Размещено на http://www.allbest.ru/

• Специфіка інноваційного менеджменту
• Зміст
• Вступ
• 1. Організація менеджменту інноваційною програмою
• 2. Специфіка інноваційного менеджменту
• 3. Стадії впровадження інноваційного процесу
• 4. Розробка концепції інноваційного проекту
• Висновки
• Використана література

Вступ

інноваційний менеджмент конкурентоспроможний продукція

Інноваційний менеджмент -- одне із направлень стратегічного управління, що здійснюється на вищому рівні організації. Метою його є визначення основних направлень науково-технічної та виробничої діяльності організації. Це перш за все розробка та впровадження нової продукції та технології (інноваційна діяльність), модернізація та удосконалення випущеної продукції та технології, подальший розвиток виробництва традиційних видів продукції і зняття з виробництва застарілої продукції. Основна увага в інноваційному менеджменті звертається на розробку стратегії інновацій і заходів, направлених на їх реалізацію, тому на розробку та впровадження нових товарів, технологій звернена основна увага. Вони становлять пріоритетні направлення стратегії організації і визначають її подальший розвиток.

Науково-технологічний прогрес, визнаний в усьому світі як найважливіший фактор економічного розвитку, все частіше пов'язується з поняттям інноваційного процесу. Це єдиний у своєму роді процес, що поєднує науку, техніку, економіку, підприємництво і менеджмент. Він полягає в одержанні новації і простягається від зародження ідеї до її комерційної реалізації. Дослідження взаємозв'язку і взаємодії "нова продукція -- нова технологія" відкриває широкі можливості для виявлення деяких важливих закономірностей розвитку інновацій, джерел їхнього виникнення, факторів, що їх визначають і відповідають соціально-економічним результатам.

Головною метою інноваційної політики держави із створення соціально-економічних, організаційних і правових умов для ефективного відтворення, розвитку й використання науково-технічного потенціалу, забезпечення впровадження сучасних екологічно чистих, безпечних, енергота ресурсозберігаючих технологій, виробництва та реалізації нових видів конкурентноспроможної продукції. Центральні органи виконавчої влади здійснюють підготовку пропозицій з реалізації інноваційної політики у відповідній галузі економіки та створюють організаційно-економічні механізми підтримки її реалізації, а також доручають державним інноваційним фінансово-кредитним установам здійснювати конкурсний відбір пріоритетних інноваційних проектів, та фінансово підтримують їх у межах виділених коштів.

Інноваціями є будь-які технічні, організаційні, економічні й управлінські зміни, відмінні від існуючої практики в даній організації. Вони можуть бути відомі і використовуватися в інших організаціях, але для тих організацій, у яких вони ще не освоєні, їхнє впровадження є новою справою і може привести до чималих труднощів. Організації мають різну сприйнятливість до інновацій. їхній інноваційний потенціал істотно залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу, промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності й інших факторів.

Важлива роль стимулювання в процесі реалізації стратегії технічного розвитку організації полягає в здатності стимулів впливати на поведінку учасників інноваційного процесу. Загальна мета стимулювання інновацій -- підвищення зацікавленості колективів організацій у прискоренні їхньої практичної реалізації. Тому головний принцип стимулювання полягає в тім, що розмір матеріального заохочення учасників інновацій залежить від запланованого розміру прибутку, від впровадження (продажів) даної інновації.

В даний час існують різні підходи до класифікації інновацій. Найбільш прогресивною класифікацією є інтенсивність відновлення виробництва за ступенями. Кожен ступінь відновлення характеризується визначеною довжиною хвилі циклу відновлення. З підвищенням ступеня відновлення довжина хвилі його циклу збільшується, а частота зменшується. Чим нижчий ступінь відновлення, тим більша кількість змін і їхня частота. Це необхідно враховувати, в першу чергу, при відновленні виробництва, організаційного характеру. Тому великі організаційні перебудови, а також відновлення виробництва на вищих ступенях повинні мати меншу частоту змін, ніж на нижчих ступенях, на яких дрібні зміни і поліпшення виробляються безупинно. При цьому використовуються правила горизонтального і вертикального ланцюжків. Правило горизонтального ланцюжка означає, що відновлення виробничого характеру викликає ланцюгову реакцію відновлення усіх факторів на відповіднім ступені інновації. Якщо ці зміни не відбуваються, то таке відновлення не вважають ефективним. За правилом вертикального ланцюжка зміни спрямовані від нижчого ступеня до вищого, причому зміни, що відбулися на певному рівні відновлення виробництва, викликають зміни всіх інших факторів на його нижчих ступенях.

НТП відображає ті дії, що приймаються промисловими компаніями для підвищення ефективності своєї роботи. Прагнення домогтися переваг у конкурентній боротьбі змушує виробників пропонувати нові продукти і товари, що забезпечують споживачу волю широкого вибору. Розробка нових продуктів, нових виробів веде до більш передових технологій, що народжують винаходи і відкриття, використання яких, в свою чергу, дозволяє компаніям робити ще більш сучасні товари, набагато конкурентоспроможніші колишніх, що, знову таки, приводить до росту НТП. Ця нескінченна гонка по спіралі, що нагору розкручується, йде не тільки по шляху поліпшення параметрів виробів, але й через усвідомлення принципово нових (з погляду конструкції) засобів задоволення потреб.

Організаційна структура інноваційної організації повинна бути орієнтована на її меті, служити засобом все більш ефективного їхнього досягнення. Організаційні структури динамічні за своєю природою. Вони піддані впливу зовнішніх факторів, впливу осіб, що входять в організацію, і міняються зі зміною цілей. Організаційні структури створюють під визначені цілі. Навіть тоді, коли цілі цілком ясні для вищого менеджменту, середній і нижчий рівень можуть переслідувати істотно інші цілі як у відношенні організації в цілому, так і для себе особисто. Це особливо справедливо для фахівців з їхньою відданістю професійним інтересам.

