Технология принятия и реализации управленческого решения

Таблица 2 - Половозрастной, образовательный состав и семейное положение рабочих малого предприятия ООО «Альянс-М»

Полученные данные можно представить в процентном соотношении:

Рисунок 2 - Половозрастной, образовательный состав и семейное положение рабочих малого предприятия ООО «Альянс-М»

Таким образом, как видно из рисунка 2, все рабочие малого предприятия ООО «Альянс-М» женщины, возраст 44% рабочих находится в категории от 18-30 лет, возраст 56% рабочих - от 30 до 40 лет, 40% рабочих разведены, 40% - замужем, 20 % рабочих - не замужем, 72% рабочих имеют среднее специальное образование и 28% рабочих - полное среднее образование.

Из полученных данных видно, что больше половины женщин-работниц малого предприятия ООО «Альянс-М» находятся в возрасте 30-40 лет, большинство женщин или разведены или замужем и 72 % рабочих имеют специальное средне образование.

Проанализировав половозрастной, образовательный состав и семейное положение управленческого состава малого предприятия ООО «Альянс-М», мы получили следующие данные: в возрастную категорию от 18 до 30 лет входит 1 человек, в возрастную категорию от 30 до 40 - 3 человека, все управленцы предприятия ООО «Альянс-М» - женщины, 2 человек имеют высшее образование, 2 человек - среднее специальное, замужем - 2 человека, не замужем - 1 и разведенных - 1.

Таблица 3 - Половозрастной, образовательный состав и семейное положение рабочих малого предприятия ООО «Альянс-М»

Полученные данные можно представить в процентном соотношении:

Рисунок 3 - Половозрастной, образовательный состав и семейное положение рабочих малого предприятия ООО «Альянс-М»

Таким образом, как видно из рисунка 3, все управленцы малого предприятия ООО «Альянс-М» женщины, возраст 25% человек находится в категории от 18-30 лет, возраст 75% человек - от 30 до 40 лет, 25% управленцев разведены, 50% - замужем, 25% управленцев - не замужем, 50% рабочих имеют среднее специальное образование и 50% рабочих - высшее образование.

Из полученных данных видно, что больше половины женщин-управленцев малого предприятия ООО «Альянс-М» находятся в возрасте 30-40 лет, большинство женщин замужем, половина управленцев имеют среднее специальное образование, половина управленцев - высшее.

2.2 Системный анализ при принятии управленческих решений

В реальности строго детерминированных проблем практически не существует. Даже если проблему удается свести в матрицу исходов, в ней, как правило, трудно выделить моменты определенности и неопределенности. Большинство реальных проблем в силу своей природы выражены в терминах неопределенности. Это происходит потому, что определить потенциальные последствия разрешения этих проблем довольно трудно. Из вышесказанного можно сделать вывод, что при принятии решений в условиях риска необходимо применять системный анализ. Одна из главных задач и особенностей системного анализа заключается в поиске новых, зачастую неожиданных альтернативных решений. При помощи критерия можно взвешивать альтерна-тивы с точки зрения «затраты - выгоды», располагая их в порядке предпочтительности, и отбирать наилучшие. Если цель указывает направление действий, то критерий указывает эффективный способ ее достижения. Системный анализ:

позволяет упорядочить процесс переработки решения;

побуждает составлять перечень альтернативных стратегий;

помогает определить диапазон случайностей и риска, весь спектр возможных исходов;

позволяет представить эти исходы в систематизированное виде, что недостижимо при интуитивном подходе к проблеме.

Другими словами, «системный анализ дает четкое понимание значения принятия решений в условиях риска и неопределенности которые не игнорируются, а подвергаются всестороннему глубоком анализу».

Системный анализ рассматривает определенный объект и конкретную проблему, которые могут быть разнообразными.

Классы проблем. В практике стратегического планирования плановые решения принимаются на разных иерархических уровнях. Как было сказано, стратегические решения приходится принимать в условиях определенности, риска и неопределенности. В условиях определенности вся информация, необходимая для принятия решения, достаточно детерминирована, достоверна и достаточна для принятия удовлетворительного решения. В ситуации риска информация носит стохастический характер, и лицо, принимающее решение, должно для себя решить, до какого предела риска оно может идти. В ситуации же неопределенности возможности количественно подсчитать вероятности нет, для этого не хватает информации. В каждой из этих ситуаций приходится решать проблемы, которые в зависимости от глубины их познания подразделяют на три класса:

хорошо структуризованные, количественно сформулированные;

неструктуризованные или качественно выраженные проблемы;

проблемы промежуточного класса.

В отношении проблем первого класса количественная основа для принятия решения может быть получена на основе методов исследования операций с применением математических методов оптимизации. Существуют также факторы, которые не поддаются математической формализации (социальные, моральные, юридические, эмоциональные и др.). Это относится к проблемам второго класса. В этих случаях «незаменим аппарат системного анализа, который позволяет использовать результаты строгих математических исследований в сочетании с опытом и интуицией» [7].

Проблемы промежуточного класса носят характер структуризованный со смешанными количественными и качественными оценками, при этом качественные малоизвестные и неопределенные стороны таких проблем доминируют.

Методы решения проблем. Существует ряд наиболее часто применяемых методов, используемых на этапе решения проблем. Прежде всего это группа логических методов, включающая такие приемы, как сравнение, выделение «узких» мест и ведущих звеньев, декомпозиция на составные части, группировки. Все они характеризуются относительной простотой и не требуют применения математического аппарата. Вторая группа методов - это математическое описание, которое применяется для решения структуризованных задач. Этот метод предусматривает использование моделирования, корреляционного и дисперсионного анализов, теории массового обслуживания, линейного и динамического программирования и др.

Эти методические приемы и подходы широко применяются при решении хорошо структуризованных проблем, в которых четко определены взаимосвязи переменных, ограничения и целевые функции. Использование формализованных методов принятия решений дает возможность выявить и описать предпочтение лица, принимающего решение, осуществить выбор варианта решения, согласованного с его предпочтениями.

Для неструктуризованных задач применяются эвристические методы, которые привлекают своей простотой и легкостью реализации. Их основу составляет методология творческого мышления. Здесь используются приемы аналогий, инверсии, мозговой атаки, коллективного блокнота, морфологического анализа и др. Правомерность эвристических методов не поддается проверке, с ними можно соглашаться или не соглашаться [12].

Для решения слабоструктуризованных проблем подходят специально разработанные методы собственно системного анализа, представляющие, по существу, комбинацию математических методов и интуитивно-эвристического подхода. Эти методы базируются главным образом на графическом моделировании.

Однако следует помнить, что при моделировании, в том числе компьютерном, реальность может упрощаться рядом допущений, в результате сущность исследуемого процесса может искажаться.

При выборе того или иного метода необходимо учитывать предъявляемые к ним требования. К ним относятся:

практическая пригодность метода;

стоимость работы;

результаты, получаемые при применении метода;

достоверность метода;

стабильность решения, получаемого с помощью метода;

сбалансированность данного метода с другими на различны этапах выработки решения.

При определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего используют комбинацию методов, в наибольшей мере отвечающую особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы работы, которые не обеспечены научными методами принятия решений. В связи с тем, что многие виды управленческое деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и организации) и методы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств затрачиваемых на решение управленческих проблем [7].

Необходимо отметить, что проблемы, связанные с принятием решений, возникали всегда. Ранее считалось, что принятие решений основано главным образом на опыте и интуиции. Однако с развитием технического прогресса, модернизацией производства возрастают трудности принятия обоснованных решений. Уже невозможно полагаться только на интуицию и опыт, ведь необходимость принятия обоснованных решений возникает в самых различных областях, требующих проектирования сложных технических и организационных систем. Затраты на реализацию решений непрерывно возрастают, а последствия неудачных решений становятся все серьезнее. В этой связи начали развиваться научные методы принятия решений, появилось научное направление - теория принятия решении.

Под принятием решения обычно понимается выбор наиболее предпочтительного решения из множества альтернатив. При возникновении проблемной ситуации, в которой имеется два состояния - существующее и желаемое, как правило, имеется более одного способа достижения желаемого состояния. Человек, который принимает решение, имеет определенную свободу выбора, т.е. он имеет несколько альтернативных решений, которые отличаются от друг друга последствиями. Выбор одного из решений зависит полностью от этого человека. Последствия выбора небезразличны последнему, так как он имеет свои представления о достоинствах и недостатках различных исходов, т.е. для него существует система предпочтений. Наилучшее решение носит название наиболее предпочтительного.

Однако часто понимание задачи является неполным и нечетким, и как бы человек ни был заинтересован в выборе таких альтернатив, которые ему кажутся наилучшими, сложные ситуации не позволяют ему проанализировать различные аспекты полностью.

Становится тяжелее сформулировать отношение к альтернативным вариантам. Другими словами, система предпочтений лица, принимающего решения, слабо структурирована. Трудность осуществления выбора в этой ситуации состоит в неопределенности понятия «наилучший альтернативный вариант». Сразу возникает вопрос: в каком смысле наилучший? Здесь на помощь приходит нормативная теория принятия решений в системном анализе, которая дает возможность структурировать сложные и неопределенные проблемы выбора. Согласно данной теории не существует наилучшего в каком-либо смысле решения. Последнее может считаться наилучшим только для лица, принимающего решение. Основное назначение теории принятия решений - помочь человеку разобраться в своем отношении к возможным последствиям выбора [9]. Для этого строится многокритериальная модель, использование которой позволяет провести объективный анализ и сравнить альтернативные варианты. Такой модельный подход позволяет лицу, принимающему решение, выявлять и уточнять его предпочтения, выбирать решения, согласованные с этими предпочтениями.

Роль модели велика при решении задач, связанных с экономическими, техническими, социальными и другими последствиями. Она должна представлять эту задачу в упрощенном виде, очищенном от посторонних факторов.

2.3 Моделирование стратегических решений в условиях неопределенности

Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Разработаны модели, позволяющие принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Знание таких моделей помогает в принятии решений, особенно в условиях неопределенности.

Понятно, что для удовлетворительного решения задачи необходима четкая модель, которая может просто описать представления лица, принимающего решение, о задаче, а несовершенство самого представления заставляет разрабатывать саму модель. Это разногласие решает так называемый итеративный подход к построению модели. Он хорош тем, что в процессе построения модели дает четкое представление о задаче [6].

Суть этого подхода в том, что сначала формируется не очень точная модель, которая отчасти является противоречивой. Далее исследуемые модели выкристаллизовываются, в результате чего формируется представление лица о различных вариантах решения. Это делается до тех пор, пока не будет построен такой вариант модели, при котором представления лица, принимающего решение, описываются адекватно и сами они оказываются достаточно полными и четкими. Это позволяет осуществить обоснованный выбор альтернативного варианта решений.

Широкое распространение получили двухмерные матрицы. Первой из часто применявшихся была матрица «рост - доля», в которой рынок был поделен на четыре части:

предприятия, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики;

предприятия, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях экономики;

предприятия, завоевавшие доли рынка в быстрорастущих отраслях;

предприятия с низкой долей рынка в отраслях, переживающих стагнацию.

Эта матрица позволяет сопоставить позиции предприятий, выделить лидеров рынка, оценить потребности в финансировании.

Применяются также методы анализа GAP, разработанные в Стэнфордском исследовательском институте (Калифорния), позволяющие определить методы развития стратегии и методы управления.

Предварительно формируют цели деятельности на один год, три года, пять лет. Прогнозируют динамику нормы прибыли, увязывая ее с установленными целями и прогнозами, затем определяют разрыв между целями и прогнозами, после чего следуют:

определение для каждого подразделения организации альтернатив осуществления инвестиций;

определение общих альтернатив конкурентных позиций;

рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии;

согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами организации в целом;

установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом;

пересмотр целей и стратегий организации при определении и создании ресурсов для принятия поставленных задач [3].

Таким образом, анализ GAP является своего рода организационной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью организации.

Другая модель, предложенная Мак-Кински, не является чисто стратегической моделью, здесь рассматривается семь основных факторов:

стратегия;

навыки;

общепризнанные ценности;

структура;

система;

кадры;

стиль.

Рисунок 4 - Факторы, влияющие на решения организации

и подходы. Например, игровой подход, который применяется в ситуациях, когда выбор действий определяется не только оценкой возможных исходов, но и возможными альтернативами действий соперников по игре. Особенно большую пользу в теории игр может принести принцип максимина, согласно которому руководитель выбирает стратегию, гарантирующую максимальный из возможных минимальных исходов. Основным инструментом учета риска в данном случае служит матрица исходов, которая позволяет оценить множество вариантов действий представляет собой таблицу обстоятельств. Необходимо выбрать одну из стратегий при неопределенном состоянии среды.

Сначала определяют наихудшие из вариантов. Чтобы выявить максимальную стратегию, достаточно для каждой из имеющихся стратегий определить возможные наихудшие исходы. Затем надо избрать стратегию, дающую наибольшее значение минимума. В этом случае, по меньшей мере, гарантирован максимальный платеж, поскольку при максимальной стратегии меньшего платежа получить невозможно, независимо от состояния среды.

Если руководителю необходимо минимизировать затраты ресурсов, чтобы достичь заданного уровня выгоды, применяется принцип минимакса, позволяющий минимизировать максимум потерь [6].

Таким образом, можно заключить, что руководитель должен избрать критерии максимина для гарантии наибольшей безопасности, где задача ориентирована на выигрыш, и критерии минимакса, когда речь идет о потерях.

Существует также критерий максимакса, определяющий стратегию, которой соответствует наибольшая выгода. При этом надо просто выбрать из таблицы наибольший платеж, т.е. стратегию, которая может привести к желаемому результату.

Существует еще один критерий, который используется для выработки решений в условиях неопределенности. Этот критерий основан на одном из общих свойств психологии человека, когда в проблемной ситуации, требующей выбора решения, он действует на основе прошлого опыта, т.е. рассматривает исходы в ретроспективе, сравнивая их с результатом, который мог бы быть получен, если бы было известно заранее, какое состояние среды будет реализовано. Мерой «сожаления» служит величина разности между платежом по каждому исходу и наибольшим платежом, который вообще можно получить. Менеджер-пессимист, принимающий решение, может воспользоваться стратегией, минимизирующей максимум «сожаления», поскольку природа «сожаления» близка к потере. Данная модель, создаваемая для структурирования и уточнения предпочтений лица, принимающего решение, должна:

быть логически непротиворечивой;

обеспечивать возможность использования реальной информации о задаче, получаемой от экспертов, и лица, принимающего решение;

содержать описание всех важнейших элементов задачи принятия решения, их свойств;

быть простой и удобной для анализа и использования лицом, принимающим решение.

Заключение

Проанализировав литературу по теме исследования, мы можем сделать следующие выводы:

Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование.

Ситуации неопределенности возникают в следующих случаях, когда: нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации, не известен готовый способ действий, разрешения ситуации, различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу.

Принятие решений в управленческой ситуации зависит как от характеристик самой проблемы (степени ее структурированности), так и от характеристик персонала, который должен участвовать в поиске или реализации решений сформулированных менеджером задач.

Менеджер в зависимости от задачи и особенностей, подчиненных должен применять различные стили руководства. В принципе идеальным вариантом поведения менеджера является гибкий стиль: к каждой задаче и к каждому сотруднику должен быть подобран соответствующий стиль руководства.

Проведя наблюдение за работой сотрудников Кировского РУВД, мы пришли к выводу, что младший и средний командный состав в своей работе использует следующие методы и элементы этих методов принятия решений:

1) системный анализ,

2) моделирование.

Список использованной литературы

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Фин-пресс, 2000. - С.454-586.

2. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М. ,1991. - 260 с.

3. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. -М.: Дека, 1997.

4. Международная школа-семинар «Системный подход в управлении фирмой. Сборник материалов. М., 1996.

5. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М., 1995.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

7. Милънер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.

8. Огарков А.А. Теория организации, Волгоград: Изд-во ВГУ, 1998. 115 с.

9. Олдкорн Р. Основы менеджмента. - М.: Финпресс, 1999.

10. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2003.

11. Сарасъ Л.Ю. Системный анализ и принятие решений в деятельности менеджера. М., 1996.

12. Сарась Л.Ю. Принятие управленческих решений с учетом риска // Проблемы теории и практики управления. 1993. № 3.

13. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.

14. Сурков С.А. Место и роль менеджмента в общей системе наук об обществе // Эффективный менеджер: Сборник. - Жуковский: Изд-во МИМ ЛИНК, 1999. - №5. - С. 8-9.

15. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. - №7. - 2002. - С. 32-34.

16. Сурков С.А. Управление брэндом и организационная культура // Брэнд-менеджмент. - 2002. - №2. - С. 2-13.

17. Теория организации: Учебник / Под ред. В.Г. Алиева. М.: Луч, 1999.

18. Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом управлении деятельностью фирмы. Сборник докладов. М., 1996.

19. Франчук В.И. Основы современной теории организации. М., 1995.

20. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 440 с.

21. Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. - М.: Фин-пресс, 1998.

Размещено на Allbest.ru