Основные направления развития системы управления персоналом

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (табл. 7).

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Итак, мы можем сделать следующие выводы.

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.

Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - по отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Корпоративный подход к управлению персоналом, как и сама корпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, что является целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом.

Такой свод правил создается внутри каждой организации в процессе длительных проб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками, собственников и топ-менеджеров организации. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возможность реконструировать основопологающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации.

Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом.

1.3 Функции и методы управления персоналом в современных условиях

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации[17].

Методы управления персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Методы управления персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

1) административные методы:

- формирование структуры и органов управления; установление госзаказов;

- утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы:

- технико-экономический анализ;

- технико-экономическое обоснование;

- планирование;

- материальное стимулирование;

- ценообразование;

- налоговая система;

- экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы:

- социальный анализ в коллективе работников;

- социальное планирование;

- участие работников в управлении;

- социальное развитие коллектива;

- психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности) [18].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.д.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромиссов);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.д.).

Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы[19].

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета).

Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Таким образом, методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам присуши косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления[20].

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует, работу коллектива, используя методы управления персоналом.

При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда.

План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию[21].

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие "добывает" самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики в рыночных условиях. С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Таким образом, участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Планирование является также естественной частью менеджмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может постоянно устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Как показала рыночная практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- улучшает контроль в организации[22].

Следовательно, наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической организации - планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее.

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование; применять уже готовые модели стратегий, созданные исследовательскими фирмами.

Всякий план должен быть составлен с определенной степенью точности. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень велико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

В настоящее время ведутся работы по замене устаревших методических указаний рекомендациями, в которых бы предусматривалась разработка плана предприятия на принципах маркетинга. Ориентация на потребителя, на заказы и спрос, а также отсутствие утверждаемых заданий смещают акцент в разработке ряда разделов плана.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов

1) Обратная связь (корректирующая информация)

2) Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

3) Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

4) Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также корректировка действий организации. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации[23].

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

- лучше уяснить процесс планирования в целом;

- классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

- организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования[24].

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

управление персонал труд

2. Особенности управления персоналом на примере ТОО «Меркурий»

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ТОО «Меркурий»

Типография «Меркурий» была основана в 2001г. и начинала свою деятельность как малое предприятие производящее бланочную продукцию.

Отсутствие конкурентов в регионе позволило молодому предприятию быстро занять уверенную позицию на рынке полиграфии в Красноярске. Используя высокую долю ручного труда на этапе набора и верстки, а также недорогую печатную технику с ручной подачей печатного листа, фирма «Меркурий» успешно конкурировала с крупными государственными предприятиями.

Начиная с 2002 г. на казахстанском рынке появилась копировальная техника. Предприятия, нуждающиеся в больших количествах бланочной продукции, стали приобретать эту технику, что привело к постепенному снижению потребности в ней.

Одновременно с этим, производители вино-водочной и безалкогольной продукции стали расширять ассортимент и менять стандартный дизайн этикеток напитков на свой собственный. В 2003 году ТОО «Меркурий» вышел на рынок этикеточной продукции.

Бурно развивающийся рынок пищевой промышленности и отсутствие жесткой конкуренции, вновь явилось гарантией уверенного положения на рынке этикетки и быстрого развития фирмы «Меркурий».

В период с 2004 по 2008 гг. на рынке полиграфии в городе Темиртау появляется несколько сильных конкурентов. Несмотря на продолжающийся рост спроса на этикеточную продукцию, рынок этикетки постепенно был разделен между несколькими компаниями. Обострилась борьба за качество продукции. С 2005 г. предприятие полностью перешло на компьютерный набор и верстку.

В 2006 г. появление потребности в фигурной этикетке, а также в этикетке с применением металлизированной фольги и объемным тиснением, стимулировало типографию «Меркурий», одной из первых, приобрести оборудование для после печатной обработки этикеточной продукции.

