житлово-побутовий комплекс (власний житловий фонд підприємства), заклади побутового обслуговування (кравецькі, шевські майстерні, майстерні з ремонту побутової техніки, бані, перукарні та ін.);

школи, професійно-технічні училища, факультети та курси підвищення кваліфікації, школи і курси виробничого навчання тощо;

дитячі дошкільні заклади, бібліотеки, клуби (палаци культури);

бази та будинки відпочинку, санаторії-профілакторії, кімнати психологічного розвантаження, спортивні споруди тощо.

Створення та утримання можливої (необхідної) сукупності об”єктів соціальної інфраструктури під силу тільки великим підприємствам, оскільки для цього необхідні значні кошти. У нинішніх ринкових умовах за кризового стану в економіці це питання набуло особливої гостроти. Із-за інфляційних процесів, податкового тиску на підприємства, недостачі обігових коштів та низького прибутку більшість підприємств не в змозі утримувати і наявні об”єкти соціальної інфраструктури.

Підприємство має не лише створити всі необхідні соціально-побутові умови для нормальної діяльності працвників і забезпечити виготовлення певної продукції для споживача.

Забезпечення потреб колективу підприємства в його соціальному розвитку належить до найбільш важливих чинників підвищення ефективності виробництва, високої результативності в виробничо-господарській та комерційній діяльності.

Для задоволення соціальних потреб працівників на ТзОВ “Рубікон” розробляється план соціального розвитку. Це обгрунтована програма дії з розвитку соціальної інфраструктури, яка на рівні з основним виробництвом забезпечується фінансовими та матеріально-технічними ресурсами. Така програма спрямована на поліпшення умов праці й побуту всіх категорій працівників, їхнього соціально-культурного обслуговування, підвищення трудової активності. У плані соціального розвитку підприємства вагома роль відводиться заходам з підвищення рівня спеціальної освіти праівників, зменшення плинності кадрів.

На підприємстві ведеться вдосконалення форм оплати і стимулювання праці, що приводить до збільшення продуктивності праці, зростанню соціального задоволення і гордості працівників за свою фірму.

Проведемо якісний аналіз складу працюючих.

В таблиці 3.10 приведені дані про склад чисельності працюючих за віком та за освітою.

Використовуючи дані таблиці 3.10 можна зробити наступний висновок.

На протязі останніх п'яти років, а саме чисельність жінок зменшується від 27--15 , яке у відсотковому співвідношенні відповідно складає 21,6 % у 2007 році 12,0 % у 2008 році від загальної чисельності працюючих. Треба зазначити, що найбільший відсоток чисельності жінок був у 2006 році, який склав 23.5 % від середньоспискової чисельності прцюючих, тобто 29 осіб.

Спостерігається також: з кожним роком збільшення працівників з вищою освітою з 12 у 2007 році до 14 людей 2008 році, проте зростає також їх частка у загальній чисельності, відповідно 9,2 % і 11,5 %. А також спостерігається збільшення молодих людей віком до 31 року, і скорочення людей віком понад 50 років.

Таблиця 2.10 - Розподіл чисельності за віком та статтю.

Показник	роки
	2002	2006	2007	2008
ССЧ, всього	122	100	125	100	125	100	125	100
З них жінок	20	23,5	29	23,5	27	21,6	15	12,0
Чисельність працюючих з вищою освітою	9	10,59	12	10,9	13	10,92	15	11,5
Чисельність працюючих з спеціальною освітою	11	12,94	13	11,8	13	10,92	13	10
Чисельність працівників до 30 років	18	14,96	19	15,2	20	16	22	17,6
Від 31 до 49 років	85	69,7	90	72,0	92	73,6	91	72,8
50 років і більше	19	15	16	12,8	13	10,4	12	9,6

Збільшення кількості працюючих з вищою і середньо-спеціальною освітою пояснюється постійним проведення на підприємстві заходів по підвищенню кваліфікації кадрів.

