Поняття формальних і неформальних груп в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поняття формальних і неформальних груп в організації

1. Поняття формальних і неформальних груп в організації

2. Менеджмент групової діяльності

4.1 Необхідність і сутність формальної влади в менеджменті

4.2 Формування управлінської команди

Вступ

У зарубіжній соціології та соціальній психології вивчення структури групових відносин має давню історію. Саме виокремлення формальних та неформальних груп вважається найбільшим “відкриттям” “теорії людських відносин” Е. Мейо. Головна роль у цій теорії, як і в практиці управлінння, відводиться саме неформальній структурі, що використовується для задоволення моральних і психологічних потреб робітника. Останнім часом послідовники Е. Мейо намагаються подолати вузькість “теорії людських відносин”, розглядаючи структуру групи як єдність її формальної та неформальної структур.

За фактом “відкриття” неформальної групи стоїть чимало непростих проблем і найважливіша з них - виробнича, пов'язана, як уже зазначалось, із можливістю підвищення продуктивності праці за допомогою неформальних зв'язків. Слід враховувати і те, що через неформальні зв'язки можна досить ефективно впливати на групову свідомість працівників, пом'якшуючи виробничі і навіть соціальні конфлікти.

Деякі західні дослідники вважають, що там, де формальна теорія і організація не охоплюють соціальних відносин, там це робить неформальна організація. Неформальна організація, на їхню думку, - це людський протест проти знеособлених принципів і останній притулок індивідуальності. Прибічники цієї точки зору визнають, що в сучасному суспільстві формальна структура є зовнішньою, знеособленою щодо людини силою, тому її треба доповнити теплотою неформальних зв'язків, які задовольняють власне людські потреби.

Відомі американські спеціалісти в галузі управління М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виділяють головні потреби, що зумовлюють вступ людини до неформальної групи.

1. Потреба в допомозі. З різних причин люди вважають недоцільним звертатися за допомогою до офіційного керівництва, щоб порадитись, як їм виконати доручену справу (невпевненість у собі, страх критики та ін.)

Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координують для досягнення спільної мети.

Деякі неформальні групи можуть поводити себе так, що заважатимуть досягненню цілей формальних організацій. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою від визначеної керівництвом формальної організації. Тенденція до опору будь-яким змінам може затримувати необхідну модернізацію виробництва. Деякі ранні автори теорії менеджменту вважають, що неформальні організації треба знищувати. Нинішні теоретики вважають навпаки, що неформальна організація може допомогти формальній у досягненні її цілей.

1. Поняття формальних і неформальних груп в організації

Рис. 1.1 Складові організаційної структури підприємства

Неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, що вступає у регулярну взаємодію для досягнення визначеної мети. Як і у формальних організацій, ці завдання є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що у великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережу. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, власне кажучи, мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятливе трудове середовище. Завдяки формальній структурі організації і її задач, ті самі люди звичайно збираються разом щодня, іноді протягом багатьох років. Люди, що в інших умовах навряд чи б навіть зустрілися, часто змушені проводити більше часу в товаристві своїх колег, чим у своїй власній родині. Більш того, характер задач, що вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації в багатьох аспектах залежать один від одного. Природним результатом цієї інтенсивної соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.

У неформальних організаціях багато загального з формальними організаціями, у які вони є вписаними. Вони в деякому роді організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери і задачі. У спонтанно виниклих (емерджентних) організаціях також є неписані правила, названі нормами, що служать для членів організації еталонами поводження. Ці норми підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тім, що формальна організація створена по заздалегідь продуманому плані. Неформальна ж організація скоріше є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби. На рис.1.2 показано різницю в механізмах утворення формальних і неформальних організацій.

Рис. 1.2 Механізм утворення формальних і неформальних організацій

Структура і тип формальної організації створюються керівництвом свідомо за допомогою проектування, у той час як структура і тип неформальної організації виникають у результаті соціальної взаємодії.

Чому люди вступають в організації? Люди звичайно знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати мету організації, або їм потрібно винагорода у виді доходу, ними керують розуміння престижу, зв'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх.