В настоящий момент типография «Меркурий» занимает 2 место по объему выпускаемой этикеточной продукции среди типографий Темиртау и Караганды и охватывает 45% рынка этикетки в Карагандинской области и около 15% в Казахстане в целом.

В последние два года на бурно развивавшемся рынке этикеток наметилась тенденция к сокращению. Об этом говорят как стабилизирующиеся объемы продаж типографий (в том числе, и типографии «Меркурий») в последние два года, так и намечающаяся тенденция компаний - потребителей этикетки (преимущественно -- производителей вино-водочной продукции) на этикетку, выпускаемую флексографским способом (самоклеющуюся).

В 2009 г. типография «Меркурий» начала предпринимать шаги по освоению выпуска коробочной продукции для кондитерских фабрик, и подарочной коробки для производителей напитков, а также листовую акцидентную продукцию (рекламные листовки, информационные буклеты, брошюры, календари, пригласительные билеты). Новые виды продукции выпускаются во время технологических простоев имеющегося оборудования. Их доли в общем объеме производства на сегодняшний день составляют: коробочная продукция -- 5% и акцидентная продукция -- 10%.

На сегодняшний день типография «Меркурий» столкнулась со стагнацией показателей экономической эффективности. Показатели прибыльности компании стабилизировались и остаются практически неизменными в течение 2-х последних лет. С учетом данного фактора, а также в условиях наметившейся тенденции этикеточной отрасли к сокращению, руководство компании пришло к необходимости активизации деятельности по новым направлениям, особенно перспективным, по мнению руководства, является производство акцидентной продукции.

Управленческий анализ проведен на основании данных, полученных с помощью интервьюирования сотрудников организации (как менеджеров компании, так и рядовых работников), анализа документов компании, а также методом включенного наблюдения. На основании полученных данных была построена организационная структура (формализованная организационная структура в компании отсутствует).

На март 2012 г. численность персонала ТОО «Меркурий» составляет 37 человек. Организационная структура предприятия выглядит следующим образом рисунок 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «Меркурий»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура типографии «Меркурий» является линейно-функциональной. Ей характерна иерархичность уровней управления. Высшее звено занимает директор предприятия. Следующий уровень управления - это функциональный аппарат, начальник исследовательского отдела и начальник творческого отдела. В ходе проведенного управленческого анализа выяснилось, что в функции директора предприятия помимо общего руководства организацией, разработки перспективных направлений деятельности, стратегического планирования деятельности, входит также ряд других функций. Например: руководство отделом продаж, разработка и реализация кадровой политики и мероприятий по управлению персоналом, большинство маркетинговых функций (определение и разработка ценовой политики, исследование и анализ рынка, разработка и внедрение новых товаров, исследования в области новых технологий), контрольные функции (преимущественно, за работой отдела продаж). Отдельных специалистов, выполняющих данные задачи на предприятии нет.

Отделом продаж (курьерский сектор), как отмечалось выше, руководит директор предприятия. Им же осуществляется и контроль деятельности данного отдела. Основными задачами данного отдела является: выявление потенциальных заказчиков продукции, привлечение их, работа и заключение сделок купли-продажи. В данном отделе также проводится расчет стоимости заказов, который осуществляет экономист.

Технология работы клиент-менеджера (поисковый отдел) от поиска клиента до момента закрытия заказа и бизнес-процессы в целом определены, но не описаны формально, только для этикеточной продукции. Для акцидентной продукции данная схема отсутствует даже в неформализованном виде. Система управления качеством продукции также до сих пор была ориентирована на производство этикеточной продукции, но также является непрописанной. Система управления качеством акцидентной продукции в настоящий момент на предприятии отсутствует. Неопытность клиент менеджеров и отсутствие формализованной схемы действий приводит к ряду ошибок при выполнении заказов.

На основании проведенного анализа можно сделать также вывод об очень высокой стабильности производственного (технического) персонала организации и нестабильности персонала отдела продаж (курьерский сектор). Об этом говорят показатели текучести персонала рассматриваемых отделов. Текучесть производственного персонала на протяжении многих лет практически нулевая (все работники отдела производства работают на данном предприятии не менее 5-ти лет), в то же время средний срок работы менеджеров по продажам на данном предприятии 3 -- 4 недели. Причиной тому, может служить относительно небольшой опыт работы предприятия на рынке акцидентной продукции.

