Шляхи удосконалення механізму підвищення мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства

49

Размещено на http://www.allbest.ru/

Шляхи удосконалення механізму підвищення мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства

Зміст

Вступ

Розділ І. Теоретико-методологічні аспекти мотивації трудової поведінки працівників підприємства

1.1 Мотивація праці: сутність, основні теорії

1.2 Фактори впливу на мотивацію та демотивацію працівників

1.3 Показники оцінювання мотивації трудової діяльності працівників підприємства

Висновки до розділу І

Розділ ІІ. Аналіз системи мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства - Приватної фірми „Анжіо”

2.1 Організаційно-економічна характеристика Приватна фірма „Анжіо”

2.2 Оцінка мотивованості персоналу на Приватна фірма „Анжіо”

2.3 Аналіз організації оплати праці на торговельному підприємстві Приватна фірма „Анжіо”

2.4 Ефективність механізму мотивації працівників торговельного підприємства Приватна фірма „Анжіо”

Висновки до розділу ІІ

Розділ ІІІ. Шляхи удосконалення механізму підвищення мотивації трудової поведінки працівників підприємства Приватна фірма „Анжіо”

3.1 Основні положення вдосконалення системи оплати праці персоналу

3.2 Формування ефективної матеріальної мотивації персоналу

3.3 Напрямки вдосконалення системи нематеріального стимулювання працівників підприємства

Висновки до розділу ІІІ

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Актуальність теми. Неодмінною умовою існування й розвитку суспільства, як встановили класики політичної економії, є праця - праця як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Праця - це насамперед процес, який відбувається між людиною і природою, процес, в якому людина своєю власною діяльністю опосередковує, регулює і контролює обмін речовинами між собою і природою.

Трудові відносини - одна зі сторін виробничих відносин, яка у значній мірі визначає ефективність цих виробничих відносин. Характер трудових відносин визначається передусім відносинами власності на засоби виробництва, результатами виробництва, ступенем гуманізації виробництва тощо. Однією із складових трудових відносин є мотивація та стимулювання продуктивності праці на рівні учасників виробництва. Робітник працюватиме з більшою або меншою ефективністю, сподіваючись за свою працю отримати ті чи інші матеріальні або духовні блага для задоволення своїх потреб. Якщо підприємство, на якому працює людина, забезпечує реалізацію бажань на рівні, близькому до очікуваного, то у працівника, в свою чергу, виникає бажання внести вклад саме у це підприємство на рівні, який він визнає прийнятним.

Високого рівня продуктивності праці можна досягти, використовуючи різні системи, що винагороджують за певну продуктивність праці. Західні фірми найчастіше застосовують системи, які використовуються лише після того, як організація досягне певного рівня результативності. Ці системи, а також системи розподілу істотно впливають на результати роботи підприємства, отже, вибір їх залежить від конкретних умов.

В Україні стимулювання працівників з метою спонукання їх до продуктивної праці було і лишається серйозною проблемою. Відірваність заробітної плати від кінцевих результатів роботи призвела до того, що люди переважно спрямовували свої зусилля не на підвищення ефективності праці, а на здобуття тих чи інших матеріальних благ і пільг. Життя засвідчило, що від однобічного зовнішнього примусу до праці треба переходити до загальнодержавної системи стимулювання, яка б максимально відповідала здібностям, потребам та інтересам працівників.

В теоретичному плані дана проблема є у достатній мірі досліджена. Серед відомих закордонних вчених, що її вивчали, - А. Маслоу, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Е. Лоулер, Д. Мак-Грегор, В. Врум та інші. Різні аспекти формування ефективного механізму мотивації персоналу висвітлені у працях українських вчених: В. Данюк, А. Колот, Н. Лук'янченко, інші.

Разом з тим, залишається недостатньо розкритими питання адаптації існуючих теорій та концепцій мотивації до умов функціонування конкретного підприємства, враховуючи специфіку його стратегії розвитку, умов зовнішнього конкурентного середовища.

Таким чином, наявні проблеми в організації стимулювання продуктивності праці торгівельних працівників, а також недостатність дослідження питань, пов'язаних з аналізом ефективності її застосування, визначили значимість та актуальність теми роботи.

Мета і задачі дослідження. Метою роботи є удосконалення організаційно-економічного механізму мотивації трудової поведінки працівників на торгівельних підприємствах з урахуванням міжнародного досвіду і розвитку ринкових відносин в Україні.

Предметом дослідження є механізм мотивації трудової поведінки працівників на торгівельних підприємствах.

Об'єктом дослідження є організація система мотивації праці торгівельних працівників Приватної фірми “Анжіо”.

Для досягнення зазначеної мети визначені такі задачі:

дослідити економічну та психологічну сутність поняття „мотивація праці”, „мотиви”, „стимули”;

виявити й визначити ступінь впливу факторів мотивації та де мотивації трудової поведінки працівників у практичній діяльності торгівельного підприємства;

визначити показники оцінки ефективності мотивації трудової діяльності працівників торговельного підприємства;

критично оцінити діючу на підприємстві систему мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства;

визначити ефективність використання людських ресурсів на підприємстві;

обґрунтувати шляхи удосконалення механізму підвищення мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства.

При дослідженні використані законодавчі акти України, нормативні документи, роботи провідних вчених-економістів, матеріали науково-практичних конференцій, семінарів.

В ході дослідження використовувалися наступні методи: порівняння, співставлення та метод аналізу коефіцієнтів.

Робота складається зі вступу, основної частини, що містить три розділи, висновків та пропозицій, списку використаної літератури, додатків.

