Руководство - это способность оказывать влияние на отдельных лиц (или группу людей), побуждая их к действию (работе) во благо организации (для достижения её главной цели).

Высшие руководители определяют вопросы стратегического управления: распределение ресурсов, формулирование целей фирмы, определение задач подразделениям и т.д.

Инструменты руководства:

1. влияние

2. сила (ресурсов, личности, положения, специалиста)

3. власть (принуждения, традиции, вознаграждения, эталона)

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния - это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т.д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

освобождение времени менеджера;

возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

средство развития искусств и навыков сотрудников;

работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

имеется определенный риск;

в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании ("потом посмотрим").

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

слабое управление - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

управление по среднему пути - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

сильное управление - идеальный стиль.

На рисунке 1 представлена модель Блейка - Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис.1. Модель Блейка-Мутона

1.1 - нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9 - клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5 - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9 По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

воздействия на прибыль и издержки;

реализации задач при разработке продукции;

реализации задач организации;

реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Структура стратегического управления включает следующие элементы:

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

ѕ состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы;

ѕ природная среда и ресурсы;

ѕ социальная и культурная составляющие общества;

ѕ научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям.

ѕ кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

ѕ организация управления;

ѕ производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

ѕ финансы фирмы;

ѕ маркетинг;

ѕ организационная культура.

2. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

3. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Стоит отметить, что существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

Рассмотрим более подробно метод SWOT.

Применяемый для разработки стратегии метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Томсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для неё, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: известный лидер рынка, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация персонала, хорошая репутация у потребителей, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущество в области издержек, проверенный временем менеджмент, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, возможности получения экономии по различным направления деятельности.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, недостаток управленческого персонала и глубины видения проблемы, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, отставания в области исследований и разработок, слабое представление о рынке, слабые маркетинговые исследования, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, добавление сопутствующих продуктов, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, ускоренный рост рынка.

Угрозы: возможности появления новых конкурентов, неблагоприятная государственная политика, рост продаж замещающего продукта, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и вкусов потребителей, неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2)

Рис.2. Матрица SWOT

В отношении поля СИВ организации следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для поля СИУ стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз из внешнего окружения.

Стратегия в поле СЛВ должна быть построена таким образом, чтобы посредством возможностей из внешнего окружения попытаться преодолеть слабые стороны организации.

В отношении поля СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от возможных угроз и усилить слабые стороны.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить ту же угрозу.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь раскрывать возможности и угрозы, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3).

Рис.3. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Получены внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рис.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из пол зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

2. Миссия, цели и характеристика ООО "Мила-Тур"

Туристическая компания "Мила-Тур" является обществом с ограниченной ответственностью.

На рынке туристических услуг города Красноярска компания известна с 1998 года.

Общество действует в соответствии с действующим законодательством РФ, другими законодательными и иными нормативными актами РФ. Общество является юридическим лицом в соответствии с действующим законодательством и имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от свого имени приобретать и осуществлять имущественным и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет самостоятельный баланс и действует на основании полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, также имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием, товарный знак, эмблему и другие реквизиты.

Место нахождения общества: город Красноярск, ул. Урицкого, 117. оф. 412.

Миссией деятельности туристической компании "Мила-Тур" является организация отдыха таким образом, чтобы это время стало для настоящим праздником, чтобы за этот недолгий промежуток времени, пока длится отдых, человек смог почувствовать, чем живет страна, чтобы он проникся ее духом, побыл под новым для себя солнцем, расширил границы своего пространства, и все его эмоции были исключительно положительными.

Соответственно целями деятельности предприятия будут:

- оказание туристических услуг и удовлетворение потребностей населения;

- получение прибыли;

- оптимизация денежных, товарных и трудовых потоков.

Для выполнения поставленных целей руководство туристической компании "Мила-Тур" имеет разработки тактического и стратегического масштаба.

Туристическая компания "Мила-Тур" предлагает

- прекрасный отдых на горнолыжных курортах России и Европы;

- увлекательнейшие экскурсионные туры по Европе и Скандинавии, познакомиться со многими странами и приобрести новых друзей;

- отдых на теплом морском побережье в Турции, Испании, Египте, Хорватии и других странах;

- организованный отдых на Черноморских курортах - в Крыму, Сочи, Адлере, Пицунде;

- продажу туристических путевок в кредит на льготных условиях;

- бронирование и продажу авиабилетов со скидкой в любом направлении.

Исполнительным органом, осуществляющим руководство, является директор (в данном случае и учредитель).

Организационная структура туристической компании "Мила-Тур" представлена на рисунке 5.

