Основные направления развития системы управления персоналом

1. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

2. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

3. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

4. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

5. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

6. Проведение конкурсов на вакантные места.

7. Организация процесса адаптации новых работников.

8. Тарификация рабочих мест.

9. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

10. Выработка правил оценки результатов труда.

11. Определение условий социального обеспечения.

12. Установление компенсаций и льгот.

13. Содействие улучшению психологического климата в коллективе.

Служба персонала, существующая на ТОО «Меркурий» в настоящее время, следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит консультации по трудовым вопросам, оказывает социальную помощь.

Прием и оформление на работу работников всех категорий на ТОО «Меркурий» сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадров берет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), которая может иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальных традиций. Как и большинство предприятий и учреждений, ТОО «Меркурий» регулярно информирует местную службу занятости о наличии свободных рабочих мест, а работники по кадрам проводят собеседования с направляемыми к ним кандидатами. При этом работники службы персонала стимулируют интерес кандидатов к работе, обеспечивают психологический и социально-психологический комфорт.

Значительная часть кадровой работы на ТОО «Меркурий» осуществляется руководителями линейного управления (руководителями подразделений). Характерно, что чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних.

Прием персонала на работу в товарищество осуществляется администрацией в соответствии с действующим трудовым законодательством путем заключения индивидуального трудового договора (контракта) и оформляется приказом директора. Издание приказа о приеме на работу может производиться заместителем директора при наделении его, в установленном порядке, такими полномочиями[28].

При приеме на работу в товарищество администрация, согласно действующему трудовому законодательству, обязана потребовать от поступающего:

- предоставления трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, или индивидуальные трудовые договоры, или выписок из приказов о принятии и увольнении с работы в установленном порядке;

- документа, удостоверяющего личность гражданина;

- диплома или иного документа о полученном образовании или документа, подтверждающего специальность или квалификацию.

В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств работника, принимаемого на работу, последнему может быть предложено представить краткую письменную характеристику (резюме) о выполняемой ранее работе, умении пользоваться оргтехникой, работать на компьютере и т.д. Каждый поступающий на работу проходит в обязательном порядке собеседование и, в необходимых случаях, тестирование.

Прием на работу осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев. Прием на работу после заключения трудового договора (контракта) оформляется приказом, который объявляется работнику под расписку.

Фактическим допуском к работе считается заключение трудового договора, независимо от того, был ли прием на работу оформлен надлежащим образом.

При поступлении работника на работу перед заключением трудового договора (контракта) или переводе его в установленном порядке на другую работу администрация обязана:

- ознакомить его с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить работнику его обязанности и права;

- ознакомить с настоящим Положением и должностными инструкциями;

- провести инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда;

- проинструктировать о порядке и мерах, которые должен соблюдать сотрудник по сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну товарищества и ответственности за ее разглашение или передачу другим лицами.

Рассмотрим специфику начисления заработной платы в ТОО «Меркурий». В типографии применяют сдельную (по продажам) и повременную систему оплаты труда.

К общей сумме оплаты труда принято относить:

- заработную плату за фактически выполненную работу, начисленную в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда;

- выплаты стимулирующего характера по системным положениям (премии, надбавки и т.д.);

- выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда;

- оплату непроработанного времени в соответствии с законодательством о труде и коллективными договорами;

- стоимость продукции, выдаваемой работникам в порядке натуральной оплаты;

- стоимость бесплатно предоставляемых работникам в соответствии с действующим законодательством коммунальных услуг, питания и продуктов форменной одежды и обмундирования и др.

При высвобождении вследствие сокращения штата или численности сотруднику может быть предоставлена другая работа при наличии вакантных должностей, предложено пройти переподготовку либо трудовой договор (контракт) с ним расторгается.

Прекращение трудового договора (контракта) может иметь место только по основаниям и в порядке, предусмотренных трудовым законодательством или условиями контракта[29].

Сотрудник имеет право расторгнуть трудовой договор (контракт), заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом администрацию товарищества за один месяц до расторжения.