2. Менеджмент групової діяльності

Усі виробничі групи ділять на два види: первинний колектив і основний. В основу такого ділення покладено характер і продовжність контактів, що існують між членами колективу. Зокрема, під первинним (малою групою) розуміється такий колектив, у якому його члени знаходяться в постійному діловому і ідеологічному спілкуванні (бригади, ферми, механізовані загони, ланки, відділи і служби). Малі групи є тим мікросередовищем, де кожна людина діє, проявляє свою життєву силу, безпосередньо розвивається і виховується, одержує ту чи іншу можливість задовольняти духовні і соціальні потреби, проявляти і розвивати інтереси.

Основний колектив об'єднує декілька первинних. У цьому колективі спілкування його членів не має постійного характеру, часто це спілкування опосередковується через загальне керівництво (відділки, виробничі дільниці, а в господарствах, де є ланки, - бригади чи ферми). Колектив представляється певною професійною структурою (різними професійними групами), демографічною структурою (вік, стать, сімейний стан, національність, освіта членів колективу), структурою споживання, соціальної активності, естетичних стосунків та ін.

Кожна первинна група має соціальну (формальну) і психологічну (неформальну) структуру, які у виробничих умовах не завжди збігаються. Соціальна структура виражає формально відносини і зв'язки, які виникають між працівниками в процесі виконання ними своїх службових функцій і статусу, що мають офіційний характер. Формальні взаємовідносини регулюються певними офіційними нормативами, положенням окремих осіб і їхньої ролі в системі менеджменту. Для створення нормальної обстановки у кожній групі потрібно впорядкувати службові взаємовідносини, чітко визначити обов'язки, права і відповідальність кожного працівника за доручену справу.

а) генеративний вплив - коли референтна група є здоровим соціальним мікросередовищем і утверджує позитивні принципи взаємовідносин, які сприяють розвитку суспільної ініціативи, особистих здібностей кожного індивідума, принциповості та ін. Помічено, що при генеративному механізмі
соціально-психологічної адаптації працівники більше проявляють особисту ініціативу, сміливіше висувають для вирішення актуальні питання, проявляють наполегливість у розв'язанні висунутих пропозицій та ін.

б) деградивний вплив проявляється у тому випадку, якщо у референтній групі превалює нездорова атмосфера, недисциплінованість, слабка трудова активність, пригніченість та ін. Зрозуміло, що за доброго менеджменту деградивний вплив повинен зводитись нанівець.

Морально-психологічні якості працівників при їх спілкуванні обумовлюють певний тип поведінки кожного з них і різне ставлення до себе збоку інших працівників. З врахуванням цих характеристик у трудових колективах можна виділити: колективістів (активно беруть участь у заходах, що проводяться в колективі), індивідуалістів (потяг до самостійних дій), претензіоністів (активні, самостійні і наполегливі в досягненні цілей, але наділені підвищеною пихатістю), наслідувачі (слабка самостійність мислення, стремління пристосуватися до умов, що складаються через боязнь яких-небудь ускладнень для себе), пасивні (низький рівень вольової підготовки, суспільно інертні), ізольовані (своїми неправильними діями або висловлюваннями відштовхують від себе людей).

Учасники трудового процесу характеризуються різною синзитивністю, у них в неоднаковій мірі розвинута емпатія. Синзитивність особистості - найменша сила зовнішнього впливу, необхідного для виникнення в неї яких-небудь психічних реакцій (нижній поріг виникнення відчутності), емпатія - здібність розуміти психічні стани інших людей і співпереживати їх і т. ін.
У процесі діагностики групи можна виділити екстравертів і інтровертів. Екстравертовані особистості дуже комунікабельні, схильні до діяльності, спрямованої назовні. Інтровертовані - відрізняються стриманістю, замкненістю, направленістю на внутрішній світ думок, переживань тощо.

