Шляхи покращення діяльності підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

7

Шляхи покращення діяльності підприємства

Зміст

Вступ 3

1. Теоретичні аспекти управління процесом перетворення операційної системи 5

1.1 Сучасні підходи до побудови операційних систем 5

1.2 Поняття операційної системи 7

1.3 Інновації і розвиток операційної системи 15

2. Аналіз операційної діяльності ДП “Івано-Франківськводоекотехпром 22

2.1 Загальний аналіз основних техніко-економічних показників та оцінка діяльності підприємства 22

2.2 Аналіз операційної діяльності 30

2.3 Форми фінансової звітності 34

3. Шляхи покращення діяльності підприємтсва 38

3.1 Суть запропонованих заходів 38

3.2 Визначення економічної ефективності запропонованих заходів 39

3.3 Розрахунок впливу запропонованих заходів на ТЕП діяльності підприємства 42

Висновки 45

Використана література 47

Вступ

Дії, в результаті яких виробляються товари і надаються послуги, мають спільну назву - "операційна функція".

Широко відомі терміни "виробництво" і "операції" мають багато спільного, Однак під виробництвом в основному розуміються випуск товарів і переробка сировини, Термін "операції" ширше, він включає в себе не тільки виробництво товарів, а й надання послуг.

Підприємства (організації) розрізняються за видами діяльності, що входять в операційну функцію, Організації, що виробляють товар, як правило, є матеріало та енергоємними, т, е, споживають значні обсяги сировини, напівфабрикатів, паливно-енергетичних ресурсів і т, п, До таких організацій належать об'єкти будівництва, машинобудівні підприємства, хлібозаводи та ін, Продукція цих організацій, за винятком будівельної, як правило, розрахована на масового споживача - це автомобілі, пилососи, хлібобулочні вироби і т, д, В той же час організації, які надають послуги (підприємства сфери послуг, аеропорти, автостанції, лікарні), витрачають незначна кількість вихідних матеріалів та енергії, Однак їх послуги, як правило, індивідуальні і визначаються вимогами клієнтів (замовників).

Використовуючи методологію системного підходу, можна встановити, що будь-яке підприємство або організація являє собою відкриту систему, яка перетворює вхідні величини, т, е, сировина, напівфабрикати, праця та ін,, у вихідні, т, е, в продукцію, послуги.

Повна система виробничої діяльності підприємства (організації) називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства (організації) з випуску продукції і надання послуг. У цій системі, створеної на основі раціонального (вертикального і горизонтального) поділу праці і сполучення в часі і просторі предметів, засобів і самої праці, реалізується операційна функція, тобто сукупність дій з переробки (перетворення) ресурсів, одержуваних із зовнішнього середовища, і видачі результатів діяльності у зовнішнє середовище.

Метою курсової роботи є дослідження процесів перетворення операційної системи при впровадженні нових технологій.

Базою дослідження є КП «Івано-Франківськ водоекотехпром».

Завданням курсової роботи є аналіз операційної діяльності підприємства та перетворення операційної системи при впровадженні нових технологій.

1. Теоретичні аспекти управління процесом перетворення операційної системи

1.1 Сучасні підходи до побудови операційних систем

Наразі відомі три підходи до побудови операційних систем:

- функціональний;

- галузевий;

- організаційний.

Функціональний підхід побудований на основі виділення і формалізованого опису послідовних чи рівнобіжних функцій, необхідних для одержання заданого результату.

Найчастіше функціонування операційних систем будують як сукупність:

1) забезпечувальних процесів;

2) основних процесів;

3) оформлювальних процесів.

Такий підхід деякою мірою може розглядатися як найбільш доступний і відносно надійний. Найчастіше функціональний підхід використовують як первинну чи навіть тимчасову конструкцію операційної системи. Нерідко у менеджера відсутня необхідна інформація про детальні вимоги щодо завершального результату, особливо коли мова йде про новий бізнес. У цьому випадку варто будувати операційні системи у прямій послідовності від попередніх і підготовчих функцій до результативних.

Елемент, що забезпечує виконання основних функцій, називається "процесором операційної системи".

У даному випадку систему можна звести за аналогією, використовуючи вже наявні операційні моделі. Тоді менеджер страхує себе від занадто серйозних помилок і втрат, але в той же час обмежує можливості підйому ефективності.

Функціональна операційна система може розглядатися як особливий тип побудови системи операційного менеджменту й одночасно як вихідна управлінська модель, на основі якої можна конструювати більш конкретні й адаптивні моделі керування.

Функціональний підхід дає змогу в наочній формі реалізовувати методику "вхід-вихід".

Функціональний підхід посідає особливе місце в ряді інших підходів формування операційних систем ще й тому, що на його основі можна формувати більш витончені, адекватні й адаптивні операційні системи.

Галузевий підхід припускає, що операційні системи будуються на підставі максимального обліку і відображення галузевої специфіки діяльності.

Головний критерій складання галузевої операційної системи -- це критерій керованості основною технологією. Цей підхід більш ризикований, тому що він істотно підвищує потенційні втрати від хибних рішень, але і сприяє істотному підвищенню ефективності керування операціями. Наочний приклад галузевого підходу -- операційні методи керування в галузях з безперервним виробничим циклом, на машинобудівних підприємствах.

Галузева операційна система, з одного боку, максимально прив'язана до конкретних технологій і операцій і тому дуже ефективна, але, з іншого, вона не допускає змін і тому не є адаптивною, отже, така операційна система вимагає обов'язкових зовнішніх операційних демпферів.

Організаційний підхід допускає, що технічні, функціональні та галузеві чинники вже враховані у вигляді деяких операційних констант. З використанням цих операційних блоків будується система, що уможливлює оптимізування і відбір процесів підготовки інформації і прийняття рішень.

Організаційний підхід є найбільш адекватними і гнучким, оскільки налагоджує керування операціями виходячи з власне інформаційних критеріїв ефективності керування, але все це допустимо тільки при безумовному врахуванні операційних констант.

Ці три підходи при уважному розгляді не є альтернативними. Розумна побудова операційного менеджменту передбачає послідовне застосування функціонального, галузевого й організаційного підходів.

Дана класифікація підходів до побудови операційних систем є незавершеною і відкритою, поява принципово інших підходів цілком імовірна в зв'язку з інформатизацією технологій і керування.