По истечении указанного срока предупреждения об увольнении сотрудник вправе прекратить работу, а администрация обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

По договоренности между сотрудником и администрацией трудовой договор (контракт) может быть расторгнут в срок, о котором просит сотрудник.

Срочный трудовой договор (контракт) подлежит расторжению досрочно по требованию сотрудника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы по договору (контракту), нарушения администрацией законодательства о труде, коллективного или трудового договора (контракта) и по другим уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством.

Прекращение трудового договора (контракта) оформляется приказом. В день увольнения администрация обязана выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчет. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы.

Для рассмотрения примера начисления заработной платы определим заработную плату курьеров (Таблица 11). Бригада состоит из 4-х человек, выполнила объем работ по договору и потратила 240 часов. Сумма оплаты за выполненный объем составила 214795 тенге.

Таблица 11

Начисление заработной платы

Ф.И.О.	Часовая тарифная ставка	Отработано часов
Алишев А.К.	120	60
Байбусинов С.С.	100	50
Гаркуша А.А.	150	70
Оспанов Е.Т.	160	60

1. Расчет заработка бригады:

Алишев А.К. 120*60 = 7200 тенге;

Байбусинов С.С. 100*50 = 5000 тенге;

Гаркуша А.А. 150*70 = 10500 тенге;

Оспанов Е.Т. 160*60 = 9600 тенге;

Итого: 32300 тенге.

2. Коэффициент распределения фактического заработка: 214795/32300=6,65.

3. Фактический заработок бригады (Таблица 12):

Таблица 12

Фактический заработок отдела

Ф.И.О.	Зарплата по тарифу	Коэффициент распределения	Фактическая з/п
Алишев А.К.	7200	6,65	47880
Байбусинов С.С.	5000	6,65	33250
Гаркуша А.А.	10500	6,65	69825
Оспанов Е.Т.	9600	6,65	63840
	32300		214795

Таким образом, в типографии большое внимание уделяется начислению заработной платы и стимулированию труда, как материальному, так и нематериальному.

Большое внимание в производственном процессе принадлежит мотивации работников ТОО «Меркурий». За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения сотрудников товарищества:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника.

К средствам мотивационного стимулирования деятельности работников, применяемых в организации относят:

1) Доминирующим мотивационным стимулированием, как и на всех коммерческих предприятиях, является материальное стимулирование. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее[30].

К материальному стимулированию применяемому в ТОО «Меркурий» относят:

премии за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

единовременное материальное поощрение за выполнение особо важных заданий;

надбавка к заработной плате (за отлично проделанную организационную работу).

2) Нематериальное стимулирование менее выражено. К этому виду стимулирования можно отнести:

- похвала, одобрение начальства, выражаемая без материального премирования. Директор благодарит за хорошо проделанную работу в присутствии других сотрудников;

- сплочение коллектива. Важно чтобы в рабочем коллективе существовали тесные коммуникативные связи, как на формальном, так и на неформальном уровне. Среди методов применяемых для сплочения коллектива и совершенствования коммуникационных связей выделяют: организация процесса коммуникации в процессе совместного производства; проведение праздничных мероприятий.

3) Для мотивирования используется метод вовлечения персонала в процесс управления. При этом конечным итогом этого метода является привлечение сотрудников к общим организационным целям.

4) Улучшение условий труда, его модификация - также являются значимым методом мотивирования персонала. Если организация стремиться упростить и улучшить условия труда, то работники будут работать более эффективно.

Постоянное повышение профессионального мастерства рассматривается как прямая служебная обязанность всех руководителей и сотрудников товарищества.

Для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников администрация товарищества, исходя из интересов производственной деятельности, с учетом стремления сотрудника повысить свою квалификацию, может осуществлять различные формы профессионального обучения за счет товарищества.

Порядок профессиональной подготовки сотрудников регламентируется внутренними нормативными документами и реализуется на их основе с учетом финансовых возможностей товарищества и вклада сотрудника в его деятельность.