Дефіцит чи обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності заміняється в даному випадку створенням умов для вільного пошуку можливостей і їх найбільш повного використання. Для інноваційної організації важливо те, наскільки в ній представлені елементи індивідуалістської структури і культури, що, в кінцевому рахунку, визначає конкурентоспроможність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки. У даний час в галузях високих технологій і в швидко зростаючих галузях з'явилися організації, що одержали назву едхократичних (від англ. adhocracy -- спеціальний, влаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована на знанні і компетентності, а не на позиції в ієрархії менеджменту.

На основі функціонального своєрідного поділу праці між великими корпораціями і малими фірмами виник і активно розвинувся особливий вид підприємництва -- фінансово-інноваційний. При цьому спеціалізованою діяльністю з виробництва і просування на ринок нових товарів займаються компанії ризикового капіталу і малі інноваційні фірми. До найбільш ефективних методів прискорення інноваційних процесів у США відносяться "ризикові" форми їхньої організації на рівні корпорацій. Основними з них є внутрішні і зовнішні венчури, програми "свояків".

У процесі інноваційного менеджменту ці фірми зіштовхуються з безліччю проблем і вирішують певні завдання на різних етапах винаходів і життєвого циклу продукту. До них відносять: експлеренти, патієнти. віолетті і комутатті. Будучи, як правило, дочірніми фірмами великих компаній, вони існують за рахунок засобів венчурного капіталу і здійснюють чітко позначений вид діяльності. Інноваційний менеджер зобов'язаний дуже тонко розбиратися в специфіці покупця і вірогідно передбачати можливі запити споживача, враховувати їх і успішно реалізовувати на практиці. Зі сказаного можна зробити висновок: фірму можна назвати за типом стратегії в тому випадку, якщо вона спеціалізується на випуску одного виду продукції чи послуги, що виробляється. Якщо фірма випускає кілька видів товару, то за ними вона часто застосовує різні стратегії. У цьому випадку згладжується (нівелюється) ризик у цілому по всій фірмі.

Особливе місце в інноваційній інфраструктурі займають бізнес-інкубатори. У сучасному світі бізнес-інкубатором прийнято вважати інноваційну структуру, що має своєю дієтою підтримку утворення і розвитку нових організацій шляхом надання їм площ для оренди, первісного капіталу, консультацій і т.п. Відомі випадки об єднання декількох успішно працюючих бізнес-інкубаторів у нову структуру -- технопарк, хоча власне технопарками часто називають і бізнес-інкубатори, що здійснюють просування до успіху високотехнологічних ідей через розвиток малих і середніх форм підприємництва.

1. Організація менеджменту інноваційною програмою

Планування забезпечує учасникам програми розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані, створює основу для розподілу робіт між учасниками програми і призначення ресурсів.

Інакше кажучи, план програми забезпечує структуру для організації робіт з її реалізації.

Мета організації менеджменту програмою включає:

* забезпечення взаємодії;

* поділ ролей і відповідальності;

* визначення відповідальності за прийняття рішень;

* забезпечення ефективного розподілу інформації;

* забезпечення гнучкості використання ресурсів. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

* забезпечити взаємодію між менеджером проекту і функціональним менеджментом;

* встановити правила формальної взаємодії між учасниками програми.

Лінійні менеджери повинні забезпечувати програму ресурсами відповідно до їх життєвого циклу таким чином, що менеджер програми може бути впевнений у доступності необхідних ресурсів.

У рамках програми взаємодіють різні організації і окремі виконавці :

* внутрішні і зовнішні користувачі результатів програми;

* внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;

* внутрішні функціональні відділи, наприклад, бухгалтерія і т.д. Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітко визначено:

* хто повинен приймати рішення;

* хто виконує ту чи іншу роботу;

* хто несе відповідальність за управлінські функції;

* хто одержує інформацію.

Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначені не тільки для постійних членів програми, але й для виконавців чи організацій, що підтримують програму на окремих стадіях.

Організація програми включає визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення. Організаційна структура команди (колективу), що виконує програму, повинна передбачати можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їхньої природи (наприклад, технічні рішення приймаються технічними фахівцями). Відповідальність за ухвалення рішення повинна, в міру можливості, покладатися і на потенційних користувачів результатів програми.

У деяких програмах система комунікації допускає розсилання величезної кількості інформації всім учасникам програми. Надлишкові обсяги інформації ведуть в результаті до зниження інформованості учасників програми. Аналогічно наради, у яких бере участь занадто багато співробітників, перестають бути ефективними.

Розглядаючи проблему організації комунікації усередині програми, менеджер програми повинен:

* забезпечувати учасників програми лише необхідною для них інформацією в необхідний час;

* визначати канали комунікації заздалегідь;

* строго контролювати ефективність інформаційних каналів;

* надавати інформацію в оптимальній формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці).

Програми виконуються нерідко постійною командою виконавців, що працює в рамках програми від початку і до кінця. У такому випадку менеджер програми обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів у залежності від стадії життєвого циклу й обсягу робіт, не може залучити найбільше кваліфікованих фахівців для специфічних видів робіт.

Організація програми повинна залучати різні ресурси на різних стадіях розробки програми у відповідності з наступними трьома принципами:

* забезпечувати найбільш кваліфікованими для даного виду робіт фахівцями;

* залучати виконавців у команду програми тільки на період, коли їхня кваліфікація необхідна;

* забезпечувати точним описом завдання для залучених фахівців.

Програми звичайно є складовою частиною діяльності більш великих організаційних структур. Результати реалізації програм спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання програми може здійснюватися в рамках однієї чи декількох організацій. Таким чином, організаційна структура програми визначається як її цілями і змістом робіт, так і структурами організацій, що беруть участь у програмі.

У будь-якому випадку концепція й організаційна структура програми повинні бути погоджені зі стратегічним планом розвитку організації і структурою організації виробництва.