1.2 Поняття операційної системи

управління інновація операційний

Зі шкільного віку зіштовхуєшся з поняттям "система": на уроках фізики й астрономії можна довідатися, що таке "Сонячна система", під час вивчення математики знайомишся з "системою рівнянь" і "системою обмежень", освоєння комп'ютера -- з "операційною системою" (зараз усім відома вже дискова операційна система -- DOS -- і її найбільш розповсюджена версія MS-DOS -- дискова операційна система фірми Microsoft). Уроки біології дають поняття "біологічної системи". В інституті вивчаєш "соціально-економічні системи", "фінансові системи", "технічні системи"... І так впродовж усього свідомого життя "homo sapiens" оточений різними системами, працює в них. Отже що ж вкладено в термін "система"?

У Великому енциклопедичному словнику термін "система" трактується як об'єктивна єдність закономірно ув'язаних предметів, явищ, а також знань про природу і суспільство. У системній теорії надійності "система" визначається як сукупність спільних елементів, призначених для самостійного виконання заданих функцій. У техніці під "системою" розуміють об'єкт, призначений для самостійного виконання певних функцій. Щодо промислово-економічної сфери соціуму, то термін "система" має на увазі замовлення і настроювання. Таким чином, в основу поняття "система" закладено визначену єдність, що полягає в наявності зв'язків між поєднуваними в систему елементами. На інтуїтивному рівні зрозуміло, що ці зв'язки визначаються певними загальними законами, правилами й описуються єдиними алгоритмами.

Розвиток науки, техніки, економіки приводить до ускладнення систем, зміни їхнього призначення тощо. На перший план виступає одна з основних характеристик системи -- "операційна функція", тобто дії, внаслідок яких, зокрема, виготовляються товари і надаються послуги.

Таким чином, використовуючи методологію системного підходу, можна констатувати, що будь-яка організація є відкритою системою, яка спроможна перетворювати "вхідні" зв'язки з зовнішнього середовища (це можуть бути праця, сировина тощо) на "вихідні" (продукція, послуги). Тому "повну систему" виробничої діяльності будь-якої організації (об'єкта) назвемо ""операційною системою". У ній повністю реалізується операційна функція, тобто сукупність дій з трансформації ресурсів (праці, сировини тощо), одержуваних від метасистеми (зовнішнього середовища) і видачі "продукції" у цю ж саму метасистему (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

7

Рис 1.1 - Принципова схема операційної системи

Уперше термін "операційна система" був використаний при створенні програмних засобів для обчислювальної техніки. Тут "операційна система" була визначена як комплекс програм, написаних машинною мовою (тобто мовою, зрозумілою машині), які реалізують у комп'ютері безліч функцій, включаючи і керування периферійними пристроями. Таким чином, комп'ютерна "операційна система" є міні-образом "операційної системи" будь-якої організації.

Критеріями операційної системи, що сформувалася, є економічна самостійність, організаційна цілісність, наявність спеціалізованих інформаційних структур, можливість виділення загального результату роботи (продукт, послуга).

У разі оцінювання ефективності рішення розміщення здійснюється два рівня розрахунків:

а) поточне визначення ефективності;

б) оцінювання довгострокової ефективності.

У такий спосіб при окресленні чинників розміщення на момент ухвалення рішень або на прогнозований час можна виявити можливі джерела додаткових витрат і керованих проблем, що пов'язані з занадто серйозною розбіжністю між традиційною схемою розміщення системи і фактичним станом. Звідси виникає два ряди проблем:

а) суто фінансові;

б) організаційно-управлінського плану. Ефективність розміщення операційної системи є однією з основ для ревізії або корекції стратегічних цілей організації.

Стратегія операційної системи є однією зі складових частин загальної стратегії підприємства. Специфіка стратегії операційної системи полягає в:

1) об'єкті керування;

2) процедурах формування стратегічних пріоритетів;

3) організаційній побудові стратегії операційної системи. Стратегія операційної системи не може бути головним чинником у виборі цілей і пріоритетів бізнесу. Вона має, певним чином, допоміжний характер відносно загальної стратегії. Така її особливість як прив'язка до зовнішніх критеріїв завжди повинна співвідноситися з внутрішніми критеріями системи.

На відміну від загальної операційна стратегія не зв'язана безпосередньо з чинниками довгострокових змін зовнішнього середовища. Операційна стратегія вимагає, щоб вся система була розумно ізольована від випадкових коливань і хиб зовнішнього середовища.

Чинники зовнішнього середовища -- довгострокові тенденції розвитку, що детермінують, бізнес -- впливають на операційну систему опосередковано -- через цілі і механізми загальної стратегії бізнесу.

Особлива роль операційної стратегії полягає в тому, що мінімально необхідна довгострокова стабільність функціонування операційної системи є необхідною умовою побудови загальної стратегії.

Стратегія операційної системи може розглядатися як особлива зона стратегічних пріоритетів (ринкові, організаційні тощо).

Операційна система не може відповідати за планування і реалізацію інновацій, істотні зміни в ринковій орієнтації фірми (хоча вона не заперечує таких процесів). Критерій успішної роботи -- не інновації, а розумна стабільність. У деяких видах бізнесу інноваційна і фінансова сторони перетинаються, але це не означає відсутність згаданого вище розрізнення критеріїв.

Ця обставина істотно ускладнює критерії керування і потребує від керівника особливих прийомів і методів керування операційною системою.

Стабільність операційної системи як базисна стратегія породжує ряд приватних практичних розходжень у порівнянні з загальною стратегією бізнесу.

Часовий обрій операційної стратегії завжди менше тимчасового обрію загальної стратегії на величину At (різниця між мінімально необхідним терміном стабільності операційної системи і періодом приходу істотних інновацій).

Керівник не може забезпечити одночасно і високу технічну ефективність операційної системи, і вимогу її зміни. З погляду практичного керування, найкраще максимально розтягнути в строках процес змін, аби не втратити керованості операційною системою. Але занадто тривале затягнення цього процесу може набрати характеру необоротного погіршення системи.

Мистецтво керівника полягає в тому, щоб віднайти баланс між мінімально необхідною стабільністю системи і її зміною. Практично ця вимога реалізується завдяки формуванню двох груп стратегічних повноважень:

1) базисні повноваження операційної системи передаються першому заступникові;

2) повноваження, пов'язані з ухваленням рішення на зміну ціною зниження поточної ефективності, залишаються за першим керівником.

Формулювання стратегії операційної системи має на увазі її розбиття на дві підгрупи цілей -- стабільні і мінливі.

Практична організація стратегії вимагає двох різних типів менеджменту.

За вертикальної системи організації повноважень переважають контрольні, планові і нормативні функції. Завданням організації стратегії є додержання умов оптимізації чи мінімізації даних функцій.