Групова діяльність викликає також синергію. Термін «синергія» був уведений у вжиток американським ученим Ігорем Анфосовим для обгрунтування групових структур в організації компанії. Синергія може мати позитивний або негативний характер. За позитивної синергії загальний ефект групи більший (2+2=5), ніж сума цих частин, коли члени виконують роботу індивідуально. Джерелом синергії може бути взаємодоповненість, коли певні прийоми праці або не можуть виконуватись індивідуально, або виконуються менш ефективно. Значення синергізму у досягненні групових цілей буде тим більшим, чим вищою очікується нестабільність і жорсткість конкуренції.
Успішність праці колективу в значній мірі зумовлюється психічним станом його членів, пов'язаним з почуттєвими переживаннями людини, емоціями, які підвищують або знижують життєздатність його організму (вольова активність, піднесення, пригніченість та ін.)

Створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудових колективах, що визначається насамперед міжособовими відносинами, які в свою чергу залежать від психологічної сумісності членів певної групи, чіткості розподілу ролей, культури поведінки та ін. Соціально-психологічний клімат створює певні настрої, що визначають рівень продуктивності праці, активності працівників у досягненні поставлених цілей.

Безпосередній вплив на процес праці здійснюють умови трудової діяльності: зміст праці, санітарно-гігієнічні умови і техніка безпеки, організація праці і заробітної плати, а також позавиробничі умови: житлово-побутові, рівень добробуту сім'ї, склад і структура сім'ї, рівень комунально-побутового обслуговування та ін. Тому предметом особливої турботи має стати соціальна інфраструктура: житло, комунікації, дороги, лінії зв'язку, культурно-побутові, спортивні комплекси, сприятливе навколишнє середовище.

Згуртований колектив характеризується високою організованістю, єдністю інтересів і цілей, спільністю поглядів і думок працівників.
Крім згуртованості в процесі обробок матеріалів соціометричного тестування виявляється неформальна структура колективу, референтна група, соціометричний статус працівників (величина їхнього престижу, визнання в колективі) і хто є неформальним лідером, «ізольованим», «нехтуваним» і т. п.
В управлінському процесі важлива роль відводиться лідерству. В якості лідера виступає керівник колективу (формальний лідер) та інші особи, що володіють здібностями здійснювати вплив на інших завдяки своїм діловим і особистим якостям (неформальні лідери).

3. Лідерство у організації і методи керування ними

Попри це, залежно від того, якими моральними принципами (позитивними чи негативними) керуються неформальні лідери, вони можуть бути позитивними чи негативними. У трудовому колективі негативні формальні лідери можуть виступати в якості лідерів-організаторів, що формують в колективі певні мікрогрупи і інспірують іноді службові проступки його членів і лідерів-комунікаторів, які менш активні, але їхній негативний вплив на колектив виявляється іноді в поширенні різних чуток, у формуванні негативного ставлення працівників до керівника тощо.

Поява негативного неформального лідера пов'язана перш за все з наявністю відповідної особистості, здібної впливати на людей. Але цей вплив може бути значним у тому випадку, якщо відчувається слабкість позицій у колективі формальних лідерів, їхній недостатній авторитет, слабко поставлена виховна робота в колективі та ін.

На основі теорій З. Фрейда, П. Пресса, К. Левіна, Ж. Ньютона та інших учених-психологів розроблено механізм психологічного захисту працівників, який являє собою спеціальну регулятивну систему стабілізації особистості, спрямовану на усунення почуття тривоги, пов'язаного з усвідомленням конфлікту. Психологічний захист має за мету відгородити сфери свідомості від психологічного дискомфорту, негативних переживань, що травмують особистість.

Регресія поведінки являє собою форму захисної реакції індивіда при переживанні ним фрустрації (психічний стан, що виникає внаслідок реальних або уявних перешкод, що заважають досягненню цілі). Захисна реакція полягає в заміні значущого для його складного завдання на більш легше і використанні більш простих або звичних стереотипів. Завдяки регресії формуються емоційні, психологічні бар'єри, які людина часто переборює дуже важко. Ізоляція - відокремлення від суспільства, від інших людей, занурення в себе - іноді призводить до трагічного фіналу.

З метою цілеспрямованого впливу на емоційний стан і досягнення психологічного розвантаження працівників, їхню мотивацію, установки особистості може використовуватися сугестія (від лат. suggestio - навіювання, натяк) - сугестія досягається вербальними засобами (слова, інтонація) і невербальними (міміка, жести, навколишні умови та ін.).