В організаційній структурі програми можуть бути виділені три основних рівні:

* на концептуальному рівні: визначаються основні принципи взаємодії і роз'ясняється ступінь участі різних учасників програми, встановлюються взаємини нарівні організацій, відділів і менеджменту;

* на рівні стратегії: визначається відповідальність за досягнення ключових подій; організаційними елементами можуть бути організації, відділи, ключові менеджери:

* на рівні виконання робіт: визначається відповідальність за виконання окремих робіт, призначаються виконавці і підтримуючі ресурси.

Управлінські рішення, прийняті на різних рівнях програми, вимагають участі менеджменту і виконавців, що займають відповідні ступені в організаційній структурі організації.

На рівні концептуального планування п управління програми основну роль відіграють менеджери вищої ланки організації, що приймають рішення щодо цілей і пріоритетів програм, обсягів фінансування і ресурсного забезпечення. Даний рівень менеджменту відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії програми, коли приймаються рішення щодо програми в цілому.

На стадії планування і запуску програми управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей програми і центр менеджменту переміщається на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації програми основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації і тактики виконання завдань. Головну роль на стадіях виконання відіграє організація роботи команди програми.

Вибираючи організаційну форм}' менеджменту програмою, необхідно відповісти на два основних питання:

Чи потрібно учасників програми звільнити від їхніх повсякденних обов'язків і перевести в окреме приміщення, чи треба їм знаходитися на своїх робочих місцях, розділяючи свій робочий час між поточними справами і роботами за програмою? Іншими словами, чи повинні роботи з програми бути ізольовані від поточного виробничого процесу в компанії чи інтегровані з ним?

Чи повинна організаційна структура програми бути наближена до функціональної структури організації або базуватися на незалежній моделі?

Звичайно виділяють три основних підходи до організації програми:

* функціональна структура;

* програмна структура;

* матрична структура.

Функціональна і програмна структури являють собою два протилежних підходи до організації програми.

Функціональна структура допускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Пакети робіт програми розподіляються між функціональними підрозділами. Менеджери підрозділів забезпечують виконання доручених їм завдань і несуть відповідальність за результати завдань, поставлених перед підрозділом. Менеджер програми здійснює лише загальну координацію робіт.

Недоліком даного підходу є те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет тієї чи іншої програми, що може вести до затримки робіт окремими підрозділами.

Функціональна організаційна структура організації на практиці часто трансформується в більш адаптивні типи структур, що можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. У великих організаціях, наприклад, часто застосовується дивізіональна форма організації менеджменту. Основними типами дивізіонального підходу до організації менеджменту є:

* дивізіонально-регіональна структура;

* дивізіонально-продуктова структура;

* дивізіонально-технологічна структура.

Використання дивізіонатьної структури менеджменту не рятує від необхідності спеціалізованої організації менеджменту програми,

хоча і має визначені особливості вирішення даного завдання, пов'язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю дивізіонів.

Програмна структура допускає, що комплекс робіт програми розробляється незалежно від ієрархічної структури організації. Менеджер програми керує виділеною йому командою, а функціональні менеджери не мають впливу на персонал програми.

Основна проблема даного підходу пов'язана з оптимальним завантаженням членів команди роботою, що відповідає їхній кваліфікації. Оскільки обсяг і зміст робіт змінюються під час ходу програми, команда програми, що має постійну кількість виконавців, може бути недовантажена чи перевантажена на визначених стадіях програми. Крім того, малоймовірно, що менеджер програми зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахівців на повний термін програми (особливо якщо кілька аналогічних програм виконуються одночасно).

Варто підкреслити, що оба цих підходи не є гнучкими. Комбінація цих двох структур утворить матричну структуру управління, відповідно до якої виконавці, що належать функціональним відділам, тимчасово виділяються в підпорядкування менеджера програми і призначаються на виконання робіт програми.

Матрична структура допускає, що всі співробітники організації доступні для виконання робіт програми. Менеджер програми має можливість обґрунтовано планувати призначення ресурсів на завдання.

Можуть бути виділені три різновиди матричної структури організації:

* слабка матриця;

* збалансована матриця;

* тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор програми відповідає за координацію завдань з програми, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідальністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер програми координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер програми відповідає за тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери -- за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає в тім, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер програми несе повну відповідальність за виконання завдань програми. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання програми. Менеджер програми в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над програмою, але вплив організації на результати програми слабшає.

Загалом, матрична форма організації програми вимагає більш чіткої і формалізованої системи комунікацій, контролю і менеджменту [4].

Якщо як організаційний підхід використовується тверда матриця чи програмна структура, перед менеджером програми постає питання про розміщення персонату програми. Існує два протилежних підходи. Члени команди можуть бути цілком ізольовані від поточних операцій у підрозділах або продовжувати працювати на своїх робочих місцях. Достоїнство створення ізольованої команди програми в тім, що персонал програми може цілком концентруватися на завданнях програми.

Недолік: члени команди, концентруючись на завданнях програми, втрачають бачення завдань організації в цілому, а співробітники відділів, навпаки, виявляються ізольованими від завдань програми і можуть втратити до нього інтерес.

Ті чи інші організаційні підходи можуть бути більш ефективні для різних типів програм. Функціональна структура організації ефективна для добре структурованих програм з чітко визначеними цілями, пакетами робіт і технологіями їхнього виконання. І навпаки, програмна структура чи тверда матриця можуть виявитися більш ефективними для складних проектів, що мають високий ступінь невизначеності в змісті робіт і технологіях їхнього виконання.

У різних відділеннях організації можуть використовуватися різні організаційні структури в залежності від переважного типу виконуваних робіт.

Основна сила програмної концепції менеджменту полягає в делегуванні влади і покладанні відповідальності за досягнення цілей на менеджера проекту і ключових членів команди.