Кількість і зміст контрольних функцій у рамках операційної стратегії мають бути наближені до мінімально необхідного (тобто до такого, що гарантує зберігання керованості операційною системою). Головне в стратегії операційної системи не її підконтрольність, а її керованість -- реальна досяжність цілей системи. Система може бути абсолютно підконтрольною, але некерованою; система може бути керованою, але містити в собі непідконтрольні процеси (наприклад, ті, що належать людському чиннику, який практично надає керівникові широке поле для майстерного керування людьми і процесами).

Вибір між чіткою відповідністю посадового розкладу реальної кваліфікації і професійної підготовки працівників, з одного боку, і бажаністю і корисністю включення в систему працівників із творчими здібностями, з іншої, є прерогативою керівника. Операційна система в авангард виводить першу частину цього завдання. Творчий компонент є необхідною передумовою стабільності операційних функцій за умов поточних флуктуацій (коливань).

Стратегія операційної системи формулюється і затверджується як складова частина загального стратегічного плану. Тому жодне завдання операційної стратегії не може вступати в пряме протиріччя з хоча б однією умовою і метою загальної стратегії.

Процес змін включає варіанти критеріїв і корекцію управлінської структури. Особлива складність даної ситуації для організації керування полягає у виникненні двох рівнобіжних вертикалей; нова вертикаль -- це особливі повноваження першого керівника. Найчастіше це призводить до зсуву первинної вертикалі на один рівень униз.

Виникнення нової вертикалі вимагає ще і певного горизонтального зв'язку між двома вертикалями. У результаті виникає варіант проектної, або матричної, структури керування, її характерною рисою є феномен подвійного підпорядкування. Такого роду структура є навряд чи не єдиноприй-нятною в керуванні системою, що змінюється. Але в той же час така структура породжує управлінські конфлікти, оскільки суперечить принципу єдиноначальності. А це спричинює перетинання зон відповідальності, що породжує невизначеність повноважень. Усе це обов'язково знижує поточну ефективність керування, тому інноваційні управлінські структури слід розглядати як тимчасові, що обов'язково демонструються після завершення змін.

Тактика є способом поточної організації управлінських функцій з метою забезпечення поетапної і поточної реалізації стратегії операційної системи.

З іншого боку, тактика -- безпосереднє організаційне відтворення основної технології операційної системи.

Якщо в стратегії системи ми опосередковано стикаємося з довгостроковими чинниками зміни зовнішнього середовища, то в тактиці цей зв'язок виявляється вже як двічі опосередкований.

Тактика керування операційною системою будується, насамперед, на чітких критеріях стабільності і рівноваги системи. Головну роль відіграють критичні параметри операційної системи. Крім того, тактика ще будується і на регулярному -- неперервному відстежуванні потенційно критичних параметрів операційної системи.

Повноваження тактичної ланки керування дозволяють їй самостійно реагувати на відхилення, що виникли. У випадку, якщо цих повноважень бракує, інформація оперативно передається на вищий рівень керування.

Взаємна обумовленість стратегії і тактики керування операційною системою містить у собі ще і такий істотний аспект як розриви і розбіжність. У загальному випадку, швидше за все, не існує абсолютно достатніх методик і процедур взаємного перекладу стратегічних і тактичних цілей і завдань. У протилежному випадку не існувало б проблеми спаду поточної ефективності операційної системи.

У випадку істотних змін операційної системи завдання керівника включають:

1) виявлення можливості розриву між двома рівнями -- стратегічним і тактичним;

2) його управлінську інтерпретацію;

3) планування і використання мінімально необхідних заходів профілактики негативних наслідків цього розриву.

До негативів тут слід віднести необгрунтоване поширення тактичних критеріїв і процедур на стратегічний рівень або пряме підпорядкування стратегічних обов'язків тактичному рівневі керування операційною системою.

Операційний менеджер, за положенням, знаходиться біля джерел формування мети і стратегії операційної системи й ефективного управління її ресурсами. І, природно, опрацювання ефективної операційної стратегії залежить від "гарних" стратегічних і тактичних рішень операційного менеджера. У даному випадку стратегічні рішення мають тенденцію до дов-гостроковості, а тактичні -- до короткочасності, тобто їх можна істотно змінювати, трансформувати, модифікувати за досить короткі періоди. Тому варто виділити окремо рішення стратегічного і тактичного рівнів, що для зручності сприйняття можна представити схемою (рис. 1.2).

Рішення в галузі конструкції товару націлені на процес виробництва і встановлюють, як правило, межі витрат і якості продукції.

Структура і зміст процесу відображують реальні можливості виробництва товару в прив'язці до технології, виконавців і ресурсу.

Вибір місця розташування операційної системи для випуску товарної продукції або надання послуг визначає успіх місії всієї організації.

Людські ресурси є також одним з основних компонентів стратегії, що визначаючи одержання необхідного товару чи послуг і стаючи практично найдорожчою частиною системи.

Поставка. Рішення щодо поставок (що поставляти, куди і як -- невід'ємна складова життєвого циклу операційної системи, товару і, природно, споживача). У розрізі тактичних рішень тактика керування запасами розглядається у світлі задоволення потреб замовника, виробничих розкладів і формування людських ресурсів -- "високоякісного" персоналу.

Рис 1.2 - Склад стратегії і тактики операційного менеджменту

Складання розкладів. Від рішень у цій галузі залежать і функціонування операційної системи, і задоволеність споживача (ринку).

Рішення з керування якістю обов'язкові для визначення необхідної споживачеві якості товару, а отже, і для вибору відповідної технології.

Технологія в плані тактичних рішень є головною ознакою в одержанні товару, підготовці ресурсів і персоналу, формуванні витратної частини організації.

Рішення в плані надійності і ремонту, в основному, мають прийматися для досягнення бажаного рівня надійності і ремонту технічних засобів операційної системи. Для цього особливо необхідні плани для виконання і контролю надійності і профілактичних дій щодо ремонту технічних засобів.

Проте, всі ці заходи (див. рис. 3.9) галузі стратегічних і тактичних рішень, природньо, не можуть описати комплексу роботи і занять операційних менеджерів для ефективного функціонування операційної системи з метою повного досягнення мети організації. На практиці операційним менеджерам потрібно бути готовими і до прийняття рішень у зовсім невизначеній і непередбачуваній обстановці.