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Организационная структура туристической компании "Мила-Тур"

Директор осуществляет подбор и расстановку кадров, издает приказы, инструкции, распоряжается в пределах, заключает от имени туристической компании соглашения, договора, контракты и иные сделки. В соответствии со сметой расходов, утверждает штатное расписание фирмы, устанавливает должностные оклады. Нанимает и увольняет сотрудников работающих по найму. Ему непосредственно подчиняется весь остальной персонал предприятия торговли.

Бухгалтер отвечает за финансово-хозяйственную деятельность предприятия. В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер-экономист, занимающийся непосредственно обработкой текущих бухгалтерских документов и подготовкой аналитических данных для составления бухгалтерской отчетности.

Менеджер по работе с клиентами занимается непосредственной работой с клиентами: подборкой туров, подготовкой и оформлением документов и т.д.

Администратор координирует работу менеджеров, а также решает текущие вопросы, возникающие в ходе работы.

К вспомогательному персоналу относятся охранник и уборщица.

Представленная организационная структура предприятия - линейная, что является оптимальным для туристической компании "Мила-Тур".

После рассмотрения общей организационной характеристики туристического предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности на основе данных бухгалтерской отчетности предприятия, а именно "Отчета и прибылях и убытках" за I полугодие 2006 года.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности туристической компании "Мила-Тур" представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности туристической компании "Мила-Тур" за 2005-2006гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	2005г.	2006г.	Отклонение (+; - )	Темп изменения, %
А	Б	1	2	3	4
Выручка от оказания услуг	тыс. руб.	16289	18145	1856	111,39
Численность работников	чел.	16	16	0	100,00
Выручка от оказания услуг на одного работника	тыс. руб.	1018,1	1134,1	116,0	111,39
Себестоимость проданных товаров	тыс. руб.	12536	13906	1370	110,93
Валовая прибыль
- сумма	тыс. руб.	3753	4239	486	112,95
- уровень	%	23,04	23,36	0,32	Х
Издержки обращения
- сумма	тыс. руб.	2815	3159	344	112,22
- уровень	%	17,28	17,41	0,13	Х
Фонд заработной платы
- сумма	тыс. руб.	1307	1349	42	103,21
- уровень	%	8,02	7,43	-0,59	Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	6,81	7,03	0,22	103,21
Прибыль (убыток) от продаж
- сумма	тыс. руб.	938	1080	142	115,14
- рентабельность продаж	%	5,76	5,95	0, 19	Х
Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате	тыс. руб.	-	-	-	-
Доходы от участия в других предприятий	тыс. руб.	-	-	-	-
Прочие доходы	тыс. руб.	39	41	2	105,13
Прочие расходы	тыс. руб.	383	416	33	108,62
Прибыль (убыток) до налогообложения
- сумма	тыс. руб.	594	705	111	118,69
- рентабельность предприятия	%	3,65	3,89	0,24	Х
Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	-	-	-	-
Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	тыс. руб.	143	169	26	118,18
Чистая прибыль (убыток)
- сумма	тыс. руб.	451	536	85	118,85
- рентабельность конечной деятельности	%	2,77	2,95	0, 19	Х

Выручка от оказания услуг анализируемой туристической компании в отчетном периоде увеличилась на 11,39% (1856 тыс. руб.) в результате чего достигла величины 18145 тыс. руб. Это является положительной характеристикой работы предприятия, свидетельствующей о наращивании объемов оказания услуг, повышении качества обслуживания клиентов.

Численность работников предприятия в динамике не изменилась и как в прошлом, так и в отчетном периоде анализа составила 16 человек.

Выручка от оказания услуг в пересчете на одного работника предприятия, то есть производительность труда составила в текущем году 1134,1 тыс. руб., что на 116 тыс. руб. в абсолютном выражении и на 11,39% в относительной форме, больше, чем в прошлом году. Рост производительности труда является положительной тенденцией хозяйственной деятельности предприятия, свидетельствующей о росте выручки от оказания услуг, а также о том, что на предприятии не происходит необоснованного увеличения численности сотрудников.

Себестоимость оказанных услуг в отчетном периоде увеличилась на 1370 тыс. рублей, т.е. на 10,93% и составила 13906 тыс. руб. Рост себестоимости сам по себе является негативным моментом, приводящим к снижению прибыли. Но, как показал проведенный анализ, в отчетном периоде наблюдается увеличение выручки от оказания услуг. В связи с этим увеличение себестоимости является закономерным. Темпы роста выручки выше темпов роста себестоимости. Таким образом, рост себестоимости при указанных условиях является закономерным и обоснованным с экономической точки зрения, т.к. сопровождается увеличением объема оказания услуг.