При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Промышленные и торговые предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях -- привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Анализируя баланс предприятия было выявлено, что суммарные активы ТОО «Меркурий» на 1 января 2011 года составили 4 262 462 тенге, что на 25,9% больше чем на 1 января 2010. При этом доля внеоборотных активов за 2010 год выросла с 21,5% до 23,7%. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2010 год составили 27,3 млн. тенге.

В структуре оборотных активов произошли изменения: существенно снизилась доля товарных запасов с 32,0% до 24,8% (в основном склад товарных автомобилей), зато выросли сразу все остальные статьи оборотных активов (рост доли ДЗ с 12,5% до 16,6%, рост доли выданных авансов с 14,2% до 24,7%, рост производственных запасов с 19,4% до 25,2%). Таким образом, при росте продаж в 2005 году на 38,6% рост (снижение) оборотных активов составил:

- товары и готовая продукция - (5,2%)

- производственные запасы - 59,0%

- дебиторская задолженность - 62,1 %

- авансы выданные поставщикам 113,1%.

- Итого оборотные активы 22,4%

Прирост собственного капитала составил 38,3% (295 тыс. тенге). При этом доля собственного капитала выросла с 27,1% до 29,8%.

В 2010 году ТОО «Меркурий» рефинансировало краткосрочную задолженность перед банками долгосрочными кредитами. Сумма долгосрочных заемных обязательств выросла на 538 тыс. тенге. Что повысило долю инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.

Краткосрочные обязательства за счет рефинансирования краткосрочной задолженности снизились как в абсолютном значении с 2038 до 1941 тыс. тг. (-4,8%), так и в относительном: (снижение доли с 71,8% до 54,3%).

Доля краткосрочных банковских кредитов снизилась с 60,1% до 32,3%. При этом доли кредиторской задолженности и авансов полученных выросли (с 18,6% до 33,0% и с 14,8% до 18,6% соответственно). При этом рост (снижение) краткосрочных обязательств в абсолюте составил:

- краткосрочные кредиты - (48,8%)

- кредиторская задолженность - 69,0%

- авансы покупателей - 20,1 %

- расчеты с бюджетом - 223,4%

- расчеты с персоналом - 81,2%

- Итого краткосрочные обязательства - (4,8%)

Анализ финансового состояния предприятия за 2011 год начинается с оценки ликвидности предприятия. Рассчитаем коэффициенты срочной, абсолютной и текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности - характеризует немедленную платежеспособность предприятия:

К ал = ДС/Тек.об-ва (1)

Кал = 10095/98634 = 0,10

Нормативное значение 0.2 - 0,25, поэтому на предприятии недостаточно денежной наличности для покрытия текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности - характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса:

К тл = Тек.А/Тек.об-ва (2)

Ктл = 125641/98634 = 1,27

Нормативное значение 2 - 2,5. Вывод: текущие активы не покрывают текущие обязательства.

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости предприятия.

Собственные краткосрочные активы:

СОС = Тек.А - Тек. об-ва (3)

СОС= 125641-98634=27007

Коэффициент обеспеченности СОС - характеризует долю оборотных средств, которая сформирована за счет собственных источников:

К обесп. СОС= СОС/Тек.А (4)

Кобесп. СОС= 27007/125641-0,21

Нормативное значение не менее 0,1. Вывод: 21% оборотных средств сформированы за счет собственных источников.

Коэффициент маневренности - характеризует сумму СОС, которая приходится на каждый тенге собственных источников:

К маневр.=СОС/СК (5)

Кманевр =27007/59032=0,46

Нормативное значение 0,1. Вывод: 0,46 тенге СОС приходится на каждый тенгесобственных источников.

Коэффициент автономии - характеризует долю собственных источников в общей сумме имущества предприятия:

К авт. = СК/итог баланса (6)

Кавт = 59032/160522 = 0,37

Концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 37%.