1.3 Інновації і розвиток операційної системи

Щодо операційних систем, то під інноваціями варто розуміти будь-які істотні зміни умов у їх структурі і функціях. Логічно в розвитку інноваційного процесу стосовно операційних систем виділити п'ять аспектів.

По-перше, проблема управлінського забезпечення інновацій виникає, якщо зміни порушують сформований рівень координації й інтеграції підрозділів ланок і функцій. Якщо ж зміни в окремих ланках не породжують таку проблему, то система здатна самоадаптуватися до них і, отже, ліквідувати пряму необхідність в управлінському втручанні.

Потреби в контролі і регулюванні випливають тільки тоді, коли не забезпечено належного рівня цілісного поводження операційної системи без управлінського втручання.

Решту процесів варто аналізувати і спостерігати на предмет виявлення можливої неузгодженості. Пряме ж втручання в них недоцільне, бо призводить до перевантаження управлінського апарата, не дає можливості йому сконцентруватися на дійсно важливих і невідкладних діях.

Другий аспект керування інноваціями пов'язаний із запасом мінливості операційної системи, тобто її здатністю асимілювати в собі нововведення екзогенного характеру -- ті нововведення, які нею не виробляються і які в окремих істотних компонентах не відповідають характерові системи.

Формування запасу мінливості системи підпорядковується визначеним граничним умовам зовнішнього і внутрішнього характеру.

Потенціалом запасу мінливості є:

- галузева приналежність;

- тип впровадженої технології;

- характер організації операційної системи.

Прийнято вважати, що найбільший запас мінливості в системах, де основним чинником є людина; найменші запаси мінливості -- у галузях з капіталомісткими технологіями.

Третій аспект характеризується тим, що нововведення виступає як об'єкт планування, проектування, створення і використання в операційній системі, у межах якої здійснюється розподіл ресурсів і реалізується загальна місія організації.

Четвертий аспект пов'язаний з розробкою, функціонуванням і розвитком новації як самостійної системи, використовуваної для досягнення цілей операційними системами.

Реально всі інновації в операційному менеджменті можна поділити на три групи:

- сприятливі (позитивні);

- нейтральні;

- небезпечні (негативні).

Ефективна операційна система повинна максимально використовувати позитивні інновації, надавати в міру можливого сприятливий характер нейтральним інноваціям і ізолюватися, хоча б частково, від негативів.

Запас мінливості і поточна ефективність дуже часто рухаються в протилежних напрямах, тобто через запас мінливості -- менш ефективне використання ресурсів і поточних можливостей.

Мистецтво керування визначеними інноваціями полягає в компромісі між запасом мінливості і поточною ефективністю.

Інновації в операційному менеджменті найчастіше носять характер змушених адаптацій і пристосувань, обумовлених істотними змінами в граничних умовах.

Ці граничні умови обумовлюють особливу інноваційну позицію операційного менеджера: він найчастіше -- новатор мимохіть. Його головна функція -- це забезпечення стабільності операційної системи. Чіткість і однозначність функцій припускає перевагу консервативної управлінської позиції, однак зміна граничних умов змушує реалізовувати цю позицію шляхом неминучих змін.

Процес операційних інновацій є конфліктним, бо в неявному виді надає можливість істотного перерозподілу повноважень. Якщо операційний менеджер стає ініціативним і свідомим новатором, цілком може статися, що цільове джерело даного бізнесу переміститься від офіційного вищого керівника до операційного. Для власників фірми це може стати приводом для кадрових змін, що реформує реальний статус операційного керівника.

Далеко не кожні удосконалювальні інновації забезпечують довгострокову стабільність операційної системи. Можлива ситуація, коли поточні поліпшення ведуть до виникнення довгострокового, поступово підсилюючи дисбаланс між функціями і підрозділами системи. Тому важливим завданням операційного менеджера є селекція стабілізуючих і дестабілізуючих інновацій.

У процесі відновлення керованість операційною системою частково знижується. Співвідношення між підконтрольними і непідконтрольними чинниками змінюється на користь останніх. Керівник не має ставити і вирішувати проблему збереження вихідного рівня керованості системою за будь-яку ціну. Якщо її і можна буде вирішити, то тільки ціною рівної нейтралізації інновацій. Досяжною є мета збереження загальної керованості операційною системою.

Операційні інновації за визначенням повинні вичерпуватися операційним рівнем керування і найчастіше зводяться до поточних поліпшень і адаптивних змін, що не порушують сформованих вимог до результату (продукту) і використовувати ресурсів (витрат).

Принципово важливе значення у здійсненні операційної стратегії функціонування операційних систем належить організації і розвитку операційних інновацій. Методи організації операційних інновацій зручно подати визначеним порядком виконання декількох процедур (рис. 1.3).

Перша організаційна процедура в керуванні операційними інноваціями полягає у виявленні (або прогнозуванні) і поданні ймовірних або реальних змін. Вона припускає, що поліпшення операційної системи плануються й організовуються таким чином, що керівник зберігає можливість повернення до початкового стану. Це легше забезпечити, плануючи спочатку обмежені масштаби удосконалювальних інновацій. Рішення про припинення змін приймаються в тому випадку, якщо негативні ефекти істотно перевищують плановий рівень. У свою чергу, рішення про припинення теж може бути змінено. Таким чином, у практиці операційного менеджменту допускаються багаторазові спроби впровадження інновацій.

Друга процедура керування операційними інноваціями полягає у виявленні й поданні побічних ефектів і явищ, що виходять за межі змінюваної функції або адаптивної реакції системи. У першу чергу слід визначити ті явища й ефекти, що виходять за межі даного підрозділу або операційної системи в цілому.

Найчастіше зміни усередині операційної системи позначаються на ресурсах і повноваженнях за її межами. Це породжує конфлікти і функціональні збої. Тому виникає нова управлінська проблема -- узгодження інновацій з іншими функціями і підрозділами фірми. Одним з можливих приводів для відмовлення завдяки удосконалювальним інноваціям є наявність занадто великих зовнішніх негативних ефектів, що призводять до довгострокової нерівноваги в фірмі.

Третя процедура -- співвіднесення цілей і критеріїв удос-«теїаяю вальної чи адаптивної інновації з цілями операційної системи в цілому. В операційному менеджменті діє правило:

Рис 1.3 - Схема зв'язків алгоритму організації операційних рішень

інноваційні цілі повинні обов'язково бути компонентом загальних цілей діяльності системи. Цілком реальна ситуація, коли операційні поліпшення входять в число операційних цілей і завдань. У цьому випадку вони є зайвими. Типовим варіантом таких інновацій може слугувати непотребована висока якість продукту або додання йому додаткових властивостей, що не цікавлять споживача.