Основна проблема програмної концепції менеджменту криється в складності створення ефективної тимчасової системи управління, що повинна функціонувати разом з постійною системою менеджменту в організації.

2. Специфіка інноваційного менеджменту

"Інноваційний менеджмент являє собою самостійну галузь економічної науки і професійної діяльності, спрямовану на формування і забезпечення досягнень будь-якою організаційною структурою інноваційних цілей шляхом раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів" [1]. Досягнення інноваційних цілей неможливо домогтися без ефективного управління інноваційним процесом. Інноваційні процеси, як видно з усього раніше розглянутого матеріалу, являють собою досить специфічний, масштабний, складний і багатогранний за своїм змістом об'єкт управління, що вимагає використання спеціальних форм і методів управлінського впливу для ефективного розвитку суб'єкта господарювання. Зміст поняття "інноваційний менеджмент" можна розглядати принаймні в трьох аспектах:

* як наука і мистецтво управління інноваціями.

* як вид діяльності і процес прийняття управлінських рішень в інноваціях,

* як апарат управління інноваціями [ 1 ].

Якщо не бути занадто педантичним, напевно, можна погодитися з думками авторів такого підходу, як і з тим, що у вітчизняній практиці поняття інноваційного менеджменту стало використовуватися порівняно недавно, хоча наша країна має значні теоретичні досягнення і практичний досвід у цій галузі. У вітчизняній економічній літературі й офіційних документах вони знайшли найбільше відображення в роботах, пов'язаних із проблемами управління НТП, розвитку науки і техніки, а також управління науковими дослідженнями і розробками.

Як вид діяльності інноваційний менеджмент являє собою сукупність процедур, що складають загальну схему управління інноваціями на підприємстві. Ця сукупність складається з окремих напрямків управлінської діяльності, часто названої функціями менеджменту, кожен з яких розпадається на окремі етапи, виконувані у певній послідовності:

Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями допускає структурне оформлення інноваційної сфери. Інноваційні процеси виникають і здійснюються певними соціальними групами, що свідомо координують свою діяльність для досягнення своїх цілей.

Специфіка інноваційних процесів як об'єкта управління визначає особливий характер праці менеджерів у цій сфері і вимоги, пропоновані до них. Праця інноваційного менеджера носить високо творчий характер, вимагає різнобічних знань, допускає схильність особистості до аналітичної діяльності й уміння концентруватися у визначені моменти часу на обмежених проблемах.

Науково-технічна й управлінська інформація в галузі інновацій вимагає від менеджера знань і певних умінь у сфері сучасних інформаційних систем і технологій. Характер основних рішень менеджера залежить від різновиду інноваційної сфери його діяльності, а також від предметної галузі функцій, закріплених за ним у конкретній організації. Склад предметних функцій менеджера в інноваційній сфері істотно змінюється в залежності від його ієрархічного рівня в організації й відповідності зі схемою, зображеною на рис. 2.1.

Рис. 2.1. - Розподіл видів діяльності за рівнями менеджменту

Інноваційний менеджер у своїй професійній діяльності бере участь у розробці і прийнятті рішень різного рівня і видів діяльності підприємства, однак, і це природно, інноваційні рішення є прерогативою саме інноваційного менеджера.

Основною, неодмінною властивістю інновацій у сфері матеріального виробництва, як відомо, є науково-технічна новизна і виробнича застосовність. Комерційна реалізованість стосовно інновації виступає як потенційна властивість, для досягнення якої необхідні певні зусилля [2]. Інакше кажучи, інновації характерні рівною мірою всі три властивості:

* науково-технічна новизна,

* виробнича застосовність,

* комерційна реалізованість.

Комерційний аспект визначає інновацію як економічну необхідність, усвідомлену через потреби ринку. Отже, науково-технічні інновації повинні:

* мати новизну:

* задовольняти ринковий попит.

* приносити прибуток виробнику.

Поширення нововведень, як і їхнє створення, є складовою частиною інноваційної діяльності

Поширення інновації-- це інформаційний процес, форма і швидкість якого залежить від потужності комунікаційних каналів, особливостей сприйняття інформації суб'єктами, що господарюють, їхніх здібностей до практичного використання цієї інформації і т.п. [2]. Справа в тім, що суб'єкти, що господарюють, діючі в реальному економічному середовищі, виявляють неоднакове відношення до пошуку інновацій і різну здатність до їх засвоєння.

Поширення інновації варто відрізняти від дифузії інновації-- процесу, за допомогою якого нововведення передається за комунікаційними каналами між членами соціальної системи в часі. Іншими словами, дифузія -- це поширення вже один раз освоєної і використаної інновації в нових умовах чи місцях застосування. У результаті дифузії зростає кількість, як виробників, так і споживачів і змінюються їхні якісні характеристики. Безперервність інноваційних процесів визначає швидкість і границі дифузії нововведень (НВ) у ринковій економіці.

Відповідно до теорії нововведень І. Шумпетера, дифузія НВ -- це процес кумулятивного збільшення кількості імітаторів (послідовників), що впроваджують НВ слідом за новаторами в чеканні більш високого прибутку. При цьому під новаторами маються на увазі генератори науково-технічних знань. Це можуть бути окремі винахідники і цілі організації, що зацікавлені в одержанні частини доходу від використання винаходів.