Коэффициент финансовой зависимости - характеризует финансовую зависимость предприятия от привлеченных источников:

К фз = итог баланса/СК (7)

Кфз= 160522/59032 = 2,72.

Проведем оценку деловой активности предприятия. Фондоотдача основных фондов - характеризует объем выручки в тенге, приходящейся на каждый тенге ОС:

ФО оф = В/ср.год.ст-ть ОС (8)

ФОоф= 634782/13585,5 = 46,72.

Вывод: 46,72 тенге выручки приходится на каждый тенге ОС.

Коэффициент оборачиваемости активов в оборотах - характеризует количество оборотов имущества предприятия в течение года:

К об = В/ср.год.ст-ть А (9)

Коб = 634782/80261 = 7,91. Вывод: средства предприятия оборачиваются 7,91 раз в год.

Коэффициент оборачиваемости активов в днях - характеризует продолжительность 1 оборота активов в днях:

К об(дн) - 365/Коб (10)

Коб (дн)= 365/7,91 =46,14

Вывод: 46 дней продолжительность 1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в оборотах - характеризует количество оборотов ДЗ в течение года:

Коб ДЗ (об) = В/ср.год.ст-ть ДЗ (11)

Коб (ДЗ) = 634782/10021= 63,35

Нормативное значение= 4. Вывод: ДЗ погашается своевременно.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях - характеризует эффективность управления ДЗ:

Коб ДЗ (дни) = 365/К обор-ти ДЗ (об) (12)

Коб (дни)= 365/63,35= 5,76

Нормативное значение 90 дней. Вывод: ДЗ не погашается вовремя.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в оборотах - характеризует количество оборотов, совершаемых КЗ в течение года:

Коб КЗ (об) = В/ср.год.ст-ть КЗ (13)

Коб КЗ = 634782/15305,5 = 41,47

Нормативное значение = 4. Вывод: предприятие своевременно погашает КЗ.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в днях - характеризует продолжительность 1 оборота КЗ:

Коб КЗ (дн) = 365/К обор-ти КЗ (об) (14)

Коб КЗ (дни) = 365/41,47 = 8,8

Нормативное значение = 90 дней. Вывод: предприятие финансово устойчиво.

Проанализируем показатели рентабельности предприятия.

Рентабельность продаж - характеризует сумму полученной предприятием прибыли с каждого тенге выручки:

R= ЧП/В (15)

R=14386/634782=0,0227

Вывод: 0,0227 тенге прибыли с каждого рубля выручки.

Рентабельность активов - характеризует сумму ЧП, полученной предприятием на каждый тенге авансированного капитала[25]:

Rа = ЧП/ср.год.ст-ть А (16)

Rа = 14386/80261 =0,18

Вывод: 0,18 тенге ЧП приходится на каждый тенге авансированного капитала.

Рентабельность собственного капитала - характеризует доходность учредителей, приходящейся на каждый тенге вложенных средств:

R ск = ЧП/ср.год.ст-ть СК (17)

R ск = 14386/29516 = 0,49

Вывод: на каждый тенге вложенных средств учредители получают 0,49 тенге дохода.

Общая рентабельность - характеризует эффективность работы предприятия с учетом использования всех имеющихся на предприятии ресурсов:

R общ = (П/В) * (1/((1/ФО оф)+(1/ФО нма)+(1/К обор-ти Об.С))) * 100 (18)

Rобщ = (14386/634782)*(1/((1/46,72)+(1/10,10)))* 100=0,255

Определим тип финансовой устойчивости предприятия.

СОС>33 - устойчивое финансовое состояние

125641>62341

Анализ показывает, что в 2011 году, несмотря на реализацию масштабной инвестиционной программы ТОО «Меркурий» сумело улучшить финансовые показатели: наблюдается повышение ликвидности и финансовой устойчивости.