Добір отриманих і марних поліпшень, як прерогатива операційного менеджера, слід також певним чином співвідносити з довгостроковими і стратегічними пріоритетами фірми. Це може стосуватися таких аспектів як місія фірми, імідж, стратегічне прогнозування тощо.

У 80-90-ті pp. планування операційних інновацій поступово переміщувалося зі стратегічного рівня управлінської діяльності на операційний.

Це пов'язано з тим, що розвиток методів і інфраструктури операційного менеджменту веде до поступового збільшення його інноваційних повноважень, що фіксуються як дозволений рівень прийняття рішень і масиву ресурсів, призначеного для забезпечення удосконалювальних інновацій. Таке делегування повноважень топ-менеджменту на операційний рівень дає можливість концентрації стратегічних інновацій на дійсно вищому рівні керування бізнесом.

Конфліктна природа інноваційних повноважень іноді виявляється в управлінських структурах особливого роду, коли усередині операційних систем створюються спецвідділи або підрозділи, що відповідають за інновації в самому цьому рівні: бюро раціоналізації і винахідництва, різні варіанти гуртків якості, матричні і проектні підрозділи операційних систем. Досвід останніх десяти років показав, що таке розв'язання інноваційних завдань не є ефективним. Недостатня ефективність власних операційних інноваційних структур обумовлена орієнтацією операційної системи на переважно досконалі інновації, а спецвідділи дуже часто виходять на рівень принципових змін операційної діяльності.

Конфліктність такого організаційного рішення полягає в тому, що операційна система починає пригнічувати інноваційну діяльність цих відділів; більшість європейських і американських фірм у 90-ті роки відмовилися від створення інноваційних структур усередині операційної системи.

2. Аналіз операційної діяльності ДП “Івано-Франківськводоекотехпром

2.1 Загальний аналіз основних техніко-економічних показників та оцінка діяльності підприємства

Ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства характеризується системою техніко-економічних показників, вибір котрих залежить від спеціалізації підприємства. Для аналізу вибрано такі техніко-економічні показники: обсяг товарної продукції, балансовий прибуток, собівартість товарної продукції, фондовіддача основних виробничих фондів, виробіток на одного працюючого, загальна рентабельність та чисельність працюючих.

В процесі аналізу виявляється динаміка змін даних ТЕП протягом останніх трьох років 2007-2009 рр. діяльності підприємства, визначаються в абсолютному та відносному вигляді відхилення цих показників в звітному році порівняно з попереднім.

Проаналізувавши динаміку основних техніко-економічних показників діяльності підприємства протягом певного періоду можна дати загальну оцінку роботи підприємства, виявити його сильні та слабкі сторони.

Для виявлення основних тенденцій розвитку підприємства за аналізований період визначимо основні техніко-економічні показники його діяльності. Вони дозволяють уявити стан справ на об'єкті дослідження і сформувати основні напрямки дій стосовно покращення становища на підприємстві.

Для аналізу основних техніко-економічних показників промислового підприємства використовують метод рядів динаміки, приведений у теоретичній частині даної роботи. Проведемо розрахунок, результати якого заносимо в таблицю 3.1. На основі розрахункової таблиці для наочності зобразимо значення базових темпів росту на графіку (рисунок 2.1).

Таблиця 2.1 - Аналіз ТЕП ДП “Івано-Франківськводоекотехпром

Показник	Рік	Абсолютне значення	Абсолютний приріст	Темп росту, %	Темп приросту, %
			базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доходи підприємтсва, тис.грн. без ПДВ, т.грн	2007	21401,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2008	22956,60	1554,70	1554,70	107,26	7,26	7,26	7,26
	2009	24798,20	3396,30	1841,60	115,87	8,60	15,87	8,60
прибуток, тис.грн	2007	-4059,60	-1,00	0,00	100,02	100,00	0,02	0,00
	2008	-143,10	3915,50	3916,50	3,53	3,52	-96,47	-96,48
	2009	341,30	4399,90	484,40	-8,41	-238,50	-108,41	-338,50
Фонд оплати праці, тис.грн	2007	2644,70	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2008	5012,80	2368,10	2368,10	189,54	189,54	89,54	89,54
	2009	6560,40	3915,70	1547,60	248,06	130,87	148,06	30,87
Середня спискова чисельність робітників, чол..	2007	729,00	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2008	699,00	-30,00	-30,00	95,88	95,88	-4,12	-4,12
	2009	684,00	-45,00	-15,00	93,83	97,85	-6,17	-2,15
Середня заробітна плата, грн	2007	3627,846	0,000	0,000	100,000	100,000	0,000	0,000
	2008	7171,388	3543,541	3543,541	197,676	197,676	97,676	97,676
	2009	9591,228	5963,382	2419,840	264,378	133,743	164,378	33,743
Собівартість реалізованої продукції, тис.грн	2007	21038,00	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2008	16985,50	-4052,50	-4052,50	80,74	80,74	-19,26	-19,26
	2009	19171,60	-1866,40	2186,10	91,13	112,87	-8,87	12,87
доходи від основної діяльності, тис.грн	2007	18052,20	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2008	15731,20	-2321,00	-2321,00	87,14	-12,86	-12,86	-12,86
	2009	20177,10	2124,90	4445,90	111,77	24,63	11,77	24,63
Інші доходи, тис.грн.	2007	3349,70	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2008	7225,40	3875,70	3875,70	215,70	115,70	115,70	115,70
	2009	4621,10	1271,40	-2604,30	137,96	-77,75	37,96	-77,75
Витрати підприємства (без ПДВ), тис.грн.	2007	25459,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2008	23099,70	-2360,20	-2360,20	90,73	-9,27	-9,27	-9,27
	2009	24456,90	-1003,00	1357,20	96,06	5,33	-3,94	5,33
В т.ч інші витрати, тис.грн.	2007	4421,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2008	6114,20	1692,30	1692,30	138,27	38,27	38,27	38,27
	2009	5285,30	863,40	-828,90	119,53	-18,75	19,53	-18,75
Продуктивність праці, т. грн	2007	29,72	-18841,78	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2008	27,01	-18844,49	-2,71	90,88	-9,12	-9,12	-9,12
	2009	35,40	-18836,10	8,39	119,12	28,24	19,12	28,24

Рис 2.1 - Динаміка зміни базового темпу росту ОТЕП „Івано-франківськводоекотехпром”

Доходи підприємства за 2007 рік склали 21401,9 тис.грн.(без ПДВ), витрати 25459,9 тис.грн. а в 2009 році доходи підприємства становили 24798,2 що на 3396,3 тис або 115,9 % більший порівняно із базовим.