Стрес (англ. stress - тиск, напруження) - стан напруженості, сукупність захисних психофізіологічних реакцій, що поступають в організм людини у відповідь на дію різних несприятливих факторів (стресорів) - холоду, голодування, психічних (загроза, небезпека, образа, інформаційне перевантаження та ін.), фізичних травм.

4. Сутність та особливості формального керівництва

Право на керівництво є основною особливістю професійної діяльності менеджера. Воно виявляється в його відносинах із людьми і не стосується діяльності, пов'язаної з управлінням матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими ресурсами організації.

Сутність та особливості керівництва. Діапазон керівництва.

Керівні функції зумовлюються загальними функціями менеджменту і реалізуються в такому тісному взаємозв'язку, що іноді неможливо відрізнити, коли одна переходить в іншу (рис 4.1).

Рис. 4.1 Взаємозв'язок загальних функцій менеджменту з функціями керівника.

Іноді керівнику доводиться бути вихователем, посередником, примірювачем, нейтралізатором конфліктів, особливо міжособистісних. Його завданням є і допомога підлеглим у пристосуванні їх до вимог і стандартів організації.

Успішне керівництво, як правило, здійснюють за такою моделлю: чітке формулювання цілей, збір і оброблення інформації, детальне планування, ефективна системна організація, спрямована на досягнення цілей, зворотний зв'язок, різноманітні форми контролю (прогнозний, превентивний, підсумковий).

Вимоги до професійної компетенції менеджера умовно утворюють дві групи.

1. Знання й уміння (мистецтво) виконувати спеціальну роботу у сфері управління. До них належать розуміння природи управлінської праці й процесів менеджменту; знання посадових і функціональних обов'язків менеджера, способів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації; уміння використовувати сучасну інформаційну технологію й засоби комунікації, необхідні у процесі управління.

У ширшому аспекті ці якості передбачають:

-- уміння обґрунтовувати й приймати рішення в динамічних і невизначених ситуаціях;

-- поінформованість щодо розвитку галузі, у якій діє організація: стан техніки, технології, конкуренції, динаміка попиту й пропозиції на продукцію та послуги та ін.;

-- ознайомлення з досвідом менеджменту в інших організаціях, галузях і країнах;

-- здатність управляти ресурсами, планувати й прогнозувати роботу організації, володіння способами підвищення ефективності менеджменту;

-- уміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації та зв'язку.

Менеджер повинен постійно навчатися, застосовувати найновіші досягнення науки щодо процесів, методів, форм управлінської діяльності.

2. Здатність працювати з людьми й управляти самим собою. Цю групу вимог утворюють володіння мистецтвом управління людськими ресурсами, налагоджування зовнішніх зв'язків; здатність до самооцінки, вміння робити правильні висновки й безперервно підвищувати кваліфікацію.

У своїй роботі менеджери взаємодіють з колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами та іншими людьми й організаціями, безпосередньо чи побічно пов'язаними з діяльністю організації. Для цього їм потрібні специфічні особисті якості, здатні посилити довіру й повагу тих, із ким вони вступають у контакти. До таких якостей належать:

-- високе почуття відповідальності й відданості справі;

-- чесність у ставленні до людей і довір'я до партнерів;

-- уміння чітко висловлювати свої думки й переконувати людей;

-- увічливе й турботливе ставлення до людей незалежно від їх становища в організаційній ієрархії;

-- здатність швидко відновлювати свої фізичні й душевні сили, критично оцінювати власну діяльність. Справжні професіонали зберігають при цьому спокій, чіткість мислення і працюють над виправленням становища, а не шукають винних.

Важливим чинником підвищення результативності менеджменту є поділ праці та обґрунтований діапазон керівництва, який залежить від статусу керівника (є він єдиноначальником чи очолює колегіальний орган управління).

Керівник-єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішення й контролю за процесом праці, відповідаючи за діяльність організації. При такому керівнику може створюватися колегіальний дорадчий орган, рішення якого мають рекомендаційний характер або ж набувають сили після затвердження їх керівником-єдиноначальником.

За колегіального управління керівні обов'язки розподіляються між колегіальним органом управління (рада, правління тощо) і особою, яка його очолює. Компетенції колегіального органу й керівника розмежовуються. Як правило, колегіальний орган вирішує найважливіші проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконання колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Оволодіння сутністю керівництва менеджером є запорукою ефективності менеджменту і очолюваної організації (структурного підрозділу). У способах здійснення керівної діяльності виявляється обсяг компетенції, передбаченої керівною посадою і особисті якості менеджера.

4.1 Необхідність і сутність формальної влади в менеджменті

Кожний керівник може реалізувати свої функції завдяки впливу на підлеглих. Вплив -- це поведінка індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття іншого індивіда. Конкретні засоби впливу надзвичайно різноманітні: від тихого прохання до насильницької дії. Вплив також здійснюють за допомогою ідей. Багато філософських, соціальних чи релігійних ідей, обґрунтованих людьми, які ніколи не мали офіційних повноважень, протягом тривалого часу впливали на поведінку багатьох націй.

Для того щоб керувати людьми, менеджер повинен впливати на них. Цей вплив має забезпечити не лише прийняття індивідом чи групою людей певних ідей, а й дії, що виражаються у праці, спрямованій на досягнення цілей організації. Він можливий лише за наявності у керівника влади.

Необхідність і сутність влади в менеджменті.

Влада в менеджменті -- реальна можливість впливати на поведінку інших, змінювати її у визначеному напрямі.

Керівний вплив і влада залежать від особистості, на яку вони спрямовані, від ситуації, в якій ця людина перебуває, та індивідуальності керівника. Залежність влади від особистості, на яку спрямований управлінський вплив, полягає у тому, що кожна людина внаслідок своїх психологічних особливостей по-різному реагує на вплив керівника. Є люди, для яких влада керівника поширюється на всі їхні вчинки на роботі і поза нею, інші визнають цю владу тільки до певних меж, а ще інші, формально підкоряючись владі керівника, фактично діють на власний розсуд. Реальна влада залежить від ситуації, в якій перебуває керівник. Наприклад, влада молодого керівника, як правило, не рівнозначна владі досвідченого. Залежить вона і від його особистих якостей, насамперед від професійної компетенції та вміння знайти ефективні важелі впливу на людей.

Отже, абсолютної влади не існує, оскільки ніхто не може однаково впливати на всіх людей у будь-яких ситуаціях. В організації влада детермінується ієрархією взаємовідносин, тобто місцем керівника на управлінських щаблях. Вищий керівник може здійснювати сильніший владний вплив щодо колективу загалом. Над окремою людиною більшу владу має безпосередній керівник, тому що для влади над підлеглим потрібно контролювати обставини, які мають суттєве значення для нього, зумовлюють його залежність від керівника і примушують діяти так, як бажає керівник. Навіть коли керівник має чітко визначені повноваження щодо впливу на підлеглих, вони не завжди здійснюються. Між керівником і підлеглими виникають відносини залежності, а отже і певної влади підлеглих над керівником. Лінійний менеджер залежний від управлінського персоналу в отриманні інформації й послуг. Уникнути цього можна, створивши таку систему відносин, за якої управлінці залежатимуть від нього.

Багато керівників залежить від людей і структур, що перебувають поза їх організацією -- постачальників, замовників, конкурентів, органів влади. Навіть якщо вони охоче співпрацюють з організацією, її керівник не має над ними влади, тому змушений вибудовувати свої відносини так, щоб ці особи і структури відчули свою залежність. Тоді у керівника з'являється влада над ними, а значить і можливість впливати для отримання необхідних ресурсів.

Усе це свідчить, що влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.

4.2 Формування управлінської команди

Реалізація стратегії залежить від компетентності персоналу, його майстерності і конкурентних можливостей. Формування команди, що буде розробляти і реалізовувати стратегію -- одне з найважливіших завдань кожної компанії, що використовує інструментарій стратегічного управління. Існує думка, що сьогодні конкурують не компанії, а управлінські команди.

Поняття «команда» і «група». Команда - це група індивідів, людей-однодумців, що для досягнення певної мети координують свої взаємодії, трудові й інтелектуальні зусилля. Поняття «команда» і «група» не є взаємозамінними. Можна зібрати групу людей, але при цьому не створити команду. Основа концепції «команда» полягає в тому, що всі її члени схильні до єдиної стратегічної мети і разом з тим несуть колективну відповідальність за її досягнення. Відмінності між групами і командами перераховані в табл. 4.2 [31].

Таблиця 4.2 Основні відмінності між групами і командами

- команда має свого лідера, який є ядром команди;

- якість кінцевих результатів дуже висока;

- члени команди відрізняються високим рівнем взаєморозуміння і добре співробітничають між собою;

- члени команди здатні вчитися на своїх помилках і у своїх діях орієнтовані на споживача результатів їхньої діяльності;

- члени команди добре мотивовані.

Створення управлінської команди, яка бере участь у розробці і реалізації стратегії, об'єктивно необхідне, через те що:

- командне управління -- це ознака розумного і рішучого стилю управління;

- підвищується імовірність раціонального розв'язання складних і міждисциплінарних проблем;

- команду відрізняє сильне почуття спільності, інноваційний потенціал і відповідальність за справу.

Рольові функції в команді. Управлінська команда повинна формуватися таким чином, щоб її члени одночасно досягали соціального благополуччя і якісно виконували свої завдання. Ключовим фактором такої ефективної діяльності команди є розподіл рольових функцій. Усі ролі в команді поділяються на цільові і підтримуючі. Члени команди, що виконують цільові ролі, направляють свою енергію на вирішення проблем, що стоять перед командою, а члени команди, що виконують підтримуючі ролі, сприяють підтриманню й активізації діяльності членів команди [70].

Для членів команди, що реалізують цільові ролі, характерні такі якості: ініціатива (нові рішення командних проблем), обмін думками (висловлюють свою думку з приводу розв'язуваних проблем з огляду на думки інших членів команди), пошук інформації (шукають і надають групі всю необхідну інформацію), підбиття підсумків (пов'язують запропоновані ідеї з можливостями вирішення проблеми, підсумовують пропозиції, інтегрують діяльність членів команди), енергія (ініціюють діяльність членів команди). Член команди, що виконує цільову роль, несе величезне функціональне навантаження, тому виконання однією людиною кількох цільових ролей одночасно не бажане.

Для членів команди, що реалізують підтримуючі ролі, характерні такі особливості: вони надихають (дружелюбні, щиросердечні, чуйні, хвалять інших за їхні ідеї і позитивно оцінюють їхній внесок у вирішення проблеми), створюють гармонію і злагоду (улагоджують або нівелюють конфлікти між членами команди), знижують напруженість (різними способами знімають емоційну напругу в команді), прагнуть завжди йти «в ногу» (звичайно погоджуються з пропозиціями інших членів команди), готові до компромісів (здатні поступитися власною думкою заради підтримки гармонії в команді).

У команді можуть бути відсутні працівники, що виконують підтримуючі ролі, тобто виконання цих ролей може поєднуватися з іншими функціями. Наприклад, більшість американських управителів виконують цільові ролі, у той час як японські управителі - і цільові і підтримуючі.

Формування команди. Найважливіша проблема - це формування хорошої команди. Процвітаючий американський бізнесмен П. Хокен радить робити так: «Наймайте людей, яких ви поважаєте. Ніколи не беріть на роботу людей, на яких ви дивитеся зверху вниз і про яких думаєте гірше, ніж про себе. Люди, з якими ви працюєте, - ось що складає для вас «оточуюче середовище». Якщо ви хочете поліпшити його, не наймайте перших-ліпших, а беріть на роботу тільки кращих»*. Команда може формуватися зі службовців фірми або зі сторонніх співробітників. У першому випадку найчастіше використовують соціометричний метод. Суть методу полягає в тому, що кожен член колективу вибирає для вирішення конкретного завдання двох колег і повідомляє свій вибір керівнику конфіденційно. Потім керівник складає соціограму (схему переваг), за допомогою якої встановлює реальні стосунки в колективі.