Розділ І. Теоретико-методологічні аспекти мотивації трудової поведінки працівників підприємства

1.1 Мотивація праці: сутність, основні теорії

Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стимулювання та примусу переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливим є мотивування. Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

Мотивування як функція менеджменту - стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників. Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися під впливом діяльності людини, що й зумовлює зміну її поведінки у процесі роботи. Старанність, наполегливість у досягненні цілей формуються сильними мотиваційними чинниками, а наслідком слабкої мотивації є лише таке виконання роботи, яке не спричинить покарання. Отже, мотивація визначає пріоритети ділової активності, посилює бажану поведінку людини [0, с. 38].

Розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає змогу менеджерам виробити ефективну політику в сфері трудових відносин, створити «режим найбільшого сприяння» для тих, хто справді хоче продуктивно працювати.

Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загальнопсихологічного аналізу індивіда.

Мотив вважають спонукальною причиною дій та вчинків людини. Основу мотивів утворюють внутрішні причини - первинні (природні) і вторинні (матеріальні і духовні), які здебільшого не виявляються відкрито. Явною формою вияву причин поведінки людини є інтерес, тобто бажання, прихильність, симпатія, любов, чи, навпаки, огида, антипатія, ненависть. Інтереси можуть виявлятися в різноманітних сферах: економічній, соціальній тощо [22, с. 127].

Мотиви виникають також під впливом зовнішніх причин, стимулів. Стимул - зовнішній регулюючий вплив на людину (групу людей), що спонукає до цілеспрямованої дії. На цій підставі мотив можна трактувати як стимул, відображений у свідомості людини (груповій колективній свідомості), внутрішнє спонукання до дій. Один і той самий стимул може трансформуватися в різні мотиви і зумовлювати різні вчинки. Якщо зовнішні регулятори спричиняють не цілеспрямовані, а пошукові реакції, їх називають подразниками. Схематично виникнення мотивів поведінки людини у виробничому чи управлінському процесі зображено на рис. 1.1 [0, с. 274].

Рис. 1.1. Схема процесу формування мотивів поведінки людини

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Мотивація - сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.

У менеджменті це психологічне явище використовують для виявлення важелів впливу на поведінку працівників, тобто з метою здійснення їх мотивування.

Мотивування - вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей.

Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже [0, с. 258].

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньофірменного спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

процесу мотивації в організаціях;

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними;

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Світова економічна думка створила до десяти теорій психологічного мотивування, які можна класифікувати на теорії змісту і теорії процесів мотивування (рис.1.2) [0, с. 275].

Рис. 1.2. Класифікація психологічних теорій мотивування

Мотивування як функція менеджменту еволюціонувало разом з еволюцією управління. Від зародження організацій і до середини XIX ст. основним у мотивуванні був метод «батога і пряника», що відобразилося навіть у фольклорі.

Проблему мотивування як засобу підвищення продуктивності праці одним із перших усвідомили Тейлор та його послідовники, критикуючи встановлення заробітків на межі голодного існування робітників. Однак і вони пропонували виплачувати додаткову заробітну плату лише тим, хто виробляв більше продукції, ніж було заплановано. Зростання продуктивності праці, зумовлене цим заходом, і стало основою практики мотивування в більшості організацій.

Загальне підвищення добробуту населення в економічно розвинутих країнах у першій чверті XX ст. засвідчило, що «пряник» у вигляді додаткової оплати за інтенсивну працю вже не спрацьовує. Науковці і практики менеджменту звернулися до психологічних аспектів мотивування.

Першим психологічні аспекти мотивування дослідив Е. Мейо. У 1923-1924 pp. він провів серію експериментів на ткацькій фабриці в м. Філадельфії.

Плинність кадрів на прядильній дільниці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших дільницях - 4-6%. Різні матеріальні засоби мотивування не давали ефекту. Вивчивши умови праці на дільниці, Е. Мейо виявив, що ритм праці прядильників не давав їм змоги спілкуватися, а праця прядильника вважалася непрестижною. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми лежить у психологічній площині.

З дозволу адміністрації з експериментальною метою було встановлено 10-хвилинні перерви для відпочинку [0]. Результати були надзвичайні: скоротилася плинність кадрів, поліпшився моральний стан робітників, зросла продуктивність праці. Експерименти Мейо тривали більше восьми років. На основі підсумків цих експериментів виник новий напрям у менеджменті - школа руху за гуманні стосунки.

Сучасна філософія менеджменту основою мотивування вважає не примушування, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини. Вони є стрижнем багатьох прагматичних теорій (моделей) мотивування. Американський учений Д. Аткінсон одним із перших запропонував загальну теорію мотивації. Він зазначав, що силу прагнення людини досягти поставленої мети можна відобразити такою формулою [0, с. 25]:

М = Пду * Вдц * Здц, (1.1)

де М - сила мотивації (прагнення);

Пду - сила мотиву досягнення успіхів як особистісної диспозиції;

Вдц - суб'єктивно оцінювана ймовірність досягнення поставленої мети (цілі);

Здц - значення досягнення даної мети (цілі) для людини.

Теорії змісту намагаються пояснити, що в індивіді або в його середовищі формує і зберігає певну поведінку (спосіб дій). Теорії процесів, навпаки, намагаються з'ясувати, як формується, спрямовується чи змінюється певна поведінка. Отже, теорії процесів динамічніші, а теорії змісту - швидше статичні, мало змінюються чи виходять з основ, закладених у самій людині.