Балансовий збиток склав за 2007 рік 4058,2 тис.грн., в т.ч. по Дендрологічному гідропарку 64,1 тис.грн.

Таблиця 2.2 - Балансовий прибуток по кварталах 2007-2009 років

Балансовий прибуток, тис.грн.	І кв.	ІІ кв.	ІІІ кв.	VI кв.	рік
2007	-1140,8	-1898,2	-1360,8	343,2	-4056,6
2008	+780,9	-1126,9	-53,3	+256,2	-143,1
2009	-76,3	22,7	+63,6	+331,3	341,3

Поквартальний аналіз динаміки балансового прибутку показує, що до ІV кв. 2007 року підприємство працювало збитково. Причиною збитків були збиткові тарифи для населення і ДМП “Теплокомуненерго”. Всього за 2007 рік збитки від надання населенню послуг водопостачання склали 1421,0 тис. грн. і від послуг водовідведення 2197,3 тис.грн. Збитки від реалізації послуг ДМП “Теплокомуненерго” склали 821,0 тис.грн. Так як населенню і ТКЕ надається 80,5% від загальної реалізації послуг водопостачання і 70% послуг водовідведення, то прибуток від надання послуг за регульованими тарифами іншим споживачам не в змозі перекрити таку суму збитків від населення і ТКЕ, тому в цілому за рік діяльність підприємства є збитковою. У 2009 році підприємство працювало прибутково , окрім 1 кварталу, це пов'язано із тим, що піднялися ціна на водопостачання та водовідведення, які дають можливість компенсувати затрати, а також покращилися розрахунки із ДМП “Теплокомуненерго”.

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2009 року в порівнянні з минулим роком показує, що доходи від надання послуг водопостачання та водовідведення за 2009 рік склали 24798,2 тис грн., що в порівнянні з минулим роком більше на 1841,6 тис.грн. або на 8,6%. В тому числі за період діяльності КП «Водоекотехпром» з квітня по грудень доходи зросли внаслідок вищих темпів падіння обсягів реалізації, ніж на початку року.

Зростання доходів при зменшенні обсягів надання послуг відбувається за рахунок підвищення тарифів для промислових, бюджетних та інших споживачів, а також тарифів для населення. Реалізація послуг безпосередньо населенню зросла також за рахунок зменшення виплат по пільгах і субсидіях і відшкодуванням споживачами більшої частки вартості послуг із змешенням навантаження на бюджет.

В таблиці 2.3 наведена динаміка доходів і оплати наданих послуг за 2006-2007 рр. по категоріях споживачів.

Таблиця 2.3 - Динаміка доходів і оплати наданих послуг в 2008 році.

Показники	І півріччя 2007 р.	І півріччя 2008 р.	Ріст, тис.грн	% росту
Доходи від послуг (з ПДВ), тис.грн., в т.ч.	8907,6	9275,5	367,9	4,1
-населення з пільгами і субсидіями) з них:	4817,6	5330,0	512,4	10,6
-населення	3957,7	4447,4	489,7	12,4
-пільги	307,3	364,2	56,9	18,5
-субсидії	552,6	518,4	-34,2	-6,2
Бюджетні організації	1153,0	992,7	-160,3	-13,9
-міський бюджет	185,2	185,4	0,2	0,1
-обласний бюджет	261,7	262,0	0,3	0,1
-державний бюджет	706,1	545,3	-160,8	-22,8
Промислові та інші споживачі	1827,5	1871,0	43,5	2,4
ДМП “Теплокомуненерго”	1109,5	1081,8	-27,7	-2,5
Оплата, тис.грн.	8025,3	8352,3	327,0	4,1
в т.ч. готівкою	6116,0	7311,1	1195,1	19,5
% оплати від нарахування	90	90

Крім доходів від основної діяльності, підприємство одержує додаткові доходи від обслуговування дощової каналізації, будівництва та ремонту водопроводів, виконання техумов та проектних робіт, надання транспортних послуг та інших видів діяльності. Всього за період з січня по червень 2008 року було надано додаткових послуг на суму 561,5 тис.грн.

Збір коштів в процентному відношенні до нарахувань залишився на рівні відповідного періоду минулого року і склав за І півріччя 2008 р. 90%, хоча в гривневому еквіваленті збільшився на 327,0 тис.грн., в тому числі відсоток оплати послуг населенням знизився з 94% до 92%. Зріс відсоток оплати послуг готівкою з 69% до 79%. Всього за І півріччя 2008 року оплата послуг споживачами склала 8352,3 тис.грн., з них готівкою7311,1 тис. грн. Збір коштів в порівнянні з минулим роком зріс із 99,1% до 101,7% %, в т.ч. відсоток оплати споживачами наданих їм послуг за період діяльності КП “Водоекотехпром” зріс в порівнянні з відповідним періодом минулого року із 102,0% до 109,3%, в тому числі від населення з 99,0 % до 110,5 %.

Зріс відсоток оплати готівкою з 64,5% у 2006 р. до 82,0% у 2007 р. , в тому числі за червень грудень 2007 р. оплата готівкою склала 95,6% при минулорічному показнику 66,5%.

Ріст збору коштів є результатом проведеної роботи по вдосконаленню системи збору платежів, впровадженню комплексного підходу і матеріального стимулювання працівників за збір коштів.

Обсяг надання послуг водопостачання і водовідведення за 2007 рік склав відповідно 15676,4 тис.куб. м і 16402,9 тис.куб.м, тобто зменшився в порівнянні з минулим роком на 2,3 % по водопостачанню і на 6,5 % по водовідведенню. (Таблиця 2.4 ).

Таблиця 2.4 - Обсяг наданих послуг

Показники	2007	2008	2009	Ріст 2008-2007	2009-2008	2009-2007
	т.м3	т.м3	т.м3	т.м3	%	т.м3	%	т.м3
Обсяг надання послуг водопостачання	15676,4	14665,2	14876,7	-1011,2	106,89	211,5	98,57	-799,7
Обсяг надання послуг водовідведення	16402,9	15808,9	15566,6	-594	103,75	-242,3	101,55	-836,3

Основними причинами зменшення обсягів реалізації є:

1) встановлення квартирних лічильників на холоду і гарячу воду (на 1 січня 2007 року лічильниками на холодну воду було обладнано 15451 квартири, на 1 січня 2008 року - 25221 квартир, ріст склав 63,2%) а на 1.01.2006 41070 шт що порівняно з 2007 більше на 165%

2) зменшення кількості опадів в порівнянні з минулим роком з 668,8 мм до 466,3 мм або на 30,3% і, як наслідок, зменшення плати за дощові опади з підприємств та організацій.