Анализ показателей оборачиваемости показывает некоторое ухудшение ситуации, что в большей мере связано с ростом авансов выданных (и их периода оборачиваемости). Увеличение показателя «чистый цикл» характеризует ухудшение организации финансирования производственного процесса (покупатели и поставщики не достаточно финансируют текущую производственную деятельность предприятия за счет предоплат и кредиторской задолженности, вследствие этого приходится финансировать растущие оборотные активы за счет кредитов) [26].

Анализ показателей прибыльности также свидетельствует о повышении эффективности деятельности. Повышение отдачи от инвестированного в предприятие капитала дало не только увеличение объема прибыли, но и использование эффекта финансового рычага. Так как средняя ставка процента за использование заемного капитала ниже, чем рентабельность всего капитала, то привлечение заемного капитала (в разумной мере) повышает рентабельность собственного капитала.

К сожалению далеко не все функции выполняются: не разрабатывается финансовая стратегия на предприятии, не осуществляется планирование финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям, на разрабатывается действенной системы стимулирования реализации управленческих решений, не осуществляется эффективный контроль за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности. Что свидетельствует о неэффективной организации финансового менеджмента на предприятии.

2.2 Анализ использования персонала и системы оплаты труда в ТОО «Меркурий»

Структура персонала ТОО «Меркурий» характеризуется соотношением категорий основного творческого отдела персонала и исследовательского отдела. Приведем показатели структуры персонала с 2008 по 2012 годы (Таблица 8).

Таблица 8

Структура персонала ТОО «Меркурий» в период с 2009 по 2012 гг

№	Персонал	2009	2010	2011	2012
1	Директор	1	1	1	1
Исследовательский сектор:
2	Бухгалтер	-	-	1	1
3	Менеджер по продажам	-	1	1	1
4	Офис-менеджер	2	2	1	1
5	Менеджер по работе с клиентами	-	-	1	1
6	Менеджер по продажам	-	-	-	1
Творческий отдел
7	Курьеры	3	3	4	5
8	Компьютерный отдел	6	6	6	6
9	Художественный отдел	1	1	3	4
	Итого	13	14	18	21

Таким образом, при расширении ТОО «Меркурий» предприятие начало выполнять дополнительные виды работ и увеличился персонал ТОО с 13 человек в 2009 году до 21 человека в 2012 году.

Структура персонала ТОО «Меркурий» отражается в относительных показателях. Например, число работников исследовательского отдела на одного работника - определяется как отношение данной части персонала к общему количеству работников.

Проведем анализ и представим данные в виде таблицы 9:

Таблица 9

Анализ структуры персонала ТОО «Меркурий»

№	Персонал	2009	2010	2011	2012
1	Директор	1/13=0,07	1/14=0,71	1/18=0,05	1/21=0,04
Исследовательский сектор:
2	Бухгалтер	-	-	1/18=0,05	1/21=0,04
3	Менеджер по продажам	-	1/14=0,71	1/18=0,05	1/21=0,04
4	Офис-менеджер	2/13=0,15	2/14=0,14	1/18=0,05	1/21=0,04
5	Менеджер по работе с клиентами	-	-	1/18=0,05	1/21=0,04
6	Менеджер по продажам	-	-	-	1/21=0,04
Творческий отдел
7	Курьеры	3/13=0,23	3/14=0,21	4/18=0,2	5/21=0,23
8	Компьютерный отдел	6=0,46	6/14=0,42	6/18=0,33	6/21=0,28
9	Художественный отдел	1/13=0,07	1/14=0,71	3/18=0,16	4/21=0,19
	Итого	13	14	18	21

По результатам анализа можно сделать вывод, что основная доля персонала, работающего в ТОО «Меркурий» приходится на творческий отдел.

Об эффективности управления персоналом можно судить по таким количественным характеристикам, как коэффициенты оборота персонала по приему и выбытию, коэффициенты текучести и внутренней мобильности.

В настоящее время на ТОО «Меркурий» решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата к заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально-психологического климата.

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

- соответствует занимаемой должности;

- заслуживает повышения в должности;

- заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;

- не соответствует занимаемой должности[26].

Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности.

