При визначенні значень цільових показників варто виходити з необхідності обов'язкового забезпечення цільових параметрів відповідного елемента вищестоящого рівня. Розрахунок цільових параметрів за елементами "дерева цілей" здійснюється послідовним розукрупненням від вищого рівня до нижчого.

Крім цільових показників, за кожним з елементів "дерева цілей" рекомендується встановлювати обмежувальні параметри, що визначають особливі умови досягнення цілей. Склад таких параметрів і їхніх значень підбираються й улаштовуються експертами, виходячи зі специфіки самого проекту. Обмежуючі параметри встановлюють ті вимоги, що обов'язково повинні бути витримані при реалізації проекту. Необхідно враховувати, що обмежуючі параметри, які є умовами досягнення цільових показників, різко скорочують кількість можливих шляхів вирішення проблеми.

Таким чином, встановлення складу обмежувальних параметрів проекту і їхніх якісних значень може розглядатися як перша і найбільша стадія техніко-економічного обґрунтування варіанта реалізації проекту.

Проблемна структуризація проекту. Побудоване дерево цілей пере-формулюється потім у проблемно виражену систему завдань і заходів, що має також ієрархічну структуру і називається "деревом робіт".

Якщо "дерево цілей" встановлює необхідні засоби досягнення цілей проекту, то комплекс заходів ("дерево робіт") повинен визначати шляхи і способи одержання встановлених засобів. При формуванні заходів повинен використовуватися композиційний принцип послідовного агрегування робіт нижчого рівня в теми, завдання, проблеми вищого рівня.

Розробка переліку необхідних заходів здійснюється в такій послідовності:

* вивчається можливість і доцільність забезпечення цільових параметрів за рахунок розширення обсягів виробництва традиційної техніки;

* формулюються заходи щодо освоєння у виробництві результатів раніше від закінчених НДДКР;

* при недостатності наукового заділу вивчається можливість і намічаються заходи щодо використання досвіду іноземних країн на основі придбання ліцензій, устаткування чи документації;

* розробляються пропозиції за напрямом і конкретній тематиці НДР.

Сукупність робіт, встановлених за елементами нижчого рівня "дерева цілей", поєднується на наступних стадіях розробки проекту в теми, завдання й етапи, пов'язані зі створенням відповідних елементів вищого рівня. Одержуване в такий спосіб "дерево робіт" являє собою один з можливих варіантів реалізації проекту. Будь-який з варіантів, здатний реалізувати мету проекту, варто розглядати як допустимий. У межах установлених обмежувальних параметрів проекту допустимі варіанти його реалізації можуть розрізнятися технологічними способами виробництва продукту чи пропорціями в розподілі виробництва його за технологічними способами, видами використовуваних сировини і матеріалів, якісними характеристиками цільового продукту, прийнятими способами задоволення потреби в ньому, складом заходів.

Результатом структуризації проекту є перелік заходів (склад завдань, тем і робіт), виконання яких необхідне для забезпечення досягнення у встановлений термін цільових значень проекту за кожним з варіантів його реалізації.

Аналіз ризику і невизначеності. Однією з найбільш істотних особливостей інноваційних проектів є те, що виконання проектів здійснюється в умовах ризику і невизначеності. При цьому під невизначеністю розуміється неповнота чи неточність інформації про умови реалізації проекту, у тому числі про пов'язані з ними витрати і результати. Невизначеність, пов'язана з можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих ситуацій і наслідків, характеризується поняттям ризику. Фактори ризику і невизначеності підлягають обліку в розрахунках ефективності, якщо за різних можливих умов реалізації витрати і результати за проектом різні.

Висновки

Система інноваційного менеджменту передбачає необхідність виконання певних дій, пов'язаних з розробкою науково-технічних прогнозів. Процес розробки прогнозів називається прогнозуванням, що, як відомо, є однією з найважливіших функцій управління. Воно дозволяє передбачати можливість появи тих чи інших результатів у майбутньому і являє собою науково обґрунтоване судження про можливі стани організації і її середовища, про альтернативні шляхи і терміни його здійснення. Прогнозування є необхідною умовою оптимального функціонування, як окремої організації, так і видів її діяльності. Саме воно дозволяє організації не тільки побачити своє майбутнє і намітити мету, але й розробити програму дій з їхнього досягнення.