Практичне застосування цих теорій полягає в тому, що самомотивування працівника неможливо замінити стороннім мотивуванням або, іншими словами, внутрішнє мотивування неможливо замінити зовнішнім.

Змістовні теорії мотивації окреслюють потреби, які спонукають людей до дій, активності.

Найвідомішою є теорія потреб А. Маслоу, сутність якої ілюструє запропонована ним «піраміда потреб» (див. рис. 1.3). На його думку, мотив до підвищення продуктивності власної праці виникає в людини у момент переходу від потреб нижчого щабля (після задоволення їх) до потреб наступного щабля [0, с. 276].

Рис. 1.3. "Піраміда потреб" А. Маслоу

Згідно теорії Маслоу є п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження), які формують ієрархічну структуру, що визначає поведінку особистості. Учений твердить, що потреби вищих рівнів не є мотивами для людини, доки не задоволені (хоч частково) потреби нижчого рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютною та незмінною.

У цьому дослідженні не передбачено висвітлення усіх методів ієрархії потреб. Спробуємо об'єднати вище згадані потреби в три групи:

- соціальні потреби;

- потреби поваги особистості;

- потреба самовираження;

Соціальні потреби з метою визначення напрямів стимулювання поділяємо на декілька різновидів:

1. Діяльність, яка б сприяла спілкуванню з іншими.

2. Створення колективного клімату, психологічної атмосфери в досягненні поставленої цілі.

3. Постійна участь.

4. Спокійне сприйняття утворення неформальних груп, якщо їх діяльність не спрямована на шкоду неформальній організації.

5. Створення умов соціально-економічної активності.

Потреби поваги особистості як основа для вибору методів та способів мотивування поділяємо на:

1. Створення умов для регулярного та систематичного підвищення кваліфікацій.

2. Залучення членів до розробки цілей розвитку організацій, прийнятті рішень.

3. Забезпечення умов для посадового росту по службовій сходинці.

4. Об'єктивна оцінка результатів праці й відповідна матеріальна та моральна винагорода.

Потреби самовираження людини виражається в наступному:

1. Створення умов для розвитку творчого потенціалу та його використання.

2. Формування різноманітних видів праці, які вимагають максимальної віддачі.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. В схемах ієрархічної структури Маслоу, потреба влади знаходиться у проміжку між потребами поваги та самоповаги. Люди, котрі мають здатність до керівництва, потребують влади, оскільки остання забезпечує можливості для її прояву, реалізації [0, с. 278].

Потреба успіху знаходиться також по середині потреб поваги та потреб самовираження. Дана потреба є задоволеною не проголошенням успіху відповідної людини, який лише підтверджує її статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

Теорія потреб А. Маслоу набула наукового поширення. Пізніше були розроблені різноманітні модифікації його п'яти рівнів потреб, найвідоміша з яких - теорія ЖВЗ, запропонована К. Алдерфером.

Інший вчений К. Алдерфер запропонував відмовитись від традиційної ієрархії потреб, і створив свою трирівневу модель. Так з'явилась теорія ЖВЗ, названа на основі початкових літер груп потреб за Алдерфером:

- існування (фізіологічне і матеріальне);

- взаємозв'язок (відносини з іншими індивідами та групами);

- розвиток (потяг до творчості, розкриття власних здібностей) [0, с. 283].

На перший погляд нічого нового - п'ять груп потреб замінено на три. Однак це не так. Перш за все, К. Алдерфер зробив висновок про те, що незадоволення потребами більш високого рівня, активізує більш низькі мотиви. Таким чином, теорія К. Алдерфера зруйнувала внутрішні сходинки теорії А. Маслоу. Усі потреби нібито на початковому етапі виходять з однієї площини, і в однаковій мірі рівнозначні.

М. Туган-Барановський у журналі «Мир Божий» у 1904 р. опублікував статтю «Психологічні фактори суспільного розвитку», в якій виокремив п'ять груп потреб людей: фізіологічні - для безпосередньої підтримки життя і почуття спадковості; статеві; симптоматичні інстинкти і потреби; альтруїстичні; потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах. Отже, саме він, а не А. Маслоу, є першим автором «піраміди потреб».

Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, Мак-Клелланд розширив її, додавши поняття потреби влади, успіху та приналежності [0, с. 251].

Мак-Клелланд вважав, що людям властиві потреби у владі, в досягненнях і причетності. На основі прагнення до досягнень вчений побудував теорію мотивації праці (досягнень). Як прагнення до досягнень він трактував стабільну схильність до високих результатів і успіхів. Мак-Клелланд досліджував питання, чому мотивування до досягнень у людей проявляється по-різному, як його можна посилити. Вивчаючи якості індивідів з вираженою мотивацією до досягнень, Мак-Клелланд визначив у них такі характерні риси: ідуть на добре прорахований ризик; надають перевагу завданням середньої складності, які відрізняються новизною і потребують особистої ініціативи й творчого підходу; концентруються на праці (завданні) більше, ніж на співробітниках; не люблять перерв у роботі; віддають перевагу робочим ситуаціям, за яких можуть самостійно працювати і приймати рішення; потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці; відчувають задоволення від самої праці (внутрішнє мотивування). Гроші для них мають значення тільки як індикатор оцінки досягнень.

Мак-Клелланд стверджував, що менеджерам властиве вище мотивування до досягнень, ніж іншим професійним групам з такою самою освітою, і що менеджери, які досягли більших успіхів, відповідно більше прагнуть до досягнень (про це свідчать порівняльні результати досліджень на світовому рівні). Мотивування на основі почуття причетності полягає у використанні почуття спільності між співробітниками на основі соціального спілкування.