У приведеному нижче переліку показані способи економічного стимулювання різних груп персоналу на ТзОВ "Рубікон":

Торгова група

Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів

Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток

Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажів за минулий рік

Групова система пайової участі в прибутку

Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою

Виробничі робітники

Групова відрядна система оплати праці

Премії за дострокове завершення роботи

Премії за понаднормову роботу

Загальна схема пайової участі в прибутку

Секретар

Винагорода за понаднормову роботу

Загальна схема пайової участі в прибутку

Підвищення до керуючим офісом

Керуючим виробництвом

Винагорода за понаднормову роботу

Частина групової виробничої премії

Загальна схема пайової участі в прибутку

Пропозиція про пайову участь у бізнесі

3. Удосконалення засобів роботи з персоналом

Персонал потрібно стимулювати кожного дня. Велику роль при цьому відіграє соціальний розвиток, покращення умов трудового життя, підвищення значимості кожного працівника, виховання в персоналу почуття гордості за організацію.

Для визначення стану майбутнього соціального розвитку організації я пропоную провести тест на оцінку становища планового соціального розвитку підприємства. Питання для тесту подані у вигляді таблиці 4.1.

Таблиця 3.1 - Питання для тесту

Питання	Можливі відповіді	Бали
1	2	3
1. Чи враховуються при розробці програми соціального розвитку можливі зміни в організації при її реалізації?	1)ні; 2) в деякій мірі; 3) так, проводиться комплексний аналіз факторів	0 1 2
2. Чи зв'язані між собою система стимулів і соціальна стратегія?	1)ні; 2) мотиваційна система однакова для всіх підрозділів; 3) система стимулів будується диференційовано	0 1 2
3. Чи робиться наголос на практичних і конкретних діях при розробці програми?	1) ні, плани нереальні; 2) в деякій мірі; 3) так, плани чіткі і реальні	0 1 2
4. Як оцінюють програму керівники?	1) пуста трата часу; 2) половина керівників вважає її корисною справою; 3) програма є важливою для всіх	0 1 2
5. Чи беруть участь керівники та спеціалісти у прийнятті рішень щодо соціального розвитку персоналу?	1) рідко; 2) в окремих питаннях; 3) завжди	0 1 2
6. Скільки часу затрачається на розробку програми?	1) менше 1 тижня в рік; 2) 1-3 тижні в рік; 3) більше 3 тижнів в рік	0 1 2
7. Чи мають можливість керівники середнього рівня познайомитись з програмою перш, ніж вона буде прийнята?	1)ні; 2) тільки, коли це стосується їх прямо; 3)так	0 1 2
8. Як часто керівникам середнього рівня делегують планування програми?	1) часто, топ-менеджери планують мало; 2) іноді, якщо підлеглі добре поінформовані; 3) ніколи	0 1 2
9. Чи порівнюють планові перспективи з економічними показниками?	1)ні; 2) враховуються деякі показники; 3) основна увага приділяється техніко-економічним показникам	0 1 2
10. Чи контролюється реалізація програми?	1)ні; 2) контролюються показники капіта- ловкладень та чисельність працівників; 3) так, в тому числі зміни в поведінці персоналу	0 1 2
11. Як часто запрошують експертів для планування?	1) рідко; 2) час від часу; 3) часто	0 1 2
12. Як допомагає вище керівництво при розробці стратегії соціального розвитку?	1)ніяк; 2) надається незначна підтримка; 3) для планування створює спеціальну групу спеціалістів	0 1 2
13. Як часто критично розглядаються пропозиції?	1) рідко, переважно рішення приймаються без дискусій; 2) іноді; 3) часто пропозиції потрібно переглядати	0 1 2
14. Чи розглядаються пропо- зиції в колективі?	1)ні; 2) тільки питання капітального будівництва тою чи іншою групою колективу	0 1
15. Скільки часу затрачають зовнішні консультанти на огляд програми соціального розвитку	1) мало; 2) небагато; 3) багато	0 1 2
16. На основі якого аналізу формується програма соціаль- ного розвитку колективу?	1) суб'єктивні висновки; 2) загальний аналіз; 3) економічний аналіз, використовуючи економіко-математичні моделі;	0 1 2
17. На скільки гнучкі методи аналізу програми?	1) використовуються стандартні методи; 2) методи відрізняються у зв'язку з специфікою предмета; 3) постійно вдосконалюються	0 1 2
18. Як враховується ризик та невизначеність?	1)ніяк; 2) розробляють кілька варіантів програми; 3) враховуються за допомогою кількісних методів	0 1 2
19. Як враховують розвиток конкурентів?	1)ніяк; 2) в деякій мірі; 3) спроба кількісно оцінити розвиток інших підприємств	0 1 2
20. За чиєю ініціативою розробляється програма розвитку колективу?	1) за вказівкою центрального органу; 2) зовнішня ініціатива; 3) рішення приймається самостійно	0 1 2