Доходи підприємства за 2008 рік склали 22956,6 тис.грн. (без ПДВ), витрати 23099,7 тис.грн.

Балансовий збиток за рік склав 143,1 тис.грн., в т.ч. по основному підприємству 99,6 тис.грн. і по його структурному підрозділу Дендрологічний гідропарк, який фінансується з міського бюджету, 43,5 тис.грн.

В порівнянні з минулим роком видно, що становище підприємства покращилось, збитки зменшились (Таблиця 2.5).

Таблиця 2.5 - Прибуток від діяльності за 2008 р.

Показник	2007 рік	2008 рік	Ріст показника, тис.грн.	Ріст, %
Балансовий прибуток всього, тис.грн.	-4056,6	-143,1	-3913,3	-96,5%
- в т.ч. по основному підприємству	-3992,5	-99,6	-3892,9	-97,5%
- в т.ч. по Дендрогідропарку	-64,5	-43,5	-21,0	-32,5
Доходи (без ПДВ)	21401,9	22956,6	1551,7	7,3%
Витрати	25459,9	23099,7	-2358,8	-9,3%

Основною причиною зменшення збитків на таку велику суму є віднесення на доходи списання кредиторської заборгованості, в основному по податках, на 3711,4 тис.грн. Якщо не враховувати цього фактору, то фактично зменшення збитковості склало 201,9 тис.грн. за рахунок зменшення витрат на 2358,8 тис.грн. Це показує, що навіть при такому значному скороченні витрат при відсутності списання заборгованості збитки склали би 3854,5 тис.грн. Збитки підприємства пояснюються скороченням обсягів реалізації послуг споживачам, а також наданням послуг населенню і ДМП “Теплокомуненерго” за збитковими тарифами (Таблиця 2.6).

Таблиця 2.6 - розподіл прибутку (збитку) від надання послуг, тис.грн.

Показники	2008 р.
Збитки від населення, тис.грн., в т.ч.	-1978,4
-від послуг водопостачання	-850,0
-від послуг водовідведення	-1128,4
Збитки від надання послуг Теплокомуненерго, в т.ч.	-398,5
-від послуг водопостачання	-351,9
-від послуг водовідведення	-46,6
Збитки від тарифів разом (тис.грн.):	-2376,9

Всього за 2008 рік збитки від надання населенню послуг водопостачання склали 850,0 тис. грн. і від послуг водовідведення 1128,4 тис.грн. Збитки від реалізації послуг ДМП “Теплокомуненерго” склали 398,5 тис.грн. Так як населенню і ТКЕ надається 88,3% від загальної реалізації послуг водопостачання і 74,3% послуг водовідведення, то прибуток від надання послуг за регульованими тарифами іншим споживачам не в змозі перекрити таку суму збитків від населення і ТКЕ, тому в цілому за рік діяльність підприємства є збитковою.

Підйом води у 2008 році склав 27973,0 тис. м 3 при минулорічному 31411,8 тис. м 3, тобто зменшився на 3438,8 тис. м3 або на 10,9% при зменшенні обсягів реалізації води на 1011,3 тис. або на 6,5%. Втрати води в мережі в порівнянні з минулорічними знизились з 41,9% до 39% при нормативних 23,7%. Перевищення втрат над нормативними в основному має місце в літній період, коли відсутнє гаряче водопостачання (у ІІ кварталі 42% і в ІІІ кварталі 46,7%) за рахунок занижених норм споживання для населення при відсутності лічильника.

Відповідно, в порівнянні з минулим роком зменшився і пропуск стоків через очисні споруди з 38777,9 тис.м3 до 37033,6 тис.м3 або на 1744,3 тис м3 , що становить 4,5%. Необліковані стоки склали 57,3% при минулорічних 57,7%, тобто зменшення незначне. Частково необліковані стоки збільшує те, що ДМП “Теплокомуненерго” розраховується за стоки не так, як це передбачено Правилами (кількість стоків відповідає кількості води, використаної згідно лічильника за мінусом використаної у вигляді гарячої води споживачами), а тільки за лічильниками, встановленими на котельнях. Тобто, якщо порахувати, скільки води взято цим підприємством по лічильнику і з власного джерела і співставити із тим, скільки фактично оплачує за стоки ТКЕ і споживачі за стоки від гарячої води, виходить, що за 2008 рік на ТКЕ недовиставлено 1368,5 тис. куб. м стоків, що в грошовому виразі за діючими тарифами складає 613,3 тис. грн.

Таким чином, можна зробити висновок, що КП “Водоекотехпром” оплачує втрати в мережах ТКЕ. Від підписання договору, який відповідає Правилам, ТКЕ відмовляється.

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2008-2009 року в порівнянні з 2007 роком показує, що доходи від надання послуг водопостачання та водовідведення за 2009 рік склали 20177,1 тис грн., що в порівнянні з минулорічним нарахуванням 15731,2 більше на 4445,9 тис.грн. або на 24,63%

2.2 Аналіз операційної діяльності

КП "Івано - Франківськводоекотехпром" створено у червні 2003р. на базі виробничого управління водопровідного господарства та Державного концерну "Екотепром"

КП „Івано-Франківськводоекотехпром” є міським комунальним підприємством, що надає послуги водопостачання та водовідведення мешканцям Івано-Франківська, Україна.

Схема існуючої на сьогоднішній день системи водопостачання та територія надання послуг подані на рис. 1.1. Джерелами централізованого водопостачання м. Івано-Франківська є поверхневі води річок Бистриці Надвірнянської і Бистриці Солотвинської.

Водозабір на р. Бистриці Надвірнянській з проектною продуктивністю 50 тис. м3/добу, збудований у 1977 р. і розташований на віддалі 8 км від міста.

Водозабір на р. Бистриці Солотвинській проектною продуктивністю 40 тис. м3/добу, збудований у 1985 р. і розташований на віддалі 20 км від міста.

Сумарна продуктивність обох водозаборів становить 90,0 тис. м3/добу. Загальний обсяг піднятої та поданої у мережу води у 2004 р. становив 76,6 тис. м.3/добу (за звітними даними).