Проблемам мотивування були присвячені дослідження Д. Мак-Грегора, який за допомогою теорій X і Y описав портрети протилежних людей [0, с. 348].

Теорія X наполягає на вродженій огиді людини до праці. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і під загрозою покарання примушувати працювати. Такі ідеї зумовили розвиток бюрократичних типів організації - традиційних структур авторитарного (патерналістського) типу, які приділяють багато уваги примушуванню і контролюванню.

Теорія Y передбачає, що існують люди, яким праця приносить задоволення. Таким працівникам не потрібен сторонній контроль. Якщо вони поділяють цілі організації, то найважливішим стимулом до праці буде прагнення до самореалізації і задоволення потреб власного «Я». Отже, розроблені Д. Мак-Грегором теорії можна інтерпретувати як мотиваційні. Теорія X (управління через контроль) відповідає негативній мотивації і стосується тільки вже задоволених потреб, оминаючи вищі; теорія Y (управління за допомогою мотивації) відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених вищих потреб і «дешевша», оскільки самоконтроль та співробітництво зменшують витрати на контроль. Існує також теорія Z, яку можна розглядати як синтез теорій X і Y.

Важливим є внесок у теорію мотивування Ф. Герцберга, який на основі опитування працівників про приємні та неприємні ситуації на роботі дійшов висновку, що дуже рідко одинакові причини (фактори) зумовлювали приємні чи неприємні переживання. Тому Герцберг стверджував, що на реакцію людини впливають різні фактори - «гігієни» і «мотивації».

Висновок Ф. Герцберга про те, що позитивні установки співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка передбачає безперервність переходу від стану «задоволений» до стану «незадоволений» [0, с. 82]. Протилежною почуттю незадоволеності є відсутність незадоволеності (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровішою).

Зупинимося на процесійних (процесних) теоріях мотивації, що ґрунтуються на потребах і пов'язаних з ними чинниками, які визначають поведінку особистостей. Процесні теорії аналізують те, як людина розподіляє власні зусилля, для досягнення різноманітних цілей, як обирає конкретний вид поведінки. Процесні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не лише ними. Відповідно до цих теорій, поведінка особистості є функцією її сприйняття та сподівань, пов'язаних із відповідною ситуацією, і можливих наслідків вибраного людиною типу поведінки.

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія сподівання, теорія справедливості та модель Портера-Лоулера.

Теорія сподівання заснована на припущенні, що людина спрямовує власні зусилля для досягнення певної мети лише тоді, коли впевнена у задоволенні своїх потреб чи досягненні цілі. Мотивація є функцією фактора сподівання “витрати праці задля результатів”, а сподівання “результати - нагорода” і валентності (тобто відносного ступеня задоволення). Найбільш ефективно мотивація досягається, коли люди вірять, що зусилля обов'язково допоможуть досягнути мети і допоможуть отримати цінну винагороду. Мотивація слабшає, якщо ймовірність успіху чи вартість винагороди оцінюється людьми низько.

В рамках теорії справедливості передбачається, що люди суб'єктивно оцінюють відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим, що отримали інші працівники за аналогічну працю. Несправедлива винагорода, за їхніми оцінками, приводить до виникнення психологічної напруги. Якщо людина вважає свою працю недооціненою, вона буде зменшувати витратні зусилля. Якщо ж особа вважає власну діяльність переоціненою, то навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль на минулому рівні чи навіть збільшить його.

Модель Портера-Лоулера ґрунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, сподівань та сприйняття людьми справедливої винагороди. Лаймар Портер та Едвард Лоулер розробили комплексну процесійну теорію мотивації, яка охопила елементи теорії сподівань і теорії справедливості. Результативність праці залежить від затрачених особою зусиль, її характерних особливостей та можливостей, а також оцінки ним власної ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки цінності винагороди і впевненості в тому, що вона буде отримана. Згідно моделі Портера-Лоулера результативність праці продовжує задоволення [0].

Теорія очікувань В. Врума розглядає проблему під кутом «шлях - ціль», вона орієнтована на психологію теорії вибору, яка передбачає, що людина обирає варіант, який максимально відповідає очікуваній нею користі. Ідея «шлях - ціль» сформувалася у процесі емпіричних спостережень, згідно з якими праця (шлях) тільки тоді може бути визнаною, коли забезпечує досягнення бажаної мети. Іншими словами, застосування теорії В. Врума у процесному розумінні переносить центр ваги на те, що менеджер має користуватися інструментарієм поетапного мотивування працівників, формуючи в них переконання, що досягнення кожного попереднього результату є передумовою мотивування наступного.

Схему мотиваційного процесу згідно з теорією Врума наведено на рис. Схема ілюструє, що мотивація матиме місце тоді, коли людина впевнена, що всі її очікування здійсняться.

Рис. 1.4. Модель мотивації за В. Врумом [0, с. 263]

Прагнення індивіда до досягнень залежить не тільки від здібностей, соціалізації, а й від суб'єктивного сприйняття відносної корисності результату в досягненні особистої цілі. Ідея «засоби - ціль» фігурує і в теорії процесів як інструментарій, акцентуючи на поняттях «цінність», «інструментарій », « очікування».

Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності, тобто на важливість результату для індивіда. Будь-який результат постає, наприклад, як винагорода за працю (оплата), що є стимулом, або як нові потреби, цілі, до яких прагне індивід.