Валовая прибыль предприятия в отчетном периоде увеличивается на 486 тыс. рублей. В относительном выражении рост валовой прибыли составил 12,95%. При этом она составила 4239 тыс. руб. в 2006 году. Так как темпы прироста выручки от оказания услуг (11,39%) превышает темпы прироста себестоимости (10,93%), то в динамике отмечается увеличение уровня валовой прибыли с 23,04 до 23,36, то есть на 0,36%. Это свидетельствует о том, что доля прибыли в объеме выручки туристической компании "Мила-Тур" увеличивается. Увеличение валовой прибыли является положительной тенденцией, так как она является одним из источников дохода предприятия торговли.

Необходимо отметить, что в отчетном периоде издержки обращения предприятия также имели тенденцию к росту. В денежном выражении рост издержек обращения составил 344 тыс. руб. и в 2006 году они составили 3159 тыс. руб., что на 12,22% больше прошлого года в относительном выражении. При этом уровень издержек вырос на 0,13% и составил в 2006 году 17,41%. Рост уровня свидетельствует об относительном перерасходе денежных средств, имеющихся у туристической компании, и является негативным моментом в работе "Мила-Тур". Рост издержек обращения был вызван как увеличением переменных статей данных расходов, так и постоянных.

Также в отчетном периоде наблюдается увеличение фонда заработной платы по сравнению с предыдущим годом на 42 тыс. рублей, то есть на 3,2% в относительной форме, в результате чего он составил 1349 тыс. руб. Уровень фонда заработной платы в отчетном периоде сократился на 0,59% и составил 7,43%. Это свидетельствует о более низких темпах роста выручки от оказания услуг по сравнению с фондом заработной платы. Среднемесячная заработная плата в расчете на одного работника увеличивается на 0,22 тыс. руб., что, безусловно, является положительным фактором финансово-хозяйственной деятельности исследуемой туристической компании с точки зрения работников предприятия. Средний размер оплаты труда в 2005 году составлял 6,81 тыс. руб., а в 2006 году достиг величины 7,03 тыс. руб. Можно отметить, что рост производительности труда выше темпов роста заработной платы, что можно оценить как эффективный момент в работе туристической компании.

Прибыль от продаж предприятия увеличилась в отчетном году на 142 тыс. руб., или в относительном выражении на 15,14%, в результате чего она достигла 1080 тыс. руб. Данный рост прибыли от продаж обусловлен увеличением выручки от оказания услуг анализируемого предприятия в отчетном периоде. Тот факт, что прибыль от продаж растет быстрее, чем выручка, обусловлен тем, что издержки обращения увеличивались менее интенсивно. Рентабельность продаж в отчетном периоде увеличилась с 5,76 до 5,95%, что свидетельствует о повышении эффективности основного вида деятельности туристической компании "Мила-Тур" - оказании туристических услуг.

В течение всего анализируемого периода предприятие не имело доходов от участия в других организациях, а также процентов к уплате и получению. Прочие доходы предприятия в отчетном году выросли на 2 тыс. рублей (темп прироста составил 5,13%). В результате в отчетном году они составили 41 тыс. руб. Рост прочих доходов обуславливает увеличение налогооблагаемой прибыли, что, с одной стороны, повышает налог на прибыль, но с другой - приводит к увеличению общей суммы доходов предприятия и повышает его возможности по использования прибыли.

Прочие расходы предприятия торговли также имели тенденцию к росту. В отчетном периоде анализа они увеличились на 33 тыс. рублей в абсолютном выражении или на 8,62% в относительной форме. В результате в 2006 году прочие расходы туристической компании составили 416 тыс. руб. Рост прочих расходов с одновременным увеличение соответствующих доходов боле низкими темпами отрицательное с экономической точки зрения явление, которое приводит к уменьшению чистой прибыли туристической компании "Мила-Тур".

Прибыль до налогообложения рассматриваемой туристической компании увеличилась в отчетном периоде на 18,69% в относительной форме или на 111 тыс. руб. в абсолютном выражении. В 2006 году прибыль до налогообложения составила 705 тыс. руб. Уровень налогооблагаемой прибыли при этом увеличился с 3,65 до 3,89%. С одной стороны, рост прибыли до налогообложения является благоприятным экономическим результатом, приводящим к росту чистой прибыли, при этом с другой - увеличение налогооблагаемой прибыли может привести к росту налога на прибыль, что и отмечается на предприятии. Величина текущего налога на прибыль выросла со 143 до 169 тыс. руб., то есть на 26 тыс. руб. в абсолютном выражении или на 18,18% в относительной форме.

После уплаты налога на прибыль в распоряжении туристической компании остается чистая прибыль. Она в отчетном периоде анализа составила 536 тыс. рублей, то есть выросла по сравнению с предшествующим периодом на 18,85% в относительной форме или на 85 тыс. руб. в абсолютном выражении. При этом рентабельность конечной деятельности имела тенденцию к увеличению с 2,77 до 2,95%, что положительной характеризует работу туристической компании "Мила-Тур", так как свидетельствует о повышении эффективности его работы (оказание туристических услуг).