Планування спрямоване на прийняття і практичне здійснення управлінських рішень, ціль прогнозування -- створити наукові передумови для їхнього прийняття. Ці передумови включають: науковий аналіз тенденцій розвитку суспільного виробництва; оцінку можливих наслідків прийнятих рішень, обґрунтування напрямків соціально-економічного розвитку підприємства. Таким чином, завдання прогнозування, з одного боку, -- з'ясувати перспективи найближчого чи більш віддаленого майбутнього, а з іншого боку -- сприяти виробленню оптимальних поточних і перспективних планів з опорою на складений прогноз і оцінку прийнятого рішення з позицій його наслідків у прогнозованому періоді. Для прогнозування інноваційної діяльності організації використовуються різні типи прогнозів. Кожен тип прогнозу має свої відмінні ознаки. До числа найбільш важливих ознак відносяться: час чи попередження, чи часовий обрій прогнозу, масштаб прогнозування, характер об'єкта, функції прогнозу, можливість впливу організації на своє майбутнє і т.д.

Ефективна діяльність підприємства в значній мірі залежить від прийнятих рішень менеджерами різних рівнів. Прийняття продуманих стратегічних рішень у значній мірі визначає ефективність інноваційного планування і його реалізацію через виробничу функцію підприємства, здійснювану виробничими менеджерами.

Критерії в організаційних моделях планування займають важливе місце, тому що дозволяють визначити напрямок і мету намічених робіт. Вирішальним значенням для вироблення критеріїв є якість виробів, що відображає мір}' корисності виробів, сукупність властивостей, що визначають ступінь здатності виробу виконувати властиві йому функції. Проблема якості продукції в останні роки в повному розумінні слова придбала світове значення. Постійне підвищення вимог споживачів до якості продукції привело до того, що на іноземних ринках, крім ціни виробу, найважливішим фактором стала його якість. При цьому в конкурентній боротьбі перемагає не той, хто продає дешевше, а той, хто поставляє більш якісні вироби. Це об'єктивний наслідок досягнутого рівня розвитку продуктивних сил і всезростаючих вимог подальшого розвитку суспільства.

Інноваційні проекти і програми їхньої реалізації залишають істотну частину господарського механізму, що формується, управління науково-технічним розвитком країни, регіонів і окремих підприємств. Інноваційний проект -- це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації й забезпечуючи ефективне вирішення конкретного науково-технічного завдання (проблеми), вираженого в кількісних показниках і приводить до інновації.

Розробка інноваційного проекту являє собою особливим чином організовану НДР прогнозно-аналітичного і техніко-економічного характеру, пов'язану з постановкою мети розробки проекту, розробкою його концепції, плануванням і оформленням проектно-кошторисної документації інноваційного проекту. Концепція інноваційного проекту повинна визначати варіанти його реалізації, формувати основні цілі й очікувані кінцеві результати, оцінювати конкурентоспроможність і перспективність результатів проекту, а також оцінювати можливу ефективність інноваційного проекту.

В управлінні проектом планування (програмування, детальна програма) займає основне місце, втілюючи в собі організуючий початок усього процесу реалізації проекту. Основна мета планування -- інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту. План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємопов'язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних й інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання. Таким чином, план містить вказівки кому, яке завдання й у який час вирішувати, а також які ресурси потрібно виділити на вирішення кожного завдання. Як правило, він оформляється у вигляді комплексної інноваційної програми.

Організація програми включає визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення. Організаційна структура команди (колективу), що виконує програму, повинна передбачати можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їхньої природи (наприклад, технічні рішення приймаються технічними фахівцями). Відповідальність за ухвалення рішення повинна, в міру можливості, покладатися і на потенційних користувачів результатів програми. Програми звичайно є складовою частиною діяльності більш великих організаційних структур. Результати реалізації програм спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання програми може здійснюватися в рамках однієї чи декількох організацій. Таким чином, організаційна структура програми визначається як її цілями і змістом робіт, так і структурами організацій, що беруть участь у програмі.