Інструментарій покликаний реалізувати очікування, що результат першого рівня дій забезпечить досягнення бажаної цілі (результату другого рівня). Це свідчить, що результат першого рівня є не самоціллю, а засобом одержання користі внаслідок задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

Очікування людей полягають у вірогідності, що певні дії матимуть наслідком певний результат. Суб'єктивна ймовірність цього зумовлена тим, що зусилля неминуче повинні окупитися результатом (ціль, завдання), тобто винагорода є наслідком виконання завдань.

Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивід при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), що і є мотиваційною силою.

Комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера ґрунтується на моделі, яку ілюструє рис. Вона враховує цінність винагород, зв'язки між явищами «зусилля - винагорода», здібності, характер, роль працівника.



Рис. 1.5. Схематична модель комплексної теорії Портера-Лоулера

Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно зіставляють отриману винагороду з потраченими зусиллями і потім порівнюють її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння засвідчує дисбаланс і несправедливість, тобто людина переконується, що її колега за таку ж роботу отримав більшу винагороду, закономірно виникає психологічне напруження. Для його зняття потрібно вдатись до мотивування, яке, як правило, ліквідує дисбаланс, відновлює справедливість.

Працівник може намагатися відновити баланс (почуття справедливості), змінивши рівень витрачання зусиль або стараючись змінити рівень отримуваної винагороди. Тобто, вважаючи, що йому недоплачують, працівник або працюватиме менш інтенсивно, або прагнутиме підвищити свою винагороду. А співробітники, які вважають, що їм переплачують, підтримуватимуть інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть підвищуватимуть її.

Теорія Лайкерта поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.

Деякі дослідники з менеджменту виділяють в окрему групу також мотиваційну теорію підтримки бажаної поведінки [0, с. 272].

Авторами цієї теорії є американські вчені Р. Дафт, Р. Стирс, Р. Скінер. Ця теорія пояснює вплив винагороди на поведінку людини. Так, на думку Скінера, поведінка, результатом якої є винагорода, переважно повторюватиметься, а поведінка, наслідком якої буде покарання, повторюватиметься з меншою ймовірністю.

Поведінку працівників у організації можливо регулювати. З цією метою менеджери застосовують різні способи реагування на поведінку підлеглих: позитивну підтримку, негативну підтримку, покарання та ігнорування [0, с. 273].

Позитивна підтримка полягає у винагородженні за корисні для фірми дії (вияв ініціативи, досягнення кращих успіхів тощо).

Негативна підтримка («відмова від повчань») означає, що бажана поведінка людини припиняє застосування до неї певних негативних дій (високі показники роботи не дають приводу для зауважень керівника).

Покарання застосовується для припинення вкрай небажаної поведінки працівника (покаравши підлеглого за невиконання завдання, менеджер очікує, що подібні зриви не повторяться).

Ігнорування передбачає відмову керівника від застосування позитивної підтримки, винагороди (ігнорування недоречних жартів співробітника, які постійно відволікають інших від роботи, сприяє відмові його від такої поведінки).

Комплексне застосування названих методів регулювання поведінки дає змогу менеджерам досягти позитивних результатів. При цьому важливо регулюючі заходи обирати з огляду на особистість підлеглого, його психотип, вік, риси характеру. Однак існує думка, що ефективність позитивної підтримки значно вища, ніж, наприклад, покарання.

Ефективне використання теорії підтримки поведінки можливе за умов, коли менеджер реагує на дії підлеглого часто. Зокрема, Р. Дафт пропонує менеджерам застосовувати п'ять типів стратегій: одну - постійної підтримки і чотири - часткової. Перша є дуже ефективною на ранніх стадіях навчання новому типу поведінки, інші чотири застосовуються впродовж усього часу перебування людини в організації (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Приклади графіків підтримки [46, с. 72]

Графік підтримки	Природа підтримки	Вплив на поведінку при підтримці	Вплив на поведінку при відмові від підтримки	Приклад
Постійний	Заохочення після кожного вияву бажаної поведінки	Швидке навчання новій поведінці	Швидке згасання	Похвала
З фіксованим інтервалом	Заохочення через певні проміжки часу	Середній вплив, поведінка нерегулярна	Швидке згасання	Щотижнева оплата праці
З фіксованим рівнем	Заохочення після отримання певного результату	Швидко приводить до ефективної і стабільної поведінки	Швидке згасання	Відрядна форма оплати праці
Зі змінним інтервалом	Заохочення через різні проміжки часу	Помірно ефективний, стабільна поведінка	Повільне згасання	Оцінка діяльності і винагорода через випадкові проміжки часу
Зі змінним рівнем	Заохочення після досягнення різних позитивних результатів	Дуже ефективна поведінка	Повільне згасання	Премії продавцям, прив'язані до кількості контактів з покупцями, з нерегулярними перевірками

Застосування теорії підтримки поведінки слід починати з визначення менеджерами того типу поведінки, який необхідно підтримувати чи послаблювати. Відтак потрібні типи поведінки пов'язують з конкретними формами наслідків. При цьому важливо пам'ятати, що підтримка має стосуватися поведінки всіх працівників і жодне з відхилень, як і жодна заслуга, не повинні залишатися поза увагою менеджерів. Якщо заслуга не буде помічена, то це негативно вплине на поведінку людини.

Прикладом використання теорії підтримки є розроблена менеджерами компанії Parsons Pine Products схема премій [0, с. 27]:

1. Премія за безпеку. Працівник, який протягом місяця не потрапляв у ситуації, що спричиняли втрати робочого часу, отримує премію в розмірі чотирьох погодинних тарифних ставок.