У ролі ранніх реципієнтів виступають підприємці, які першими освоїли нововведення. Вони прагнуть до одержання додаткового прибутку шляхом якнайшвидшого просування нововведень на ринок, їх ще називають "піонерськими" організаціями. За ними випливає "рання більшість ", яка першими освоїла нововведення у виробництві, що забезпечує їм додатковий прибуток. І. нарешті, існує ще така категорія юридичних осіб, як відстаючі фірми, що зіштовхуються із ситуацією, коли запізнювання з НВ приводить до випуску нових виробів, що вже морально застаріли. Усі перераховані групи реципієнтів відносять до імітаторів

Якщо згадати інноваційний ланцюжок розвитку і становлення НВ , то при уважному її аналізі можна помітити деякі непогодженості, окремі слабкі ланки наведених ланцюжків. Уся справа в тім, що види діяльності, які входять в інноваційний процес, професійно, у силу специфіки своїх власних процесів і відокремлення в результаті сформованого поділу праці, не міцно пов'язані один з одним. Так, наприклад, результати фундаментальних досліджень не завжди можуть перерости в прикладні, придатні для майбутніх новаторів і, тим більше, для підтримуючих їхніх реципієнтів. Інакше кажучи, у ланцюзі "наука -- НДДКР -- виробництво " не все так міцно, як хотілося б. Тут явно не вистачає деякої ланки (зв'язку) між наукою фундаментальною і прикладною, між прикладною наукою і НДЦКР. Можливо, саме тому в нас такі тривалі інноваційні цикли і такий довгий шлях від досягнень фундаментальних наук до реального виробництва.

Інноваційний менеджер у силу специфіки своєї роботи має справу з різними фазами інноваційного процесу, але, на жаль, не може активно впливати на всіх їх. Він ніяк не може впливати на хід фундаментальних досліджень, навіть тих, котрі можуть привести до позитивного результату. Дуже може бути, що цього і не треба, тому що самі вчені-дослідники не завжди можуть передбачати кінцевий результат і його реальну відповідність поставленій раніше гіпотезі. Статистика показує, що приблизно 90% тем фундаментальних досліджень (ФД) можуть мати негативний результат, а з 10% решти, які мають позитивний результат, далеко не всі можуть перерости в прикладні дослідження.

Однак саме теоретичні (ФД), хоча прямо і не пов'язані з вирішенням конкретних прикладних завдань, саме вони складають фундамент інноваційного процесу. При цьому, як правило, нові знання, отримані при фундаментальних дослідженнях, зменшуються в міру руху до інноваційного продукту. І навпаки, основні складові інноваційного процесу в міру наближення до виробництва продукту у все більшій мірі роблять на нього-вплив (табл. 2.1).

Фундаментальні дослідження, як правило, проводяться державними науковими і дослідницькими організаціями, що в силу своєї традиційної відособленості слабко пов'язані з галузевими і корпоративними науковими центрами, що проводять прикладні дослідження і розробки. У той же час слабість матеріально технічної бази багатьох підприємств і відсутність професійно грамотних і дієздатних працівників в інноваційній сфері виробництва не дозволяє самостійно і на належному рівні проводити НДДКР. Проте, в індустріально розвинутих країнах інноваційне підприємництво характеризується різноманіттям організаційних зв'язків, розвиненістю і гнучкістю своєї функціональної структури, широкими адаптаційними можливостями і використанням венчурного капіталу.

Таблиця 2.1

Фонди венчурного фінансування створюються з наступних джерел:

* капіталу корпорацій;

* банківських кредитів;

* пенсійних фондів;

* особистих заощаджень громадян.

Венчурні фонди скуповують в інноваційної фірми контрольний пакет акцій чи частку в статутному капіталі, що забезпечує можливість дієво впливати на науково-дослідну, виробничу, збутову і фінансово-господарську діяльність фірми. За умови високоефективної діяльності інноваційної фірми венчурний фонд дістає високий прибуток і гарантію повернення вкладеного капіталу. Нижчим рівнем рентабельності інноваційної фірми вважається десятикратне збільшення капіталу за п'ять років у порівнянні з первісною інвестицією.

Венчурний капітал, як правило, у своїй структурі має дві складові: інноваційну науково-дослідну і впроваджену фірми та фонд венчз'рного фінансування.

Інноваційні фонди разом із впровадженими фірмами розробляють план проектних робіт, вирішують питання збуту, здійснюють підбір менеджерів вищої кваліфікації, проводять патентний аналіз й ін. Фонди стали одною з ведучих структурних ланок так званих інкубаторів бізнесу.

Виникнення венчурного бізнесу стало можливим внаслідок пере-нагромадження капіталу найбільшими корпораціями. Найбільш перспективною формою венчурної взаємодії великого капіталу з дрібним бізнесом стали також сучасні інфраструктурні утворення, такі, як "науково-технічні парки" (центри) і "технополіси".

Венчурний бізнес є продуктом тривалої еволюції фінансового капіталу. При переході до ринку йде постійний пошук організаційних форм зв'язку науки з виробництвом. В даний час створюються інженерні центри в рамках міжгалузевих науково-технологічних комплексів. Ці центри організуються на базі цільових творчих колективів із вчених і виробничників, об'єднаних великою науково-технологічною проблематикою. У них досягається висока результативність розробок, що скорочує терміни останніх, забезпечується якнайшвидше впровадження їх у практику, тобто підтверджуються всі переваги невеликих інноваційних фірм. Інженерні центри визнаються зараз оптимальною моделлю сучасної наукової організації [3].

В Україні важко покладатися на можливості самофінансування науково-дослідних структур. Традиційне фінансування НДДКР за галузевими каналами з державного бюджету довело свою малу ефективність. Тому уявляється необхідним створити сучасні організаційні форми венчурного фінансування -- спеціальні комерційно-інноваційні банки, інвестиційні фонди. Крім власне фінансово-кредитних операцій, ці організації повинні робити і консультаційні послуги, створювати банки інформації, мати фахівців з менеджменту, маркетингу і перетворюватися в інтелектуальні центри. Це дозволить їм уникнути багатьох помилок у виборі об'єкта фінансування. Інноваційні венчурні фонди не тільки вирішать питання фінансування НДДКР, але й створять сприятливе середовище для поширення науково-технічної інформації.