По результатам даного тесту визначають рівень соціального розвитку в колективі та його прогноз на майбутнє. Якщо в сумі вийде 0-9 балів, то рівень є незадовільним, потрібно приймати негайні міри по створенню сприятливої атмосфери в колективі. 10--16 балів свідчать про задовільний стан речей, тому потрібно розробити програму, яка б ефективніше сприяла соціальному розвитку працівників. Більше 17 балів говорить про те, що на підприємстві ведеться серйозна робота по підготовці та реалізації плану соціального розвитку, тому потрібно дотримуватись визначеного напрямку, слідкуючи за змінами, які відбуваються і адекватно на них реагувати.

На мою думку опитування слід провести серед всіх працівників підприємства (125 чол.). Обов'язки по проведенню роботи слід покласти на двох працівників відділу кадрів, визначивши конкретно, хто буде проводити опитування та обробляти дані.

Витрати на проведення опитування та обробку результатів складуть:

- витрати на канцтовари -- 10 грн.;

- витрати робочого часу двох працівників - 4 год.;

- сумарні витрати робочого часу керівників, які будуть опитуватись - 7,3 год (беручи до уваги те, що кожен керівник витратить близько 20 хв на заповнення тестової анкети)

За попередніми оцінками рівень соціального планування на ТзОВ "Рубікон" є непоганим. Прогнознозна сума балів коливається в межах 12-15 балів. Проте є можливість його покращити.

Ось кілька способів як стимулювати персонал:

1) Слід залучити працівників до побудови карт власного соціально-професійного' зростання в організації, так званих кар'єрограм. Працівнику потрібно в хронологічному порядку вказати події, етапи свого зростання (зміна кваліфікації, посади, умов праці, оплати праці). Така карта передбачає формування вимог, які повинні виконуватись працівниками для просування по щаблях кар'єри, (яку освіту потрібно мати, які види робіт виконувати, щоб отримати додаткове заохочення). Тут вказуються також і зобов'язання, які несе адміністрація щодо службового зростання працівника, а також заходи заохочення або покарання за виконання або невиконання працівником та адміністрацією своїх зобов'язань.

2) Запровадити на практиці систему підвищення результату, яка заснована на тому, що співробітник та його керівник покликані допомагати один одному в роботі. Робота починається з обговорення цілей, задач і цінностей компанії. Потім робітник і менеджер разом визначають кроки, які будуть сприяти реалізації загальної стратегії. Оцінка діяльності повинна здійснюватись періодично, на протязі року і отриманні результати доводяться до відома робітників (встановлюється зворотній зв'язок). На останній зустрічі керівник і підлеглий аналізують результати роботи, діляться ідеями, шукають шляхи вирішення проблем. Такий процес дозволяє відчути себе більш значущим у власних очах і для підприємства.

3) Виховувати у працівників почуття гордості за підприємство, налаштовуючи персонал не тільки на роботу, а й на рух вперед, залучаючи їх до участі в громадському житті, приділяючи увагу облаштуванню робочих місць і приміщень. Керівник повинен сам демонструвати гордість за підприємство, показувати співробітникам, що йому дорогий імідж підприємства, а їхня робота відіграє при цьому дуже важливу роль.

Суттєвою особливістю пересічного українця є тривалий час культивована звичка працювати з примусу і під наглядом. Відчуваючи тиск і нагляд, працівники водночас намагаються уникнути його. Це породжує лицемірство, імітацію роботи, крадіжки тощо. Перехід до ринку вимагає створення системи управління, за якої працівнику об'єктивно була б невигідною пасивна участь у виробництві. З урахуванням цього менеджер повинен дбати про формування особистості свідомого, активного працівника.