Вода від водозабору на р. Бистриці Солотвинській гравітаційно надходить на комплекс водоочисних споруд Черніївської водоочисної станції (ЧКВС), розміщеної на території с. Черніїв.

Від водозабору на р. Бистриці Надвірнянській, при необхідності, вода подається за допомогою „Берегової” насосної станції на комплекс водоочисних споруд, і на поповнення додатково збудованих на цьому комплексі водосховищ - відстійників. Призначенням водосховищ - відстійників є акумулювання запасу води на період проходження паводків. Під час паводків вода забирається із водосховища насосною станцією „Кругла” і подається на комплекс водоочисних споруд.

Комплекс водоочисних споруд Черніївської водоочисної станції (ЧКВС) складається із: контактних камер, відстійників, фільтрів та реагентного господарства. Після водоочисної станції вода гравітаційно надходить в резервуари насосної станції ІІІ-го підйому „Ботанічна” і насосної станції „Хриплин”. Насосна станція ІІІ-го підйому „Ботанічна” забезпечує подачу води в розподільчу мережу. Для створення необхідних тисків в окремих житлових масивах використовуються насосні станції IV-го підйому ВНС-4 і „Каскад”.

В системі водопостачання використовуються 8 резервуарів чистої води із збірного залізобетону загальним об'ємом 36 400 м3, що становить 48% добової подачі води у мережу. Загальна довжина трубопроводів у системі водопостачання складає близько 511,4 км.

Схема системи каналізації та територія надання послуг подані на рис. 1.2. Система водовідведення переважної частини міста - загальносплавна (до 70%), і складається із самопливних колекторів, невеликих каналізаційних насосних станцій з короткими напірними трубопроводами та каналізаційних очисних споруд (КОС). На території КОС розташована головна каналізаційна насосна станція №2 (ГКНС-2).

Стічні води самопливними колекторами надходять до ГКНС-2. Тільки близько 6% загальної кількості стоків, невеликих басейнів каналізування перекачуються вісьма каналізаційними насосними станціями в систему головних колекторів. ГКНС-2 перекачує стічні води на каналізаційні очисні споруди. Після очисних споруд стічні води скидаються у річку Бистриця.

Загальна довжина каналізаційних мереж - 259,1 км, з них напірних трубопроводів - 6,8 км і самопливних колекторів - 252,3 км.

Загальна пропускна спроможність каналізаційних очисних споруд становить 145,0 тис. м3/добу.

Втрати води (витік та невраховані витрати води) визначаються як різниця між загальною кількістю води, поданої в систему (за звітними даними), і обсягом реалізації, визначеним як сума: показів індивідуальних (квартирних) лічильників та розрахованим за нормами водоспоживання при відсутності індивідуальних лічильників.

За звітними даними, величина розрахованих таким чином втрат становить 39% від поданої в систему води. Фактична величина втрат, або дійсна різниця між кількістю поданої в систему і спожитої користувачами води, вимагає додаткового дослідження.

Аналіз даних про водоспоживання 85% населення, яке отримує послуги централізованого водопостачання показав, що усереднене (по місту) водоспоживання становить 153 л/особу за добу, при цьому третина споживачів, де в квартирах встановлені індивідуальні лічильники, розраховується в середньому за 91 л/особу за добу, друга третина населення - розраховується згідно норм водоспоживання (усереднено 197 л/ особу за добу), а ще одна третина населення розраховується з використанням будинкових приладів обліку наступним чином:

-37% цих споживачів розраховується за показами будинкових лічильників води по фактичному водоспоживанню - 323 л/ особу за добу;

-63% цих споживачів розраховується за показами квартирних лічильників - 85 л/особу за добу.

В той же час, проведений підприємством аналіз подачі води та водоспоживання мікрорайонів „Пасічна”, „Каскад”, ЖЕО №5 свідчить про розміри втрат (різниця між поданою в мікрорайон водою, згідно лічильників, та виставленою до оплати) від 35,5% до 54%, що перевищує звітні дані в цілому по підприємству.

Враховуючи вище зазначене, можна твердити, що реальний розмір втрат води в системі значно перевищує затверджений на 2004 рік відсоток втрат - 38,9% при нормативному 23,7%. А це відбувається тому, що в різницю між поданою і реалізованою водою входять: безпосередньо втрати води в системі, витоки із внутрішньобудинкових мереж та сантехнічних приладів, та недооблік води.

Насосні станції були збудовані 25-30 років тому у 1970-80 роках. В насосній станції „Каскад” протягом 2003-2004 років були замінені чотири існуючих вітчизняних насоси на імпортні насоси фірми Wilo, які працюють в автоматичному режимі, підтримуючи 19 годин на добу тиск на виході - 50-58 м. Така реконструкція дала можливість підвищити ККД насосної станції до 85%. Стан будівельної та електричної частин всіх насосних станцій - добрий. Стан механічної частини всіх насосних станцій, за винятком НС „Каскад”, вимагає реконструкції та оновлення.

Для всіх насосних станцій (за винятком НС „Каскад”) характерним є наступне:

- продуктивність встановленого обладнання значно перевищує фактичні обсяги перекачаної води;

- низький ККД насосних агрегатів, що зумовлює завищене споживання електроенергії.

Технологія очищення стічних вод:

Стічні води, які надходять до КОС очищуються механіко-біологічним способом з наступним доочищенням та хлоруванням. В склад споруд входять:

- І-ша черга.

споруди механічного очищення:

чаша розподілу стоків, горизонтальні пісколовки*, первинні радіальні відстійники;

споруди біологічного очищення:

аеротенки - визискувачі трикоридорні, аеротенк-відстійник*, вторинні радіальні відстійники, контактні резервуари;

- ІІ-га черга

- споруди механічного очищення:

чаша розподілу стоків, горизонтальні пісколовки*, первинні радіальні відстійники;

-споруди біологічного очищення:

аеротенк - витискувач чотирьохкоридорний, вторинні радіальні відстійники, контактні резервуари, повітродувна станція.

Технологія обробки осаду та мулу:

мулоущільнювачі радіальні;

мулова насосна станція;

метантенки;

цех мехзневоднення мулу;

- мулові площадки.

Пройшовши всі етапи очистки питна вода подається споживачам.

2.3 Форми фінансової звітності

Звітність підприємств складається станом на кінець останнього дня звітного періоду - кварталу або року. Перший звітний період заново створеного підприємства може бути меншим ніж 12 місяців, але не більшим 15 місяців. Звітним періодом підприємства, яке ліквідується, є період з початку звітного року до дати прийняття рішення про його ліквідацію.