3. Стадії впровадження інноваційного процесу

Інноваційні етапи та стадії породжують організаційно відокремлені функціональні підрозділи, але якщо їх взаємодія не відтворює результатів, то інноваційний процес не досягає мети. Кожна із стадій інноваційного процесу мас свою організаційну форму, свою специфіку управління та цільове призначення. Проте вдосконалення інноваційного механізму на окремій стадії не підвищує результативності процесу в цілому. Якщо цінні фундаментальні ідеї не використовуються для розробки нових технологічних процесів, а нові технології не перетворюються на товари суспільного попиту або застосовуються в локальних сферах, то потенціал даного нововведення практично не реалізується. Для забезпечення ефективності інноваційного процесу в цілому першочергове значения мають такі форми його організації, за яких результат кожної стадії є основою для подальшого руху до наступної. Особливо важливе стикування стадій, що забезпечує неперервність, гнучкість і динамізм усього процесу. Механізм стикування різних стадій інноваційного процесу показано на рис. 2.2.

Розвинуті країни накопичили значний досвід організації інноваційних процесів. Слід зазначити багатогранність шляхів і форм, за допомогою яких досягається інтеграція стадій інноваційного процесу.

Інноваційний процес мас циклічний характер розвитку, здійснюється в просторі і часі. Основні його етапи: науковий, технічний, технологічний, експлуатаційний. Вони охоплюють такі види діяльності:

* фундаментальні дослідження (ФД);

* прикладні дослідження (ПД);

* дослідно-конструкторські розробки (ДКР);

* дослідно-експериментальні розробки (ДЕР);

* дослідна база наук (ДБН);

* організаційно-економічна робота (ОБР);

* промислове виробництво нових товарів (ПВНТ), масове виробництво.

Інноваційний процес починається з фундаментальних досліджень (ФД), передумовою яких є більш загальний етап наукової творчості, що дістав назву «дологічне дослідження». Це - художньо-образна основа інтелектуальної діяльності мислення: інтуїція, уява, асоціативні здібності, методи та прийоми наукового пізнання, яке охоплює спеціальну методологію конкретних наук. «Дологічні» передумови є витоком ланцюга «наука - виробництво», хоча і містить мінімум наукової точності. Наприклад, якщо процес виробництва нового продукту або нового технологічного методу виникає на новій науковій ідеї, то ця ідея має виток у «дологічній» роботі мислення вченого.

Рис 3.1 - Механізм стикування різних стадій інноваційного процесу

На підтвердження цієї думки наведемо вислів визначного хірурга і анатома М. І. Пирогова, який започаткував анатомо-експериментальний напрям у хірургії. «Усе високе і прекрасне в нашому житті, науці і мистецтві створено розумом за допомогою фантазії, і багато - фантазією за допомогою розуму».

Фундаментальні дослідження -- це розроблення гіпотез, концепцій, теорій у конкретних сферах наукової діяльності, які с основою для створених нововведень. Наприклад, створення ядерного реактора італійським ученим Енріко Фермі (1941 р.) бере початок у його теоретичних роботах з ядерної фізики, які заклали основу практичного використання реакції розщеплення атомного ядра.

Фундаментальні дослідження спрямовані на одержання нових наукових знань, виявлення суттєвих закономірностей розвитку природи та суспільства, їх метою є пізнання об'єктивних законів розвитку Всесвіту. ФД поділяють на теоретичні та пошукові. Результатом теоретичних досліджень є наукові відкриття законів і закономірностей розвитку світу, обґрунтування нових понять, створення нових теорій.

Теоретичні дослідження є найважливішою складовою в системі наукових знань, бо наукові теорії дають змогу пізнавати існуючі процеси і явища, проаналізувати вплив на них різних чинників і запропонувати рекомендації щодо використання їх у практичній діяльності. Поки відповідні закони не відкриті, людина може лиш описувати явища, збирати та систематизувати факти, але вона не може передбачити і пояснити їх дію. Самі по собі факти - це ще не наука. Вони стають складовою наукових знань тільки в систематизованому й узагальненому вигляді. Факти систематизують і узагальнюють за допомогою найпростіших абстракцій понять (визначень), які є важливими структурними елементами теоретичної науки. Найбільш широкі поняття називаються категоріями. Це - загальні абстракції.

Наука містить у собі також методи дослідження. Метод - це інструмент, за допомогою якого досягається головне завдання фундаментальних досліджень - відкриття об'єктивних законів дійсності, які відображають найбільш істотні, стійкі, тривалі об'єктивні внутрішні зв'язки в природі, суспільстві, мисленні.

Російський фізіолог, лауреат Нобелівської премії І.П. Павлов так характеризував роль наукового методу: «...Метод - це найперша, головна річ... Від методу, від способу дії залежить уся серйозність дослідження. Уся справа в хорошому методі. Метод тримає в руках долю дослідження».

Учений, проводячи ФД, може і не знати, коли і як саме практично застосовуватиметься його результат. Згідно з орієнтовними підрахунками ймовірність одержання результату на стадії ФД дорівнює 5-10%, тоді як на стадії прикладних досліджень - 85-95%, а на стадії розробок - 95-97 %. Результати ФД можуть бути використані в різних галузях матеріального виробництва для найрізноманітніших видів нової продукції протягом тривалого часу.

Цілеспрямовані ФД - це відбір тих принципів, явищ, закономірностей, які придатні для практичної реалізації найближчим часом. Цілеспрямовані дослідження охоплюють розроблення нових методологій, методів вирішення науково-теоретичних проблем різних напрямів; проблем прогнозування, моделювання, стратегічного планування й управління процесами функціонування та розвитку галузей і об'єктів народного господарства. До цілеспрямованих ФД належать дослідження, які пов'язані з вивченням і розробленням методології та методів за такими напрямами:

* універсального використання (філософія, математичні науки, теорія моделювання, кібернетика);

* вирішення проблем неживої природи (хімія, геологія, астрономія);

* вирішення проблем розвитку організмів та процесів живої природи (біологія, медицина, агрономія);

* вирішення проблем взаємодії суспільства з природою (фізика, екологія).