Соціальний розвиток працівників дасть високу мотивацію за рахунок самої роботи, високу якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, сприятиме формуванню у працівника позитивного ставлення до підприємства, а отже сформується сприятливий організаційний клімат на підприємстві. Соціальний розвиток працівників також приведе до зниження кількості прогулів і зменшить плинність кадрів. Сформується позитивний імідж підприємства як у внутрішньому так і в зовнішньому середовищі.

Важливе значення при соціальному розвитку відіграє формування у людини відчуття важливості її праці. Відчуття значимості праці робітника можна реалізувати наданням працівнику можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їхньої важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівнику більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник одержує відповідну інформацію. Однак необхідно мати на увазі і те, що не всі працівники позитивно реагують на подібного роду зміни. Дослідження показали, що люди із сильним прагненням до росту, досягнень, самоповагою звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.

Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва і конкурентноздатності продукції. Проблеми в області керування персоналом і повсякденною роботою з кадрами, по оцінці фахівців, у найближчій перспективі будуть постійно знаходитися в центрі уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст і умови праці придбають більше значення, чим матеріальна зацікавленість.

Соціально-економічне значення кадрової роботи в умовах ринкової економіки істотно змінюється, і вона перестає бути тільки організаційно-адміністративною роботою. Керування персоналом набуло нового економічного і соціального значення. Кадровою роботою змушені займатися органи керування фірмою на всіх рівнях - її зовнішнє керівництво, керівники підрозділів, кадрова служба. У противному випадку фірма несе збитки і зростають соціальні витрати.

Низький рівень заробітної плати є основною причиною небаченого розростання прихованого безробіття і значного падіння платоспроможного попиту населення. Нині для більшості найманих працівників заробітна плата перетворилися на невелику (та ще й негарантовану) соціальну виплату, що дозволяє пережити, перебути важкі часи, але, ніяк не досягти добробуту. Штучне стримування заробітної плати призвело до того, що сьогоднішні витрати на заробітної плати в Україні в розрахункку на одиницю валового національного продукту майже вдвоє нижчі, ніж у країнах з розвиненою економікою. Низький рівень заробітної плати є не лише наслідком, а однією з найголовніших причин тривалого перебування економіки України у кризовому стані.

Преміювання виконує функції забезпечення заінтересованості працівників у результатах праці. Важливими елементами організації преміювання є визначення показників, умов і розмірів преміювання, джерел виплати премій, періодичності преміювання, категорій персоналу, яким виплачують премії, порядку їх виплати.

На підприємстві ТзОВ "Рубікон" передбачається застосування основних і додаткових показників, а також умов преміювання.

Основні показники відбивають важливі напрями виробничої діяльності підприємства і його підрозділів і впливають на ефективність і якість роботи, кінцеві результати виробництва. У разі їх перевиконання розмір премії збільшується, а невиконання -- не виплачується взагалі.

З метою стимулювання певних досягнень колективів або окремих працівників установлюються додаткові показники, невиконання яких супроводжується зниженням розміру премії.

Поряд з показниками (основними і додатковими) для багатьох категорій працівників установлюються основні й додаткові умови преміювання. До перших належать важливі вимоги, невиконання яких є підставою для позбавлення премії взагалі; до других -- менш важливі вимоги, у разі невиконання яких премія знижується до 50%.

Застосування показників та умов преміювання залежить від специфіки виробництва, функціональних особливостей різних груп і категорій працівників.

На ТзОВ "Рубікон" застосовують індивідуальне та колективне преміювання робітників.

Індивідуальне преміювання застосовується у тому разі, коли з огляду на специфіку виробництва мають враховуватися індивідуальні результати праці, незалежно від результатів праці інших робітників. Показники й умови преміювання встановлюються за окремими професіями або видами робіт. Премія розраховується на основну заробітну плату кожного робітника залежно від індивідуальних результатів роботи.

Колективне преміювання застосовується як за колективної, так і індивідуальної організації праці, з тим щоб стимулювати робітників до досягнення найкращих загальних, кінцевих результатів роботи бригади, дільниці, цеху. Колективну премію нараховують на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху) залежно від виконання колективних показників діяльності. Колективну премію розподіляють між працівниками залежно від особистого внеску, відпрацьованого часу і коефіцієнта трудової участі.