2. Ретро-премія. Якщо завдяки відсутності інцидентів з робітниками компанії вдалося зекономити певні кошти, вся сума спрямовується на преміювання співробітників.

3. Премія за старанність. Відсутність запізнень та прогулів протягом місяця винагороджується премією в розмірі денної тарифної ставки.

4. Премія з прибутку. 4% прибутку компанії після сплати податків спрямовується у преміальний фонд для розподілу між співробітниками.

Цей план підтримки поведінки виявився дуже ефективним. Успіху сприяло й те, що винятком не був ніхто й ніколи.

Усе, розглянуте вище, дає підставу виділити низку спільних положень і відмінностей у різних змістових теоріях мотивації. Спільним для них є посилання на те, що в основі мотивації лежать потреби конкретних людей, які в їхній свідомості перетворюються на інтереси чи мотиви, котрі і спонукають людей до певних цільових дій. У всіх змістових теоріях мотивації наводиться структура потреб, дається їхня характеристика і зв'язок з мотивацією трудової діяльності. Помітна певна кореляція і в класифікації потреб людей (рис. 1.6).



Рис. 1.6. Співвідношення груп потреб у змістових теоріях мотивації

Водночас змістові теорії мають і суттєві відмінності. Так, у теорії Маслоу потреби розміщено ієрархічно і порядок задоволення потреб спрямовано знизу вгору. Поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури. У теорії Алдерфера також має місце певна ієрархія потреб. Однак принциповим положенням його теорії є твердження про те, що рух до задоволення потреб може спрямовуватися як знизу вгору, так і згори донизу в тому разі, коли задоволення потреб вищого рівня є неможливим з об'єктивних причин. Наявність двох напрямків руху задоволення потреб, на думку Алдерфера, відкриває додаткові можливості для мотивації праці. Мак-Клелланд запропонував свою класифікацію потреб людини, де пріоритет віддається потребам вищого порядку, оскільки потреби нижчого порядку в розвинутих країнах в основному задоволено. Автор обґрунтовує ідею появи і розвитку потреб вищого порядку (досягнення, співучасті, владарювання) під впливом навчання й життєвого досвіду. Відмітною особливістю цієї теорії є те, що вплив потреб на поведінку людей розглядається не ізольовано, а як результат їхньої комплексної взаємодії.

Теорія Герцберга виходить з того, що поведінка людей формується під впливом мотиваційних факторів і факторів здоров'я. Сильний мотиваційний вплив на поведінку людини справляють внутрішні фактори, що пов'язані зі змістом праці і породжують задоволення людини. Щодо зовнішніх факторів, які стосуються в основному умов праці, то їх вплив на поведінку людини, її активність досить своєрідний. Брак належних умов породжує невдоволення людини і знижує активність поведінки. Водночас їх наявність не відіграє мотиваційної ролі, оскільки сприймається як належна норма. Особливістю цієї теорії є й те, що вона ґрунтується не стільки на теоретичних постулатах, скільки на матеріалах опитувань та експериментальних дослідженнях. Отже, кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, певні переваги і недоліки. А тому, щоб ліпше розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам треба знати їх усі. «Вразливим місцем» змістових теорій є те, що вони мало уваги приділяють індивідуальним особливостям людей та їхньому впливу на мотивацію праці. «Прибічники змістових теорій, -- зазначають американські спеціалісти, -- виходять з уявлення про лінійну детермінацію настанов і поведінки: елементи виробничої ситуації -- настанови -- виробнича поведінка. Розбіжність лише в тім, якому чиннику віддається перевага: оплаті праці, міжособистісним відносинам чи змісту праці. При цьому індивідуальні відмінності ігноруються: людина розглядається як автомат, що однозначно реагує на вплив виробничого середовища» [0, с. 28]. Аналіз наукових джерел даної проблематики показав, що першість по праву належить вченим західних країн (В. Зігерт, М. Ланг, Дж. Шоннесі, С. Керролл, Г. Тосі, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левін, Д. Мак-Грегор та інші). Кожна з праць названих авторів і запропоновані ними моделі мотивації мають повне право на детальне дослідження та використання на практиці. Важливе завдання практиків полягає в тому, щоб при правильній організації діяльності індивідів, визначенні потреб віднайти спільність інтересів. Теорії мотивації дають змогу менеджеру вибудовувати стратегію й тактику впливу на підлеглих, орієнтуючись на конкретні умови функціонування організації та особливості індивідуальної поведінки її персоналу. Реалізація поставлених задач відбита в моделі системи комплексної мотивації персоналу на результативну діяльність Максименка Т.М. (рис. 1.7) [0, с. 75]. За допомогою мотивації ділові відносини переводяться на міжособистісні, пропагуються партнерство, відносини співробітництва. Подолання технократичних підходів в управлінні виробництвом, мобілізація людського фактора в економіці пов'язані з розглядом працівників як головної цінності на виробництві.

49

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7. Формування системи комплексної мотивації персоналу на досягнення кінцевих результатів діяльності

Зміст мотивації визначається як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, тому мотивацію теоретично її можна розподілити на шість стадій, що настають одна по одній. Звичайно, саме така кількість стадій -- це умовність: на практиці не завжди зберігається чітка їх послідовність та чітке розмежування процесів мотивації. Проте для з'ясування логіки, «технології» процесу мотивації доцільним є розглянути його постадійно (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Схема процесу мотивації

Перша стадія -- виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі в неї чогось. Це відчуття постійно дратує людину і потребує задоволення.