На наступному етапі виконуються пошукові дослідження, об'єктом яких є питання синтезу прикладних теорій; створення наукових основ конструювання, проектування, побудови й експлуатації підприємств; вивчення можливостей одержання нових видів продуктів (машин, приладів, систем, споруд, технологій, нових витоків енергії); створення нових властивостей матеріалів та їх сполучень.

Пошукові дослідження проводяться в математиці, механіці, теплофізиці, гідротехніці, металознавстві, машинознавстві та iн.

Розвиток пошукових досліджень характеризується диференціацію традиційних наук та формуванням нових (ядерної, лазерної, космічної, робототехніки тощо), які зробили переворот у різних сферах господарства та суспільного життя. Таким чином, розвиток науки є вихідною базою для виникнення нових галузей виробництва. Наука стає безпосередньо виробничою силою суспільства, бо в її надрах народжуються нові види виробництва, нові технології, нові знання.

Пріоритетне значення фундаментальної науки в розвитку інноваційних процесів визначається тим, то вона виступає як генератор ідей, торує шлях» в нові сфери знань. Проте позитивний вихід фундаментальних досліджень у світовій науці становить лише 5 %. Тому фундаментальні дослідження фінансуються за рахунок бюджету держави і не входять до сфери матеріального виробництва. Проте виграти на науку є найбільш прибутковою справою, оскільки наука в повному розумінні слова є підґрунтям духовного і матеріального багатства людства. Наукові знання - своєрідний товар. Після практичної реалізації наукової ідеї її віддача не припиняється. Наукові ідеї не вмирають, вони продовжують своє життя в поєднанні з новими ідеями або у вигляді бази для розроблення нових ідей і теоретичних концепцій.

Наприклад, відкриття, зроблені Фарадеєм і Максвеллом, Резерфордом і Кюрі, Лобачевським і Ейнштейном, продовжують своє служіння науці та виробництву, виступаючи як знаряддя нових відкриттів і матеріального втілення в космічних кораблях, електронно-обчислювальних машинах тощо. У сучасному обладнанні, устаткуванні, технологіях реалізується інтелектуальна праця вчених багатьох поколінь.

Громадська цінність наукової ідеї виявляється після того, як вона стає загальним надбанням. Хто б не був фактичним творцем наукової ідеї, якій би приватній компанії не належало юридичне право на її використання, однак рано чи пізно власником цієї ідеї стає все суспільство, всі одержують право на її споживання.

Таким чином, відкриття як інтелектуальний продукт не має ринкової вартості, бо на нього неможливо оформити ліцензію, оскільки воно не сумісне з яким-небудь еквівалентом, їх висока евристична цінність, як правило, відзначається міжнародними і державними преміями. Наприклад, до наукових відкриттів, які становлять загальнолюдські цінності, належать відкриття Ернеста Резерфорда, який створив теорію радіоактивності і планетарну модель атома; Альберта Ейнштейна - автора теорії відносності і засновника сучасної фізики; академіків М.Г. Басова, О.М. Прохорова і американського вченого Ч.X. Таунса, які створили перший квантовий генератор - лазер, за що їм була присуджена Нобелівська премія в 1964 р. Витоки відкриттів містяться в оточуючому людину матеріальному світі у вигляді законів руху матерії, їх відкриття започаткувало розвиток нового напряму електроніки - квантової електроніки. Отже, результати фундаментальних досліджень є базою і рушійною силою розвитку всієї системи науки, техніки, технології, організації й управління процесами виробництва, вирішення соціальних проблем, проблем розвитку суспільства в цілому і кожної особистості зокрема.

Розвиток науки має значно випереджати розвиток техніки і виробництва, а матеріальне виробництво має бути достатньо рухомим у використанні наукових результатів, мобільним у перебудові залежно від цих результатів.

Сфера матеріального виробництва охоплює прикладні дослідження, технічні розробки, первинне опанування новаціями та їх поширення, промислове виготовлення нового продукту. Це -технічний, технологічний та експлуатаційний етапи інноваційного процесу.

Прикладні дослідження (ПД) спрямовані на пошук шляхів практичного використання вже відкритих явищ і процесів. Науково-дослідна робота прикладного характеру ставить за мету вирішення технічних та технологічних проблем стосовно конкретної галузі виробництва. На цьому етапі перевіряють інноваційні ідеї на їх життєздатність, технічну, економічну та споживацьку ефективність, її оцінити можуть спеціалісти, які мають підготовку у сфері техніко-економічного аналізу - аналітики.

Показником значущості, доцільності інноваційної ідеї є показник рівня науково-технічної доцільності. Він визначається з урахуванням унікальності, оригінальності та масштабності перетворень. Чим більша значущість, тим вищий рівень:

1-й рівень -- інноваційні перетворення, які зводяться до модернізації технічних рішень чи продукту;

2-й рівень - це інноваційні перетворення, які приводять до докорінних перетворень способів роботи техніки чи використання продукту;

3-й рівень - це інноваційні ідеї, які націлені на невизначеності необхідний перехід до різноманітної підготовки альтернативних рішень про вибір складу кінцевих цілей проектів, альтернативних способів їхнього досягнення варіантів комплексного забезпечення робіт, включаючи різний склад виконавців, вартість і тривалість виконання робіт, матеріально технічні ресурси й умови стимулювання виконавців.

* Принцип системності, що полягає в розробці сукупності заходів, необхідних для реалізації проекту (організаційно-економічних, законодавчих, адміністративних, технологічних і т.д.), у взаємозв'язку з концепцією розвитку країни в цілому.

* Принцип комплексності. Тут мається на увазі, що розробка окремих пов'язаних між собою елементів проектної структури, що забезпечують досягнення підцілей, повинна здійснюватися відповідно до генеральної (загальної) мети того чи іншого проекту.