Показниками й умовами преміювання робітників, бригад, цехів і дільниць є:

* виконання і перевиконання особистих (бригадних) планів, нормованих завдань, технічно обгрунтованих норм;

* підвищення продуктивності праці, зниження трудомісткості продукції;

* підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності;

* бездефектне виготовлення продукції, економія пального, енергії, сировини, матеріалів, зменшення браку та ін.

Під час преміювання за кількісні показники обов'язково ураховуються показники якості продукції, що випускається, або виконуваних робіт, і навпаки, преміювання за якісні показники не може здійснюватися без урахування виконання норм виробітку, завдань виробничого плану дільницями, змінами або цехами тощо. Наприклад, верстатники на машинобудівних підприємствах преміюються за виконання і перевиконання технічно обгрунтованих норм за умови якісного виконання робіт.

Преміювання робітників за підвищення коефіцієнта використання устаткування застосовується на тих підприємствах, у цехах, на дільницях і в бригадах, де забезпечені висока якість норм, яка характеризує ступінь використання устаткування, точний облік кількості і причин простоїв у роботі. Для цього визначається нормативний коефіцієнт завантаженості устаткування на базі його продуктивності, максимально можливого фонду часу його роботи, регламентованих втрат часу, а також запланованих втрат часу робітника. Його розраховують за групами однотипного устаткування. Розмір премії залежно від виконання норми виробітку за окремими професіями залежить від ступеня досягнення нормативного коефіцієнта.

Отже для покращення соціального стану підприємства пропоную запровадити преміювання для тих працівників які сумлінно виконують свою роботу, не порушують трудової дисципліни, в наслідок такого заходу буде скорочено кількість робітників які звільняються за власним бажанням, а також зросте продуктивність праці.

Висновки

Для того, щоб домогтися мотивації, керівник повинний забезпечити наявність не тільки гігієнічних (утилітарних, матеріальних), але і мотивуючих (моральних, соціальних, психологічних) факторів. Тому теоретикам і практикам здавалося логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне підсилити мотивацію і підвищити продуктивність.

Багато організацій намагалися реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм «збагачення» праці, перебудовуючи роботу і розширюючи її так, щоб вона приносила більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю: йому дають відчути складність і значимість справи, що доручається, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що він виконує окрему і цілком самостійну роботу.

Практичні дослідження показують, що той самий фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Тому такий підхід, на жаль годиться не для всіх людей і ситуацій. Зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Люди із сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.

На ТзОВ "Рубікон" продуктивність праці, як основний показник мотивування трудових ресурсів, протягом аналізованого періоду постійно збільшується з рівня 29,72 тис.грн./чоловік у 2006 році до 35,40 тис.грн / чоловік у 2008 році.

Соціальний розвиток працівників дасть високу мотивацію за рахунок самої роботи, високу якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, сприятиме формуванню у працівника позитивного ставлення до підприємства, а отже сформується сприятливий організаційний клімат на підприємстві. Соціальний розвиток працівників також приведе до зниження кількості прогулів і зменшить плинність кадрів. Сформується позитивний імідж підприємства як у внутрішньому так і в зовнішньому середовищі.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про підприємництво»//Закони України. Офіційне видання. Т.1. К.: Верховна Рада України, Інститут законодавства, 1996. -- С. 191--201.

2. Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання: Пер. з англ.: Уч. пос. -- М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001. -- 608с.

3. Будзан Б. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. -- К.: Основи, 2001. -- 359 с.

4. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс Москва 1994 г.

5. Стратегічний менеджмент: целевое управление персоналом организации. - К.: МАУП, 1998

6. Щецин Г.В. Управление бизнесом. - К.: МАУП, 1999

7. Речмен Д, Тилл Д. Современный бизнес: Учебник: В. 2 х - М.: Республика, 1995

8. Ґріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. -- Львів: Бак, 2001. -- 624 с.

9. Как добиться успеха: Практ. советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е. Хруцкого. -- М.: Политиздат, 1991. -- 510 с.

10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. -- СПб.: Питер, 1999. -- 896 с.

11. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2006. -- 416 с. (Альма-матер).

12. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 2006.

Размещено на Allbest.ru