Друга стадія -- пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби передбачає певну реакцію людини. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, притлумити, не помічати. Але здебільшого рано чи пізно, а таки постає необхідність щось зробити, здійснити, ужити певних заходів.

Третя стадія -- визначення цілей, напрямів дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреби. На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:

що я матиму після задоволення потреби;

що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;

наскільки досяжне те, чого я бажаю;

наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.

Четверта стадія -- виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.

П'ята стадія -- отримання винагороди за виконані дії.

Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт (предмет, послугу, цінність). На цій стадії з'ясовується, наскільки здійснене людиною збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження чи посилення мотивації.

Шоста стадія -- відчуття задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби, величини винагороди і її адекватності докладеним зусиллям людина або чекатиме виникнення нової потреби, або продовжує працю для задоволення потреби наявної.

Щодо характеру мотиваційного процесу підкреслимо, що останній суттєво залежить від виду потреб, що ініціюють його. До того ж потреби перебувають між собою у складній динамічній взаємодії і здатні взаємно посилювати свою дію, суперечити одна одній, нівелювати значущість одна одної тощо. Складові цієї взаємодії можуть суттєво змінюватись у часі, коригуючи напрямленість і характер дії мотивів. Тому навіть за досконалого знання мотиваційної структури людини, мотивів її дії можуть статися непередбачувані зміни в її поведінці. На характер мотиваційного процесу значний вплив справляють індивідуальні особливості людей, їхня мотиваційна спрямованість і такі якості, як ретельність, наполегливість, сумлінність.

1.2 Фактори впливу на мотивацію та демотивацію працівників

Факторами впливу на мотивацію та демотивацію працівників називають всю сукупність чинників, які сприяють або можуть змінити поведінку, ставлення людини до праці. До них можна віднести такі групи:

Виробничі умови, робоча ситуація (умови, нормування, організація праці, його характер і зміст, морально-психологічний клімат, стиль управління і керування, техніко-економічна організація й ідейно-виховна робота.

Умови життєдіяльності: матеріальні і духовні, соціальні і політичні.

Відображення умов у свідомості у вигляді суб'єктивної моделі значимих умов, програми виконавських дій: мети, потреби, цінності, норми, мотивів, установки, звички, трудових навичок і т.д.

Результати діяльності:

економічні (продуктивність, якість праці, виконання завдань);

соціально-економічні (трудова, творча активність, дисципліна, ставлення до праці);

соціальні (суспільно-політична активність, розвиток особистості, гармонічне сполучення інтересів особистості і суспільства).

Кожен фактор може сприяти або блокувати діяльність, а також робити її внутрішньо суперечливою, вносячи в її структуру різного роду неузгодженості.

Для посилення позитивного впливу вищеозначених факторів необхідно враховувати наступні моменти:

середовище і стимули як елементи середовища роблять вплив не самі по собі, а переломлюючи через ціннісно-нормативну область свідомості (суб'єктивна модель умов діяльності);

варто розрізняти зовнішні фактори впливу (об'єктивний акт стимулювання, заохочення) і внутрішні фактори впливу (позитивне ставлення суб'єкта, прийняття, вибір).

Такий поділ факторів є дуже важливим, тому що за наявності або відсутності внутрішнього стимулу можна судити про ефективність стимулюючих заходів.

Зазначені особливості стимулюючої системи часто виявляються причиною дизфункціональності - невідповідності умов праці, зовнішніх стимулів ціннісним уявленням працівників про ці умови, через що дані стимули не тільки не виконують своєї функції, а навпаки, вносять елемент дезорганізації в систему стимулювання. Відбувається неузгодженість між суб'єктивними, ціннісними механізмами і реальною поведінкою, що приводить до ослаблення внутрішніх стимулів поведінки, до того, що вони не "працюють" на ціль організації [0].

Зовнішнє стимулювання відривається від внутрішнього в силу абсолютизації економічного стимулювання на шкоду соціальному, стимулююча система відривається від тої, що стимулюється. Усе це в сукупності знижує віддачу працівника (викликає плинність робочої сили, порушення трудової дисципліни, зниження продуктивності, незадоволеність працею й ін.).

Найважливішим засобом вирішення багатьох проблем, пов'язаних зі стимулюванням, є тенденція перетворення в стимул самої праці. У цій ситуації поступово переборюються протиріччя:

між зовнішніми і внутрішніми стимулами (праця стає потребою, внутрішнім стимулом людини);

між інтересами особистості і суспільства;

між техніко-економічною і соціальною структурами.

Керівники, усвідомлено або неусвідомлено, завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників. У давні часи для цього служили хлист і погрози, а для обраних - нагороди. Тривалий час з кінця XVII і до XX століття існувало переконання, що люди завжди будуть працювати більше, якщо їм буде надано можливість заробити більше. Вважалося, що мотивування праці - це просте питання, головним чином відповідних грошових винагород, що зводиться до пропозиції, в обмін за прикладені зусилля.

Знання мотивації дозволяє розробити способи досягнення максимальної віддачі від підлеглих на основі виразної уяви про їх поведінку, про мотиви, що змушують їх працювати краще або гірше.

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини, які в «укрупненому» вигляді можуть розглядатися як сукупність трьох основних груп: матеріальних, трудових і статусних. Тому й мотивацію правомірно розподіляти на матеріальну, трудову і статусну [0, с. 93].

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів та стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації [0, с. 94].

Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяльності є однією з «одвічних» проблем, що їх мають розв'язувати економічна наука та господарська практика. Особливо актуальною є проблема матеріальної мотивації для країн з перехідною економікою, до яких належить і Україна.

Це зумовлено принаймні двома причинами: 1) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації; 2) необхідністю становлення нових за змістом форм і методів матеріального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв'язок заробітної плати (як і доходів у цілому) і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової діяльності принципово важливим є визначення чинників, які впливають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів та з'ясування їхньої природи.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- та мікроекономічних чинників, у тому числі: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на підприємстві та в суспільстві в цілому; г) структури особистого доходу; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів тощо [0, с. 97].

Матеріальні мотиви, безумовно, відіграють важливу роль у визначенні трудової поведінки працівників, однак це не означає, що нематеріальні мотиви і стимули є другорядними.

Адам Сміт ще два століття тому, аналізуючи матеріальну мотивацію, указував на п'ять головних умов, які, на його думку, компенсують малий грошовий заробіток в одних і нівелюють великий заробіток в інших: приємність чи неприємність самих занять; легкість і дешевизна або трудність і висока вартість навчання ним; постійність чи тимчасовість цих занять; більша або менша довіра, яку виявляє суспільство до тих осіб, що займаються ними; можливість чи неможливість досягнення успіху в них. Адам Сміт зазначав, що заробітна плата змінюється залежно від того, чи є робота легкою або тяжкою, шанованою або принизливою.

Сучасна практика господарювання незаперечно свідчить, що роль нематеріальних мотивів та стимулів постійно зростає. На поведінку людей у процесі діяльності все більший вплив справляє трудова мотивація. Остання породжується самою роботою, тобто її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці тощо. Отже, ідеться про складову внутрішньої мотивації праці, про сукупність внутрішніх рушійних сил поведінки людини, що пов'язані з роботою як такою [0, с. 62].

Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, цікавій, корисній роботі, пристойних умовах праці. Вона прагне до визначеності перспектив свого зростання. Кваліфікований працівник відчуває самоповагу, самоствердження, коли результати його роботи оцінюються високо як ним самим, так і суспільством.

У цілому трудову мотивацію пов'язано, з одного боку, зі змістовністю, корисністю самої праці, а з другого - із самовираженням, самореалізацією працівника.

Коли найбільш стабільна, усталена мотивація породжується самою працею, то постійно дійовими чинниками-мотиваторами є привабливість праці, творчий її характер, вимогливість і відповідальність. Робота, що сприймається як одноманітна, рутинна, не забезпечує належної мотивації. Працівник же в міру свого розвитку, підвищення трудового потенціалу бажає виконувати змістовнішу, творчу працю, мати завдання інноваційного характеру. Звідси висновок: для нарощування активності персоналу до оптимального рівня необхідно створювати умови, за яких сама сутність роботи має оновлюватися достатньо часто.

Велика роль у практиці менеджменту персоналу належить і статусній мотивації. Остання є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов'язаної з прагненням людини посісти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності (організації), яка вважається престижною, суспільно значущою. Проте є й інший бік статусної мотивації, оскільки статус людини визначається не тільки її місцем у штатному розкладі. Людині властиве прагнення до лідерства в колективі, до якомога вищого неофіційного статусу. Тому, сказати б, «підтекст» статусної мотивації часто пов'язаний із прагненням людини бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватися авторитетом.

Важливою складовою зовнішньої мотивації є вплив організації на статусні мотиви працівників, приведення їх у дію передусім на основі планування кар'єри, планомірного «горизонтального» і «вертикального» просування кадрів.

Оклад, відсотки, бонуси, подарунки - от ті інструменти, на які менеджери всіх рівнів покладають свої надії, намагаючись розворушити свій персонал. Прагнучи створити «підбадьорливу» співробітників систему оплати праці, яка заснована на великій кількості параметрів оцінки і розробленою для кожної штатної позиції, деякі підприємства проводять місяці, а то й роки. Потім створюється ціла служба, що повинна регулярно збирати дані з тисячі різних параметрів, щоб коректно розрахувати щомісячну заробітну плату для кожного співробітника.

Найголовніша задача - це не втратити мотивацію працівника. Оскільки ми можемо вплинути на внутрішню мотивацію не тільки в позитивний бік, а й в негативний, необхідно докласти всіх зусиль для мінімізації цього впливу. Тобто запобігти або зм'якшити можливі фактори демотивації.

От лише деякі з можливих впливових факторів демотивації:

Порушення негласного контракту;

Невикористання яких-небудь навичок співробітника, що він сам цінує;

Ігнорування ідей і ініціативи;

Відсутність почуття причетності до компанії;

Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного росту;

Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег;

Відсутність змін у статусі співробітника.

Розташовано ці фактори в приблизному хронологічному порядку їх прояву на новому місці роботи, хоча в залежності від ситуації цей порядок може бути й іншим [0].

1. Порушення негласного «контракту»

При найманні на роботу кандидат і компанія укладають «угоду», у якій вільний час, енергія й інтелект обмінюються на визначену матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і деяке «середовище». Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня кудись приходити і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А от реальне «середовище», у яке кандидату потрібно бути ввійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати бояться задавати питання, а менеджери з персоналу то зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. До «середовища» може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу і - графіку роботи, до специфіки колективу і задач, що доручаються співробітнику. У результаті в потенційного співробітника формуються серйозно завищені чекання, що розходяться зі справжнім положенням речей у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формальне, перспектив для росту ніяких, колектив являє собою закрите коло співробітників, що не пускає аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося і сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очима.