У різних підрозділах організації можуть використовуватися різні організаційні структури в залежності від переважного тип}' виконуваних робіт. Основна сила програмної концепції менеджменту полягає в делегуванні влади і покладанні відповідальності за досягнення цілей на менеджера проекту і ключових членів команди. Основна проблема програмної концепції менеджменту криється в складності створення ефективної тимчасової системи управління, що повинна функціонувати разом з постійною системою менеджменту в організації.

Первісний план може виявитися неспроможним через різні фактори, наприклад, через зрушення термінів початку програми, перегляду умов фінансування, зміни потреб, неточного планування зв'язків між завданнями, тимчасових оцінок і ресурсних вимог завдань, зриву постачань документації чи устаткування підрядчиками, несподіваних технічних утруднень і зміни зовнішніх умов. Однак багато відхилень від плану можуть бути згладжені своєчасним і ефективним менеджментом. Змушені зміни повинні бути вчасно розпізнані і реалізовані з найменшими збитками. Можливість же виконання бажаних змін повинна бути ідентифікована і реалізована з визначеною вигодою для програми.

Прийняті рішення з відновлення виробництва можуть бути успішно впроваджені тільки після ретельно проведеного конструкторського, проектного, інвестиційного, матеріального й іншого видів техніко-економічної й організаційної підготовки виробництва. Інноваційний менеджер зобовязаний брати участь у всіх перерахованих заходах, очолювати, контролювати і координувати їх, приділяючи головну увагу організаційній підготовці і забезпеченню майбутнього виробництва.

Просування нового продукту на ринок допускає особливу цінову політику. Встановлення первісної ціни має важливе значення для подальшого благополучного існування товар}' і фірми. Ціна може встановлюватися "сама по собі" і з врахуванням обсягів продукції, що випускається, виходячи з ринкової ситуації і витратних принципів. Однак, у будь-якому випадку, вона повинна враховувати прибутковість фірми і сприйнятливість споживачів.

Виведення нового товару на ринок -- складний і найважливіший етап інноваційного процесу, від якого залежить його доля, час ЖЦІ, а, часом, й існування самої фірми. Дуже важливо на цьому етапі визначити саме той ринок (чи сегмент), де цей товар вкрай необхідний, і вибрати саме той час, той момент (не раніше і не пізніше), коли новий продукт буде легко сприйнятий споживачем. У цьому полягає вище мистецтво менеджера, керівника і його маркетологів.

Використана література

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресе. 1985.

2. Антикризисное управление: Учебник /Под ред. Э.М. Коротко-ва. -- М.: ИНФРА-М, 2001. -- 432с.

3. Боровский А. Б., Боровский Б. И. и др. Управление инновация-ми./Учебное пособие. ТИПП, Симферополь, 1997.

4. Василенко В.А. Роль прогнозирования в разработке альтернативных планов ситуационного менеджментаУ/Ученые записки Таврического национального университета им. В.И.Вернадского. -- 2000. -- № 13, т.1. -- С. 202-209.

5. Василенко В.А. Менеджеры и концепция системы современного менеджмента.// Культура народов Причерноморья. -- 1999. -- №9. -- С. 16-20.

6. Василенко В.А., Мельник И.Е. Стратегии и инновации в системе менеджмента: Учебное пособие. -- М.: МГИУ 2001. -- 418 с.

7. Василенко В.О. Теорія та практика розробки управлінських рішень. Навчальний посібник -- Киів: ПУЛ, 2002. -- 420 с

8. Вишняков Я. Инновационная деятельность. //Российский экономический журнал, 1997, №10.

9. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации / Учебное пособие. -- К.: МАУП, 1998,

10. Курс экономики: учебник / Под. ред. Б.А. Райзберга. -- ИНФРА. -- М., 1997.pl,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

11. Лещишин М. Научная организация подготовки производства. Пер. со словацк. /Под ред. В.М. Данюлюка. -- К.: Техника, 1988.

12. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -- 375 с.

Размещено на Allbest.ru