* Принцип забезпеченості (збалансованості), який полягає в тому, що всі заходи, передбачені в проекті, повинні бути забезпечені різними видами необхідних для його реалізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, трудових.

Узагальнено цикл управління можна представити двома стадіями:

* розробка інноваційного проекту;

* управління реалізацією інноваційного проекту.

На першій стадії визначається мета проекту й очікувані кінцеві результати, дається оцінка конкурентоспроможності і перспективності результатів проекту, можливого ефекту, формується склад завдань і комплекс заходів проекту, здійснюється планування проекту й оформлення його. Найважливішою на цій стадії є оцінка реалізованості проекту.

На другій стадії вибираються організаційні форми управління, зважуються завдання виміру, прогнозування й оцінки оперативної ситуації, що склалася після досягнення результатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усуненню причин відхилення від розробленого плану, корекція плану.

4. Розробка концепції інноваційного проекту

Розробка інноваційного проекту являє собою особливим чином організовану НДР прогнозно-аналітичного і техніко-економічного характеру, пов'язану з постановкою мети розробки проекту, розробкою його концепції, плануванням і оформленням проектно-кошторисної документації інноваційного проекту.

Концепція інноваційного проекту повинна визначати варіанти його реалізації, формувати основні цілі й очікувані кінцеві результати, оцінювати конкурентоспроможність і перспективність результатів проекту, а також оцінювати можливу ефективність інноваційного проекту. У процесі розробки концепції інноваційного проекту можна виділити такі етапи:

* формування інноваційної ідеї і постановка мети проекту;

* маркетингові дослідження ідеї проекту;

* структуризація проекту;

* аналіз ризику і невизначеності;

* вибір варіанта реалізації проекту (рис. 4.1).



Рис 4.1 - Зміст і етапи розробки концепції інноваційного проекту

Розглянемо коротенько кожний з перерахованих етапів.

Формування інноваційної ідеї і постановка мети проекту. Виникнення інноваційної ідеї с відправною точкою, з якої починається розробка інноваційного проекту. Формування інноваційної ідеї розглядається з двох позицій. З одного боку, інноваційна ідея становить основу, суть інноваційного проекту, що знаходить відображення в постановці генеральної (кінцевої) мети проекту (ідея створення нового продукту чи послуги, ідея організаційних перетворень у галузі, регіоні, на діючому підприємстві і т.п.). У той же час під формуванням інноваційної ідеї (задуму) розуміється задуманий план дій, тобто способи чи шляхи досягнення мети проекту.

Уже на цьому етапі визначаються альтернативні варіанти вирішення проблеми. Ідея може виникнути спонтанно чи стати результатом тривалого процесу, вона може бути результатом "колективної експертизи" чи індивідуального аналізу.

До методів генерування і формування інноваційної ідеї відносяться добре відомі інтуїтивні методи:

* виявлення думок (метод інтерв'ю);

* анкетування (вибіркових опитувань);

* написання сценарію:

* "мозкова атака";

* морфологічний аналіз;

* метод Дельфі і т.д.

Маркетингові дослідження ідеї проекту. Паралельно з формуванням інноваційної ідеї проекту проводяться її маркетингові дослідження. Метою цього етапу є визначення сфери впливу проекту на розвиток народного господарства і, як наслідок, кількісне уточнення мети проекту і завдань за окремими періодами. Кінцеві цілі і завдання інноваційного проекту не завжди можуть бути встановлені у вигляді конкретних кількісних показників на стадії вибору й обґрунтування проблеми (інноваційної ідеї). Тому власне розробка проекту повинна починатися з кількісного уточнення кінцевої мети проекту і встановлення проміжних завдань її реалізації за окремими тимчасовими періодами для різних варіантів реалізації.

З цією метою:

* встановлюються можливі споживачі цільового продукту проекту;

* аналізуються можливості й економічна доцільність заміни виробленої продукції новими видами цільової продукції;

* вивчається структура галузей, що забезпечують реалізацію проекту сировиною, енергоресурсами, комплектуючими виробами і т.д.;

* аналізуються нові сфери використання кінцевого продукту проекту;

* досліджуються економічні і соціальні наслідки реалізації проекту.

На етапі маркетингових досліджень повинні використовуватися загальні методи маркетингу інновацій. Результати маркетингових досліджень виражаються в конкретних кількісних значеннях цільових параметрів проекту.

Структуризація інноваційного проекту. Встановлені на попередніх етапах цільові параметри проекту є основою для формування переліку проектних заходів щодо досягнення кінцевої мети проекту. Для визначення складу необхідних заходів кінцеві цілі попередньо структуруються, тобто розбиваються на складові елементи. Практика показала, що в структуризації проекту необхідно розрізняти два різновиди: функціональну і проблемну.

Функціональна структуризація проекту. При структуризації інноваційного проекту спочатку встановлюється склад функціональних елементів, що сумовою повного і комплексного його вирішення. Інструментом такої функціональної структуризації проблеми при розробці проекту слугує "дерево цілей . "Дерево цілей являє собою ієрархічну систему, що має ряд рівнів, на яких розташовуються послідовно деталізовані цілі, які потрібно реалізувати. При цьому мета кожного наступного рівня повинна забезпечувати реалізацію цілей вищестоящого рівня.

Побудова "дерева цілей", тобто послідовне розбивання кінцевої мети проекту на складові його елементи, базується не на формальних залежностях, а на використанні переважно експертних оцінок фахівців.

За кожним з установлених елементів, включаючи й альтернативні, визначається обмежений перелік найважливіших цільових показників, що характеризує їхній науково-технічний рівень і розкриває зміст цільових показників елементів вищестоящого рівня. На підставі приватних прогнозів розвитку кожного елемента і з урахуванням сформованих пропорцій, питомих витрат і норм витрат розраховуються можливі значення цільових показників за окремими періодами реалізації проекту.