Таким образом, каждый работник предприятия имеет равные возможности в вопросах продвижения по службе и признания своих профессиональных достижений.

Администрация ТОО «Меркурий» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ТОО «Меркурий» отражена в следующих статистических данных.

Средний возраст работающих: 2010 - 41 год, 2011 -40 лет, 2012 -39 лет.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. На ТОО «Меркурий» работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой на ТОО «Меркурий» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Согласно этим данным, тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, такова (Таблица 10):

Таблица 10

Анализ увольнений персонала ТОО «Меркурий» за период 2010-2012 год

	2010	2011	2012
Всего выбыло (уволилось) по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров	10	12	9
В том числе:
Ввиду неудовлетворенности условиями труда, профессией и материальным стимулированием	5	2	1
Ввиду отсутствия жилья, отдаленности жилья от работы	-	-	-
За совершенные прогулы	3	6	2
За хищение	2	2	2
Прочие	-	2	4

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает один процент. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в заводскую комиссию по трудовым спорам.

Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов: 2010 г. - 3, 2011 г. - 6, 2012 г. - 2.

Увеличение в 2012 году числа увольнений за хищения связанные с усилением контроля и ужесточением пропускного режима. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

Планированием и прогнозированием потребности в персонале занимается менеджер-администратор. Он рассчитывает кадровый потенциал предприятия исходя из наличия и потребности в персонале.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников[27].

Кадры мобильны, требуется резервирование для поддерживания надежности стабильной производственной системы. Тогда специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср), на другую, обеспечивающую резервом (До), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, знания, умения (Др) и тогда:

Ср = До + Др (19)

Кадровый резерв ТОО «Меркурий» составляет: Ср = 14 + 12 = 26 человек.

Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, к предприимчивости, изобретательности и к личностным качествам инженера в целом. Подготовленность специалиста к заданной должности уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастает. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):

Кп = Ср + Лп, что будет соответствовать Кп = До + Др +Лп. (20)

Кадровый потенциал ТОО «Меркурий» составляет:

КП = 16 + 9 = 25 человек.

Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики.

Анализ остальных количественных показателей состояния персонала ТОО «Меркурий» за анализируемый период выявляет снижение производительности труда, более ярко выраженное в денежном показателе и менее заметное в натуральных значениях. При этом также отмечается снижение внимания руководства предприятия к подготовке трудовых ресурсов, что выразилось в сокращении затрат, направляемых на профессиональное обучение, а также сокращении времени, затрачиваемом на профессиональную подготовку. Можно предположить, что снижение производительности обусловлено возрастанием численности сотрудников, не имеющих высокой квалификации и нуждающихся в дополнительной профессиональной подготовке. Следует отметить, что данные негативные изменения происходят при стабильном росте численности работников предприятия.

Таким образом, анализ количественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительные моменты:

1) стабилизации состава персонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести;

2) наличия внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает рост коэффициента внутренней мобильности.

Однако имеются и недостатки:

1) сокращение затрат на подготовку и обучение персонала;

2) снижение внимания руководства к качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала и снижении производительности труда.

Для того чтобы дать оценку эффективности системы управления персоналом ТОО «Меркурий» в целом, рассмотрим, функции, выполняемые кадровым подразделением предприятия.

Кадровая служба ТОО «Меркурий» в настоящее время представлена 2 работниками и не рассматривается в структуре предприятия в числе ведущих структурных подразделений организации.

К числу основных задач системы управления персоналом ТОО можно отнести:

1. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

2. совершенствование мотивационной системы персонала;

3. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

4. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

5. сохранение благоприятного морального климата;

6. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

7. творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

8. совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Следует отметить, что выполнение каждой из перечисленных функций связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Можно выделить следующие функции, реализуемые работниками ТОО «Меркурий»:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

12. Проведение консультаций по работе с кадрами.

Перечисленные функции кадровой службы на ТОО «Меркурий» осуществляются в незначительной степени, так как штат работников-кадровиков не в состоянии охватить такой объем работы при имеющемся количестве работников: