Технология принятия и реализации управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основания методов принятия решений

1.1 Принятие решений

1.2 Практические аспекты принятия решений в группах и организациях

1.3 Особенности принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности

Глава 2. Анализ технологии принятия и реализации управленческого решения

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Системный анализ при принятии управленческих решений

2.3 Моделирование стратегических решений в условиях неопределенности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Для большинства управленческих решений, которые требуют рассмотрения сложных и случайных процессов в будущем, характерно наличие риска и неопределенности. Ни в одной другой сфере управления (менеджмента) не существует столько путаницы, ошибок и перекосов, сколько в той, которую называют принятием решений.

Понятно, что решения различны по своим масштабам и серьезности, а следовательно, последствиям. Однако масштаб кардинально не влияет на процесс принятия решений, просто в больших делах последний должен быть намного тоньше и тщательнее.

Не совсем правильно и утверждение, что важные решения принимать значительно труднее, чем относительно неважные, т.е. что важность и трудность решения находятся в прямой зависимости.

Ведь человек, который принимает серьезные решения и занимает высокое положение благодаря своей личной квалификации и опыту, имеет больше возможностей, например, пользоваться информацией и практическим опытом, полученным в ходе контроля и проверок, которые сводят к минимуму опасность серьезных ошибок [5].

Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера.

Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения.

Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую, или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения являются решающими с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции менеджера в организации [3].

Исходя из вышеперечисленных фактов, мы сформулировали тему нашего исследования: «Технология принятия и реализации управленческого решения».

Объектом нашего исследования - принятие решений.

Предмет исследования - технология принятия и реализации управленческого решения.

Цель исследования - дать характеристику технологии принятия и реализации управленческого решения.

Задачи исследования:

Проанализировать литературу по теме исследования.

Охарактеризовать основные понятия работы.

Дать характеристику технологии принятия и реализации управленческого решения

Глава 1. Теоретические основания методов принятия решений

1.1 Принятие решений

Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов.

Осознание проблемной ситуации. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер не доволен работой персонала, он может вначале более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией [1].

Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:

а) описание реальной ситуации,

б) описание требуемой или желаемой ситуации,

в) сравнение а) и б).

Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).

В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая" работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая" работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?». Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т.д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации) [8].

Формулировка (постановка) задачи. Следующий шаг - выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т.д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации [11].

Хорошо структуриванной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например, когда известна связь между стилем руководства и уровнем удовлетворенности или результативности работы персонала). Плохо структуриванная проблема - тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.

Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать устранение этих причин как цели деятельности менеджера. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительской дисциплины, а ее основной причиной - неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели) [6].

Формулировка целей позволяет перейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше,- это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели как требуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указанием на возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы, технические средства и т.д.), которые могут быть учтены или должны быть использованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача - это 90 процентов успеха решения проблемы.

Поиск решений (генерация альтернатив). Основная линия поиска решений - последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результат связан, прежде всего, с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательном плане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но и систематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи, т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий пример удачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловались на то, что лифт в здании фирмы очень медленно перемещается от этажа к этажу. Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной. Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи была такой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт. Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте только кажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем не заняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания в лифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмы женщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился [9].

Поиск решений называется также этапом генерации альтернатив, поскольку очень важно расширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективные варианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживается различными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблем и задач (техника, смета плана, контрольные вопросы и т.п.).

Завершается этот этап составлением плана осуществления каждого из вариантов решений.

Формулирование критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого необходимо иметь критерии оценки. Существуют два основных понимания критерия. Первое понимание: критерий - это целевая функция, т.е. функция, связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.

Каждый частный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижение одной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости от уровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения. Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижение не одной цели, оценка решений становится многокритериальной. Таким образом, решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения совокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериями полезности или предпочтительности вариантов решений.

Однако решения могут различаться и с точки зрения своей осуществимости. Всегда есть риск того, что решение как некий план действий не будет реализовано полностью из-за различных внешних и внутренних обстоятельств. Поэтому для оценки решений используются также критерии осуществимости основанные на взвешивании вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т.е. достижения или недостижения цели). Критерии осуществимости связаны с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в наличной конкретной ситуации, в частности с представлениями о трудности, сложности, рискованности действий. Для решений, имеющих низкие оценки по критериям осуществимости, продумываются дополнительно мероприятия по снижению уровня риска (предотвращению риска) или план действий на тот случай, когда событие риска осуществилось [12].

Второе понимание критерия - критерий как некоторое правило оценивания. В данном случае речь идет о том, как использовать и совместить оценки по критериям предпочтительности и осуществимости в некоторую единую интегральную оценку. Существуют разные способы соотнесения полезностей и ожиданий (вероятностей осуществления) при оценке вариантов решений (критерий Сэвиджа Гурвица, максиминный, минимаксный и т.п.). Однако это относится уже к следующему этапу принятия решений.

Сравнение альтернатив (вариантов решения). Сравнение многих альтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезные требования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны на представлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей или эффектов решений. Основная идея этих моделей - сделать решения более рациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствует рациональным моделям.

Психологические исследования принятия многокритериальных решений проводятся в двух контекстах.

Первый контекст - изучение процесса и стратегий многокритериальных решений. Учеными показано, что сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой размерности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколь-ко последовательных шагов и на каждом шаге перерабатывать ограниченный объем информации. Пример - выявленная А. Тверски очень распространенная стратегия «исключения по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сначала сравнивает все альтернативы по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения альтернативы, получившие низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся альтернативы сравниваются между собой и отбрасываются те альтернативы, которые по второму критерию получили низкие оценки. Этот процесс продолжается введением следующих критериев в порядке убывания их важности до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которой, естественно, приписывается наивысшая оценка [6]. Например, выбирая место работы с помощью этой стратегии, человек может сначала сравнивать варианты с точки зрения уровня оплаты, отбрасывая низкооплачиваемую работу, затем - с точки зрения удаленности, далее - с точки зрения престижности и т.д. Такая стратегия позволяет на каждом шаге работать с ограниченным объемом информации за счет использования только одного критерия.

Однако, как показал А. Тверски, такая стратегия может привести к серьезным ошибкам. Например, делая первый шаг, человек может отбросить альтернативу, имеющую наибольшую суммарную оценку по всем критериям.

Нетрудно заметить, что порядок введения критериев отражает степень доминирования различных мотивов у лица, принимающего решение.

Второй контекст, в котором исследуется принятие решений человеком,- мотивация выбора. В рамках мотивационных моделей выбор определенного решения определяется силой мотивационной тенденции. Мотивационная тенденция, или намерение совершить действие, рассматривается как функция полезности результата действия и субъективной вероятности (ожидания) успеха выбранного действия.

Полезность результата или последствий действия может быть связана с самооценкой, оценкой со стороны других людей, с приближением к достижению цели более высокого уровня (сверхцели) [11].

Ожидание успеха или неуспеха действия определяется особенностями ситуации, возможностями совершать различные действия в рамках ситуации, степенью контроля ситуации, трудностью задачи. На формирование мотивации влияют и личностные мотивационные детерминанты: мотивация достижения (соотношение стремления к успеху и избегания неудачи), локус контроля (убеждение в зависимости успеха от внешних обстоятельств или от собственных действий).

Принятие решения. В данном случае имеется в виду принятие решения в узком смысле: как акт выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений. Акт принятия решения означает переход от намерений к действиям и характеризуется следующими двумя основными моментами:

Наличием остаточной неопределенности, поскольку очень редко лицо, принимающее решение, располагает полной информацией, необходимой для принятия решения, а вести дальнейший поиск информации не позволяет дефицит времени; остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием: несмотря на риск, приходится прекращать анализ ситуации и останавливаться на каком-то из имеющихся вариантов решения, поскольку несвоевременно принятое решение может потерять всякую ценность.

Необходимостью санкционировать решение, т. е. принять на себя ответственность.

Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие улица, принимающего решение, волевых качеств, устойчивости (толерантности) к неопределенности и зависит от его склонности к риску (приемлемого для менеджера уровня риска решений).

Реализация и контроль за реализацией решений. Переход от намерения к реализации действия связан для менеджера, прежде всего с контролем действий. В рамках мотивационной концепции контроля действий Ю. Куля выделяются четыре основных компонента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желаемое состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения. В том случае, если все компоненты сбалансированы, решение осуществляется без особых затруднений. Этот вид мотивации Ю. Куль назвал «Ориентацией на действие» В том случае, если в ходе выполнения решения человек распределяет внимание только между частью компонент или происходит фиксация на одной из них, полноценная реализация действия вызывает затруднения. Такой вид мотивации получил название «ориентация на состояние» [21]. «Ориентированный на состояние» человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, и само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями. Ю. Куль выделил четыре стратегии контроля действий:

Контроль внимания: «ориентированные на действие» целиком сосредотачиваются на задаче и не обращают внимания на иррелевантные элементы ситуации.

Мотивационный контроль: речь идет о контроле собственной мотивации; «ориентированные на действие» сохраняют интерес только к информации, поддерживающей решение и не провоцирующей сомнения.

Эмоциональный контроль: «ориентация на состояние» означает большую сосредоточенность на переживаниях и соответствующую блокировку действий.

Контроль неуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированные на состояние» малоэффективны при новых попытках решения, поскольку сосредотачиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное «наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузке кратковременной памяти и ошибкам.

Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности - свободы действий [20].

Под рестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает в себя шесть признаков, это:

Временная структура: навязанный ритм работы - самостоятельное структурирование рабочего времени.

Пространство действий: привязанность к рабочему месту - частые перемещения.

Социальные отношения: индивидуальная - групповая работа, кооперация - конкуренция.

Ответственность и контроль: внешний контроль - самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.

Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая - низкая квалификация, однообразные - творческие требования.

Нагрузка: степень самоопределения нагрузки в разные периоды времени.

Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения, а поиск вариантов решения поручать подчиненным или участвовать в групповом решении задач подчиненными.

В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения задач выделяются два аспекта групповой деятельности:

Первый аспект. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации - оценка направлений решения задачи - контроль (попытки членов группы повлиять и убедить Друг друга).

Второй аспект. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы - снятие напряженности (психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) - интеграция группы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре) [19].

Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач являются основной линией групповой динамики.

Факторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:

Место в позиционной иерархии (лидер- ведомый).

Вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей).

Вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный - негативный).

Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем на правлениям:

Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.

Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.

Заботиться об оптимальной атмосфере групповой работы.

Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно, у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей: во-первых, обеспечить эффективное решение задач, во-вторых, через управление процессом их решения воздействовать на групповую динамику.

В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.

Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим.

Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:

«Сказано - еще не значит услышано»,

«Услышано - еще не значит понято»,

«Понято - еще не значит согласовано»,

«Согласовано - еще не значит сделано»,

«Сделано сейчас - еще не значит, что будет делаться всегда».

Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора: структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения [20].

«Принятие во внимание» - принятие во внимание ожиданий чувств и потребностей сотрудников. В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства:

«Ориентация на продукцию» - сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используются власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.

«Ориентация на персонал» - подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.

Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция - к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.

Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две, сходные с описанными выше, ориентации руководителей: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства.

Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений стиля руководства присутствуют общие признаки: структурные элементы работы менеджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам [12].

Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая в себя четыре измерения стиля: «Поддержка» - поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.

«Облегчение межличностных интеракций» - развитие выбывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте.

«Подчеркивание групповых и организационных целей» - побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества.

«Облегчение работы и условий труда» - улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т.д.

В модели руководства «путь - цель» к стилевым характеристикам отнесены: создание дружественного климата.

Директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается, ожидание соблюдения норм и правил, координация, учет их мнений перед принятием решений. Ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.

Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях: во-первых, преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера, и, во-вторых, тем, как понимается менеджером руководство само по себе. Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума. В описанных выше концепциях стиля руководства встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных [16].

Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера. Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальные компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства» персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случаях оказывается опосредованным структурными компонентами деятельности менеджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.

Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:

многомерное, интегративное, системное мышление,

стратегическое мышление,

мышление в иерархии проблем и решений,

чувствительность к «слабым сигналам»,

адекватное использование экспертов,

умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),

ориентация на будущее.

Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем) или участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области [18].

Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентации (и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «менеджер из учебника». Обычно данную интегративную роль совместно выполняет хорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды.

Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве, сочетающем, с одной стороны видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой - способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.

В представлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше, рассматриваются поведенческие проявления различных индивидуальных ориентации менеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуациях какой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести признаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, и связать стили руководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом, появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристики ситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работы подразделения.

В модели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций:

Структурированность задач: Ф. Фидлер заимствует известную таксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений, возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, число путей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть «высокой» или «низкой» [21].

Позиционная власть руководителя: руководитель может иметь сильные или слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможности вознаграждать или наказывать, т. е. позиция может быть «сильной» или «слабой».

Отношения подчиненных и руководителя: они могут быть «хорошими» или «плохими».

Ф. Фидлер показал, что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разной степени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный, ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях (очень благоприятных - хорошие отношения, структурированные задачи, сильная позиция, или очень неблагоприятных - плохие отношения, неструктурированные задачи, слабая позиция).

В модели руководства «путь - цель» используются две группы ситуативных переменных:

Характеристики персонала (потребности, способности, опыт, чувство собственной значимости, локус контроля).

Характеристики внешней среды (структура задач, формальная система власти, рабочие группы).

В качестве показателя результативности стиля используется удовлетворенность сотрудников работой, достижениями, руководителем.

Наконец, в модели П. Херси и К. Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелости подчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи (квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждому классу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелости сотрудников.

В качестве стилевой характеристики выбирается опять-таки ориентация на задачу или человеческий фактор. Ориентация на задачу связана преимущественно с акцентированием структурных компонентов деятельности менеджера. При низком уровне зрелости эффективным признается стиль, ориентированный на задачу, при среднем уровне предпочтителен высокий уровень ориентации и на задачу, и на персонал. При высоком уровне зрелости - эффективной оказывается низкая ориентация и на персонал, и на задачу.

1.2 Практические аспекты принятия решений в группах и организациях

Значительное облегчение деятельности менеджера-практика связано с возможностью формализации некоторых процедур. Недаром говорят, что «разумная бюрократия» существенно помогает в делах и не так уж бессмысленна.

Большая часть деятельности менеджера-практика сосредоточена вокруг принятия решений. Более того, Г. Саймон и его школа [17] утверждают, что принятие решений и есть, собственно, деятельность менеджера, а все остальные действия к ним прилагаются. Пусть данное мнение несколько утрировано, но оно реально отражает важность данного вопроса для менеджеров. Поэтому любое продвижение по пути создания исходных посылок для принятия решения будет облегчать деятельность практиков и создавать условия для более обоснованных действий.

В литературе описано несколько подходов к принятию решения. В частности, в качестве исходных предпосылок используют платежную матрицу, вероятностный анализ, исследование операций, финансовый контроль несколькими методами [4].

Кроме того, упоминают также спонтанный способ принятия решений, интуитивный метод, «золотое правило коммерции» (прибыль любой ценой), правило «плохой погоды» (ориентация на наихудший вариант условий реализации решения), формальную логику, процесс принятия бинарного решения, «дерево» решений, моделирование, прогнозирование с использованием различных подходов, теорию игр, теорию очередей, функционально-стоимостной анализ, экономические методы максимизации прибыли, расширения доли на рынке, экономии ресурсов и метод оптимизации критериев [18].

Сложность применения таких методов легко видеть на примере последнего, который раскладывается на отдельные составляющие (критерии). Далее на основании этих критериев моделируются процессы поблочно, с объединением блоков для достижения результатов.

Весьма показательно, что применение данного метода на практике встречает значительные трудности именно из-за необходимости разбиения принимаемого решения на блоки (нельзя обеспечить заведомо наилучшее или хотя бы приемлемое разбиение на блоки) и сложности раздельного анализа критериев.

Исходя из этого, можно рекомендовать применение более простых процедур в рамках общей модели принятия решений по Г. Саймону.

При этом предлагается использовать описанную ниже процедуру.

В схеме Г. Саймона нужно разделить второй этап (выбор вариантов) на два подэтапа. Первый будет собственно выбором вариантов между различными решениями, отличающимися типологическими показателями. Второй должен представлять оптимизацию параметров выбранного варианта решения. Без второго этапа в некоторых случаях результат выбора по первому варианту может оказаться прямо противоположным тому, что от него ожидалось.

Первый этап обычно реализуется с помощью матрицы сравнения вариантов, причем она может простираться в своей сложности от самой простой, с «плюсами» и «минусами» в ячейках, до самой достоверной, с весовыми оценочными коэффициентами.

Здесь также возможны различные варианты реализации.

Однако с целью исключения методологических ошибок, особенно при принятии дорогостоящих и важных решений, лучше прибегать к следующей последовательности действий:

составить перечень всех возможных параметров (характеристик и их числовых показателей) для оценки вариантов, включая неэкономические стимулы [6], с привлечением опыта организации, квалифицированных специалистов и литературных данных;

выбрать критерии исключения параметров из списка;

методом последовательного исключения параметров на основании принятых критериев удалить часть параметров и повторять последовательно эту процедуру до тех пор, пока оставшиеся параметры не будут хотя бы приблизительно равны с точки зрения требований критериев;

составить матрицу сравнений;

определить средние квадратичные отклонения для показателя в каждой ячейке;

провести сравнение средних квадратичных отклонений по каждому столбцу с использованием критерия Кохрена [19], представляющего собой отношение среднего квадратичного отклонения изучаемого показателя к сумме всех средних квадратичных отклонений (в данном случае к сумме по столбцу);

исключить «выпадающие» по критерию Кохрена показатели и нормировать (разделить) все показатели в каждом столбце таблицы на среднее значение каждого показателя по строке, а затем на сумму квадратов показателей, оставшихся в данном столбце после исключения «подозрительных» показателей;

просуммировать показатели по каждому столбцу (варианту решения);

сравнить варианты, выбирая вариант с наибольшим или наименьшим (в зависимости от заранее выбранного общего направления шкал показателей) значением суммы показателей по столбцу.

Представленная выше последовательность действий может показаться на первый взгляд «зубодробительной», но даже однократное ее практическое применение покажет, что это далеко не так, и после первого опробирования претворять в жизнь данную схему будет очень легко.

Как показывает практика, такой метод принятия решения обеспечивает более быструю сходимость позиций сторон и более обоснованный выбор величины рассматриваемой характеристики, что весьма важно для дальнейшей деятельности организации.

Использование предложенной последовательности действий, несмотря на требование использования некоторого, хотя и достаточно простого, математического анализа, позволяет принимать обоснованные и взвешенные решения, вероятность достижения успешных последствий которых, как показывает опыт, достаточно велика.

1.3 Особенности принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск, скорее, относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Руководитель должен прогнозировать возможные результаты с учетом разных обстоятельств или влияния природы.

Развитие рыночных отношений в российской экономике обусловило необходимость поиска новых подходов к управлению. По мере обострения конкуренции, усложнения условий хозяйственной деятельности возрастают и требования к качеству управленческих решений. Поэтому при принятии управленческого решения необходимо помнить о существующем риске.

Внешние условия с точки зрения принятия решения могут характеризоваться:

1) определенностью;

2) риском;

3) неопределенностью.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Хотя состояние внешней среды известно, проблема выбора все же существует, так как имеется ряд стратегий реализации управленческого решения.

В практической деятельности руководителя проблемы, решаемые в условиях определенности, встречаются крайне редко. Почти все реальные ситуации связаны с некоторой степенью неопределенности в оценках исхода по данной стратегии действий. Однако предположение об определенности часто бывает полезным при формулировании и анализе проблемы.

В подобной ситуации для принятия решения по выбору стратегии может служить максимизация ожидаемой выгоды. Она представляет собой средневзвешенную выгоду, которую могут дать все исходы по данной стратегии. Весом каждого исхода будет вероятность его реализации. Так, можно получить информацию о будущем в одном количественном показателе, оценивая вероятности появления различных исходов [7].

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Здесь возможны различные состояния внешней среды и имеется достаточно данных для установления вероятности каждого из этих состояний. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Риск существует независимо от того, осознаем мы его или нет, и проявляется в таких экономических явлениях, как нереализованные запасы продукции, снижение эффективности капиталовложений по сравнению с уровнем, запланированным без учета фактора риска. Знать о существовании риска необходимо, но далеко не достаточно. Важно также установить его значимость. Для этого следует допустить и оценить вероятность того, что некоторое событие действительно произойдет, затем предположить, как это повлияет на ситуацию.

Следует отметить, что существует различие между понятиями «риск» и «неопределенность», так как неопределенность - это ситуа ция, «когда вероятность наступления неизвестных событий мы установить заранее не можем или не можем устранить традиционными способами».

На практике сложились два уровня принятия решений, а значит, два уровня учета риска:

общегосударственные решения, включающие учет риска на макроэкономическом уровне;

решения местного значения, т.е. решения, принимаемые на уровне организации (предприятия, фирмы, компании и т.д.), включающие локальный риск. [8]

Риски обоих уровней можно подразделить на долгосрочный (связанный с развитием) и краткосрочный (конъюнктурный риск).

Встречается и другая классификация видов риска, содержащая три большие группы:

риски хозяйственные;

риски, связанные с природой самого человека;

риски, связанные с природными факторами.

Риск является неотъемлемой чертой всех решений - от самых простых до самых сложных. В условиях рынка существует два вида хозяйственного риска:

глобальный (на уровне региона);

локальный (на уровне организации).

Эти виды рисков взаимно обусловлены, но вместе с тем автономны. Они могут быть носителями противоречивых тенденций в случаях, когда оба вида риска проявляются в экономической среде, которая создает примерно равные возможности для этого.

Понятие «хозяйственный риск» включает в себя и риск, непосредственно связанный с природными факторами, и экономические последствия двух последних видов риска.

Хозяйственный риск также подразделяют на временной и объектный. Временной риск, например, может проявиться в том, что продукт в ходе производства оказывается ненужным, тогда как в момент решения о производстве предполагалось, что спрос будет устойчивым. Объектный риск проявляется в том, что данный продукт в конкретном районе (рынке) не может быть реализован. Этот вид риска является очень опасным и требует большого внимания.

Риск, связанный с природой самого человека, подразумевает то, что при равных знаниях люди в одинаковых обстоятельствах не всегда принимают одинаковые решения, так как результат решения всегда зависит от эмоционального состояния человека, принимающего решения. Эмоции могут быть полезными, улучшающими жизнедеятельность организма и дееспособность человека, и вредными, понижающими их. [8]

Поэтому вероятность наступления этого вида риска может возрастать или уменьшаться в зависимости от психологического отношения человека к данной проблеме. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения организацией информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Официальные документы федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписи содержат огромный массив данных о структуре народонаселения, росте цен, распределении доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Вероятность будет определена объективно, если при этом будет использовано достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства с высокой достоверностью подсказывает, что именно может скорее всего случиться. Решение компании о том, страховать или нет свой парк автомобилей, хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, если будут - то, во что они обойдутся. Но статистика страхования свидетельствует о том, что один из 10 водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 дол. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. дол. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 11О тыс. дол., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности [4].

Неопределенность. Это ситуация, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, нет способа установить вероятность того или иного состояния внешней среды. Следует иметь в виду, что неопределенность может возникнуть даже при вполне ясном однозначном выборе. Она резко увеличивается, когда появляется конкурент или когда состояние внешней среды неизвестно. Важную роль здесь играет стратегия, под которой понимают заранее установленный метод выбора наиболее предпочтительного решения в игре с соперником, например конкурентом на рынке.

Глава 2. Анализ технологии принятия и реализации управленческого решения

2.1 Общая характеристика предприятия

управленческий стратегический решение риск

Проведя подробный анализ литературы по теме исследования, мы пришли к выводу, что проблема изучения технологии принятия решений в настоящее время является крайне актуальной.

Исследование проводилось на базе ООО «Альянс-М» в 2009г. г. Красноярска.

Проанализировав уставные документы ООО «Альянс-М», мы можем утверждать, что:

1) Общество с ограниченной ответственностью «Альянс-М» было зарегистрировано 14.10.2005 года.

2) Место нахождения ООО «Альянс-М» г. Красноярск, пр. Красноярский рабочий, 160а.

3) Учредителем данного общества является Войтенко Елена Анатольевна.

4) Сфера деятельности ООО «Альянс-М» - обслуживание жилого фонда свердловского района г. Красноярска.

5) Данная деятельность осуществляется по договору с ООО «Жилкомцентр» с 14.10.2005 г.

Итак, общество с ограниченной ответственностью «Альянс-М» является малым предприятием.

На данном предприятии работают 29 человек. Из них 25 уборщиц, 2 мастера, 1 бухгалтер и 1 директор. К первичному управленческому подразделению относятся мастера, непосредственно контактирующие с работниками данного предприятия. Среднее управленческое звено обозначено на ООО «Альянс-М» представлено бухгалтером. К высшему управленческому звену данного малого предприятия относится директор, который одновременно в этом предприятии является и его учредителем.

Таблица 1 - Соотношение команды управленцев и рабочих малого предприятия ООО «Альянс-М»

№	Структурное подразделение	Количество человек
1	Высшее управленческое звено	1
2	Среднее управленческое звено	1
3	Низшее управленческое звено	2
4	Рабочие	25

Полученные данные можно выразить в процентах:

Рисунок 1 - Соотношение команды управленцев и рабочих малого предприятия ООО «Альянс-М».

Таким образом, как видно из рисунка 1, 86,2% работников предприятия составляют рабочие (на данном предприятии уборщицы) и 13,8% - представители управленческой группы.

Явно видно, что на предприятии ООО «Альянс-М» функционирует рациональная структура малого предприятия.

В структуре ООО «Альянс-М» существуют два подразделения с мастерами во главе их. Под руководством первого мастера находится 12 уборщиц, под руководством второго мастера - 13.

Форма собственности ООО «Альянс-М» - фирма, находящаяся в единоличном владении. Эта фирма управляется собственником, который берет на себя риск предпринимательства. Кроме того создана управленческая группа. Она включает собственника, двух мастеров, в подчинении которого находятся рабочие. На предприятии на постоянной основе работает бухгалтер.

Объем и ассортимент предоставляемых услуг - уборка лестничных клеток в жилом массиве Свердловского района города Красноярска.

К особенностям предоставляемых услуг относится постоянный спрос на предоставляемые услуги, высокая доля применения низко квалифицированного труда и невысокая стоимость предоставляемых услуг.

Проанализировав половозрастной, образовательный состав и семейное положение рабочих малого предприятия ООО «Альянс-М», мы получили следующие данные: в возрастную категорию от 18 до 30 лет входят 11 рабочих, в возрастную категорию от 30 до 40 - 14 человек, все рабочие предприятия ООО «Альянс-М» - женщины, 18 рабочих предприятия имеют полное среднее образование, 7 человек - среднее специальное, замужем - 10 человек, не замужем - 5 и разведенных - 10.