Анализ управления персоналом на ТОО «Меркурий» выявил множество недостатков в данной деятельности предприятия, основной причиной которых можно считать недостаток внимания со стороны руководства к вопросам управления персоналом. Таким образом, на основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в типографии, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 13).

Таблица 13

Методы управления персоналом, используемые руководством ТОО «Меркурий»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	- распоряжение руководства; - координация работ; - контроль исполнения
	Материальная ответственность	- депремирование; - штраф
	Дисциплинарная ответственность	- выговор; - увольнение
Экономические	Оплата труда	- премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	- убеждение; - просьба; - похвала; - запрещение
	Социальные	- наблюдение; - собеседование

Набор кадров - один из ключевых моментов работы ТОО «Меркурий», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа деятельности ТОО «Меркурий» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 14).

Таблица 14 Преимущества и недостатки системы управления персоналом ТОО «Меркурий»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств	Отсутствие долгосрочного планирования кадров
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение	Отсутствие четкой кадровой политики
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке	Отсутствие кадрового резерва
Учет мнений персонала	Возрастной ценз
	Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах
	Отсутствие поощрения инициативы персонала
	Частичное отсутствие материального стимулирования
	Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне
	Отсутствие отпусков у некоторых групп работников

Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления персоналом ТОО «Меркурий», требующие устранения:

- неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостаток работников, занятых вопросами управления персоналом;

- отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;

- отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;

- снижение производительности труда, что обусловлено недостаточным контролем за данным показателей деятельности.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности типографии.

Для устранения указанных недостатков предлагается осуществление следующих мероприятий на ТОО «Меркурий»:

- Внедрение автоматизированных систем управления персоналом

- Развитие системы планирования показателей использования персонала

- Управление производительностью труда

2.3 Оценка системы управления персоналом в ТОО «Меркурий»

Работа с персоналом на ТОО «Меркурий» осуществляется под руководством директора и специалиста по кадрам.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ТОО «Меркурий» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ТОО «Меркурий» являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников[31].

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ТОО «Меркурий» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ТОО «Меркурий» обращаются в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное место на ТОО «Меркурий» осуществляется согласно заполненных анкет.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Обучение кадров проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

1) при введении новых стандартов работы;

2) при возникновении требований повышения эффективности работы;

3) при появлении новых технологий;

4) когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

5) при переводе работников на новые должности;

6) при введении новых информационных систем;

7) при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

8) при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных[32].

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности (Таблица 15).

Таблица 15

Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели	Уровни оценок
	1	2	3	4	5
Результаты деятельности
Качество работы
Профессионализм
Данные психодиагностики: -нервно - психическая устойчивость -эмоциональная устойчивость -психические процессы (мышление) -склонность к риску -волевой самоконтроль -поведение при конфликтной ситуации -способность к самоконтролю - уровень интеллектуального развития

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РК:

1) на лечение на основании медицинского заключения;

2) на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2012 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Зная приоритеты и цели ТОО «Меркурий», следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” - компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом в ТОО «Меркурий» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

3. Направления развития системы управления персоналом в ТОО «Меркурий»

3.1 Социально-экономические меры развития системы управления персоналом

После обозначения недостатков системы ТОО «Меркурий» необходимо принимать следующие меры:

1) Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

2) Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

3) Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

4) Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

5) Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

- отлично 151 - 175 баллов;

- хорошо 101 - 150 баллов;

- удовлетворительно 51 - 100 баллов;

- неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

- По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению[33].

- Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ТОО «Меркурий» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил» [34].

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

- Неиспользованные возможности.

- Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

- Желание персонала.

- Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

- Повышение эффективности использования трудового потенциала.

- В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

- Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

- В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

- Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

- Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 16).

Таблица 16

Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Таким образом, выбор подхода к изменению ситуации в коллективе лежит на персонале магазина, и непосредственно на менеджере-администраторе и директоре. При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

3.2 Развитие системы планирования показателей использования персонала

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Таблица 17).

Таблица 17

Оценка социально - экономической эффективности системы управления ТОО «Меркурий»

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 - 1)
1	2	3
Достижение цели	Степень достижения цели	1.0
	Сохранение организации как целостности	0.8
	Получение прибыли	1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации	0.8
	Соподчинение дерева целей и уровней иерархии	0.8
	Эффективность текущей обработанной информации	1.0
	Скорость и точность выделения информации по специальным запросам	1.0
	Надежность информации	1.0
	Своевременность информации	1.0
	Наличие необходимой информации	1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих	0.5
	Затраты на консультирование управляющих	0.5
	Эффективность управленческих решений	0.9
	Точность управленческих решений	1.0
	Надежность управленческих решений	1.0
	Быстрота подготовки управленческих решений	1.0
	Последовательность принятия управленческих решений	1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе	0.6
	Полномочия работников и их ответственность	0.9
	Степень удовлетворения выполненной работой	1.0
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность СТЭП - факторного анализа	0.9
	Наличие обоснованных целей	1.0
Норма баллов	22
Итого		19.7

Таким образом, после внедрения предложений по совершенствованию управления персоналом в ТОО «Меркурий» эффективность работы персонала повысится с 19,7 до 22 баллов.

Так как никаких капиталовложений для внедрения мероприятий по повышению совершенствования управлением персоналом не требуется, то экономический эффект от внедрения мероприятий составит:

(22-19,7)*100% = 23%.

Совершенствование социальной структуры производственного коллектива включает:

- формированию прогрессивных изменений в социальной структуре рабочих и административно-управленческого аппарата;

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия[35].

Большую роль в управлении персоналом играет социальное планирование, развитие которого обусловил современный комплексный подход к управлению персоналом на предприятии. В плане социального развития коллектива предприятия могут решаться следующие задачи:

Для улучшения условий и охраны труда решаются такие вопросы, как:

- нормализация условий труда;

- уменьшение занятости на вредных, горячих, тяжелых работах;

- предупреждение производственного травматизма;

- ликвидация профессиональных заболеваний.

Современное кадровое планирование призвано дать ответы на следующие вопросы.

- Сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах);

- Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала);

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

- Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров);

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (планирование фонда оплаты труда)

Для решения вопроса, каких работников принять на работу, при планировании персонала руководством предприятия в зависимости от специфики работы, самостоятельно определяется количество работников по профессиям, специальностям и квалификации. Профессия - это вид трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Специальность - это разновидность трудовой деятельности в рамках одной профессии. Квалификация - это мера овладения работником уровня профессии.

Установление профессий и специальностей происходит на основе Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Кроме того, используются тарифно-квалификационные характеристики отраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Присвоение квалификации работникам производится аттестационными комиссиями, которые действуют на предприятиях и в учебных заведениях.

Работники, занятые в предприятиях, отличаются друг от друга по таким признакам, как возраст, пол, образование, стаж работы, национальность и т. д. Организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добиться высокой продуктивности.

При расчете потребности в персонале рекомендуется вначале определять число основных работников, затем вспомогательных. Такой подход объясняется ролью работников массовых профессий, выполняющих основной объем работы на предприятии.

Методика определения численности рабочих может использовать следующие подходы:

- по времени трудового процесса;

- по трудоемкости продукции;

- по нормам обслуживания (выработки), рабочим местам;

- по нормативам численности и нормам управляемости;

- по числовым характеристикам;

- по экспертным оценкам и др[36].

Численность работников основной работы при использовании метода времени трудового процесса определяется на базе объема работы, учитывающего нормы выработки, и бюджет времени одного работника.

Рассчитанное число рабочих основной работы распределяется по профессиям и квалификациям (разрядам). Для этого можно использовать карты трудоемкости продукции (изделий), где перечислены виды работ и необходимые для их выполнения рабочие (по профессиям и разрядам). Рассчитанная таким образом потребность в рабочих применяется длительное время, до уточнения (пересмотра) норм выработки, изменения технологии или производственной программы.

При методе расчета численности работников, основанном на использовании количества рабочих мест, рекомендуется определять:

1) количество рабочих мест;

2) явочную численность работников;

3) среднесписочную численность работников.

Для определения среднесписочной численности работников необходимо рассчитать число дней в году за исключением выходных и праздничных дней и число рабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам.

При планировании численности работающих предусматривают их списочный и явочный состав. В списочное число работников включаются все постоянные, временные и сезонные работники, на которых администрация должна вести трудовые книжки, то есть имеющие трудовые договорные отношения с предприятием. Явочным числом является численность работающих, которые фактически вышли на работу. Плановая численность работников предприятия определяется исходя из плановых заданий по росту производительности труда и росту объема производства в пределах установленного лимита численности.

При планировании роста производительности труда по факторам общая численность работающих определяется исходя из влияния каждого фактора и в целом по всем факторам. Кроме общей численности работающих, на промышленных предприятиях планируется численность по всем категориям персонала.

Планирование потребности в кадрах, кроме установления плановой численности промышленно-производственного персонала, предусматривает определение дополнительной потребности в рабочей силе и источников ее обеспечения. При этом необходимо учитывать не только увеличение количества работающих в связи с ростом объема производства, но и возмещение убыли рабочей силы, вызванной уходом работников с предприятия по разным причинам (на учебу, в армию, на пенсию), а также текучестью кадров. При определении источников обеспечения дополнительной потребности в кадрах прежде всего учитываются внутренние источники совершенствования структуры управления, в том числе возможности высвобождения кадров в различных подразделениях предприятия за счет механизации и автоматизации производства, совмещения профессий. После этого учитываются внешние источники (оргнабор, перевод из других предприятий отрасли и др.). Плановая численность учеников определяется исходя из дополнительной потребности в рабочих по профессиям, поступления на предприятие молодых рабочих из профессионально-технических учебных заведений и срока обучения учеников.

Завершается планирование численности работающих на промышленном предприятии разработкой мероприятий по подготовке кадров и повышению их квалификации как на предприятии, так и вне его.

Планирование фонда оплаты труда состоит в определении суммы фонда и уровня средней заработной платы всех работников предприятия, объединения. В плановый фонд заработной платы входят все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, а также премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения, образуемого из прибыли), доплаты и все виды надбавок.

Соотношение между различными видами выплат образует структуру фонда заработной платы. В этой структуре принято выделять следующие элементы: фонд прямой (основной) заработной платы, часовой, дневной, месячный (годовой) фонды. Основу этих фондов образует прямая заработная плата, включающая оплату сдельщиков по расценкам и повременщиков по тарифным ставкам. Добавлением к прямой заработной плате различных доплат, предусмотренных трудовым законодательством, получают остальные виды фондов.

Фонд часовой заработной платы состоит из прямой заработной платы и дополнительной оплаты за фактически отработанное время, в том числе за ночное время, за вредность, выплаты рабочим по прогрессивным системам оплаты труда и премиальным поощрениям. Фонд дневной заработной платы состоит из фонда часовой заработной платы и предусмотренных трудовым законодательством выплат, связанных с внутрисменными перерывами, например, оплата перерывов матерям, имеющим грудных детей, доплата подросткам (до 18 лет) за сокращенный рабочий день.

Фонд месячной (годовой) заработной платы включает фонд дневной заработной платы и доплаты за нерабочие дни: очередной и дополнительный отпуска, выполнение государственных обязанностей, выходное пособие. Общий фонд заработной платы определяется умножением расчетной численности работников по их категориям на среднюю заработную плату.

Наряду с указанным методом планирования заработной платы в планах экономического и социального развития объединений (предприятий) применяется нормативный метод. Его сущность заключается в установлении долговременных нормативов заработной платы на 1 тенге продукции (с распределением по годам).

Основными задачами долговременных нормативов являются: обеспечение более тесной зависимости между объемами производства и суммой средств, направляемых на оплату работающих, стимулирование заинтересованности объединений (предприятий) в принятии более напряженных планов по увеличению производства продукции и росту производительности труда, чем это предусмотрено в плане; усиление зависимости заработной платы каждого работника и трудовых коллективов в целом от повышения производительности труда и улучшения конечных результатов работы производственных объединений (предприятий).

3.3 Внедрение автоматизированных систем управления персоналом

Успешность любого бизнеса зависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманного управления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития предприятия. Важная роль в оптимизации управления сотрудниками предприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом (так называемым Human Resource systems).

С появлением первых средств автоматизации были разработаны и первые программы учета и управления персоналом, число которых как в Казахстане, так и в других странах мира исчисляется сейчас сотнями. Если говорить о Казахстане, то каждое уважающее себя предприятие или организация, имевшие собственный отдел АСУ, еще в 1980-е гг. пользовались программами учета персонала собственной разработки. Эти программы опирались на различные аппаратные платформы (начиная от мэйнфреймов и заканчивая ПК) и инструментальные средства (начиная от PL-1 и заканчивая Clipper и FoxPro).

С появлением новых, более совершенных, аппаратных и инструментальных средств, данные программы модифицировались и расширяли свою функциональность (особенно быстро это происходило на Западе). При этом если на начальном этапе развития HR-систем можно было говорить лишь о локальных программах управления персоналом, то уже с появлением первых ERP-систем модули управления персоналом были органично интегрированы в них, а некоторые, наиболее удачные разработки, продолжили свое распространение и автономно (не потеряв при этом возможности интегрироваться с ERP-системами).

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда.

В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени).

Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников.

Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая до сих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные АРМ от многочисленных разработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:

- многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;

- экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

- программы расчета зарплаты.

Комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

В частности, с помощью экспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные и психофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичными параметрами лучших специалистов предприятия. Такие программы позволяют достаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективных специалистов. Подобные системы достаточно дороги, их имеет смысл использовать только для крупных предприятий при наличии на них большого количества вакансий. Эти системы не позволяют автоматизировать повседневные рутинные операции персонала кадровых служб.

Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках.

Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условий использования HR-систем является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.

В современной высоко конкурентной бизнес-среде резко возросла потребность предприятий в высококвалифицированных сотрудниках. Усилился спрос руководства и кадровых служб предприятий на более специализированные данные о персонале, которые помогают лучше спланировать будущие потребности предприятий в персонале и реализовывать свои планы путем продуманного рекрутинга, назначения и сохранения в штате талантливых и высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому сегмент приложений управления персоналом является сейчас одним из наиболее быстро развивающихся на мировом рынке бизнес-приложений. По мнению IDC, в состав приложений управления персоналом входят коллаборативные, транзакциональные и аналитические программные средства, которые должны помочь кадровым службам в найме, назначении и сохранении высококвалифицированных сотрудников.

В настоящее время на современном казахстанском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных).

К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к системе делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на рынке HR- системы: Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Гарант-Инфоцентр; Инфософт; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; 1C; INFIN; Oracle и др.

В общем случае принято считать, что ощутимый эффект от внедрения HR-систем заметен, когда численность персонала предприятия превышает 1000 человек. Западными разработчиками КИС утверждается, что внедрение HR-модулей позволит предприятию получить организационные, экономические и социальные эффекты (следует отметить, что эти эффекты присущи всем современным системам управления персоналом, в том числе и наиболее продвинутым отечественным HR-системам). Организационные эффекты заключаются в следующем:

- сокращении времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

- повышении качества кадровых решений;

- оперативности подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с законодательными и нормативными требованиями.

В свою очередь, влияние экономических эффектов от внедрения HR-модулей позволяет:

- снизить затраты на управление персоналом;

- повысить производительность труда персонала;

- оптимально использовать профессиональные качества конкретного сотрудника предприятия.

Социальный эффект от внедрения HR-модулей состоит в следующем:

- персональном учете пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

- ведении полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

- подготовке руководящего резерва и продвижении по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.