Таким образом, можно сделать обобщенный вывод о том, что в динамике отмечается повышение эффективности деятельности туристической компании, о чем свидетельствует рост доходов и рентабельности деятельности.

Далее рассмотрим внешнюю среду ООО "Мила-Тур".

3. Анализ внешней среды ООО "Мила-Тур"

Организация на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду и во многом определяют характер её деятельности.

Внешнюю среду предприятия можно разделить на две части: макроокружение и непосредственное окружение.

Анализ макроокружения строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейших группы внешних сил давления:

- Government (правительство),

- Economy (экономика),

- Technology (технология),

- Society (общество).

Макроокружение организации выглядит следующим образом (рис.6).

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Макроокружение (сфера косвенного воздействия) туристической компании "Мила-Тур"

Политическая среда - это совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность кампаний и отдельных лиц в обществе. Политическое руководство России, стараясь поддержать отечественного производителя, предпринимает ограничивающие меры против ввоза иностранных товаров.

Экономическая среда - это совокупность факторов, влияющих на покупательскую способность потребителей и структуру потребления. После глобальных изменений, произошедших в 90-х годах (экономический спад производства, обвал национальной валюты, рост государственного долга и постоянный бюджетных дефицит), экономическая ситуация в стране несколько стабилизировалась, уровень инфляции уменьшился, при этом происходит рост минимального размера оплаты труда.

Колебание основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на туристический рынок.

Предприятию необходимо прогнозировать и учитывать эти изменения. Если организация своевременно адаптируется к изменениям экономической среды, то она не только не пострадает, но и сможет извлечь выгоду из этих изменений;

Правовые (последние поправки к законам, касающиеся "ООО", ограничения по продаже товаров, нормативно-техническая документация, сертификаты соответствия)

Туристическая компания "Мила-Тур" регламентирует свою деятельность следующими законами:

- Федеральный закон об основах туристской деятельности в Российской Федерации;

- Закон о защите прав потребителя;

- Федеральный закон о порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию;

- Положение о лицензировании международной туристической деятельности;

- Постановление об утверждении правил сертификации туристских услуг;

- Приказ об утверждении инструкции о порядке оформления и выдачи паспортов гражданам Российской Федерации для выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию;

- Разрешение на выезд ребенка;

- Закон: "О валютном регулировании и валютном контроле";

- Положение: "О Федеральном агентстве по туризму".

Научно - техническая среда - это силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают возможности осуществления новых видов услуг.

Непосредственное окружение туристической компании "Мила-Тур" - потребители, поставщики, конкуренты и государственные органы, регулирующие работу предприятия на рынке.

Клиенты (потребители услуг) туристической компании "Мила-Тур" - это население города Красноярска, желающее организовать свой отдых, как в России, так и зарубежном.

Далее выделим основных конкурентов туристической компании "Мила-Тур" - это туристические компании, действующие на красноярском рынке и предлагающие похожий спектр услуг (табл.2).

Таблица 2

Основные конкуренты туристической компании "Мила-Тур"

Наименование туристической фирмы	Форма собственности	Адрес
А	1	2
Папарацци	ООО	Ленина, 68
Парадайз	ООО	Ленина,22
Компания СВ	ООО	Ленина, 137
Дискавери	ООО	Ленина, 118
Дюла-тур	ООО	Дубровинского,1
Роза ветров	ООО	Марковского, 29

Все эти туристические компании, так же как и "Мила-Тур" предлагают отдых, как в России, так и заграницей. Рассматриваемые предприятия туристического бизнеса предлагают высокий уровень обслуживания клиентов и имеют выгодное расположение.

В целом, можно отметить, что конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и туристической фирме "Мила Тур" необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Еще одним основным элементом внешнего окружения рассматриваемой туристической компании являются партнеры. Рассмотрим их более подробно. В качестве партнеров туристической компании можно назвать следующих:

- авиакомпании;

- туристические операторы в других городах и странах;

- крупные гостиничные комплексы;

- страховые компании;

- банки, осуществляющие кредитование путевок и т.д.

Предприятием постоянно ведется работа по изучению и поиску новых партнеров (предоставляющих более выгодные условия работы). Но так как данная компания действует на рынке туристических услуг не первый год, то за это время уже сложился определенный круг основных партнеров. Также уже сформировались критерии выбора данных предприятий (табл.3).

Таблица 3

Основные критерии, оказывающий влияние на выбор партнеров туристической компании "Мила-Тур"

Критерии выбора	Значимость критерия, %
А	1
Ассортимент и качество услуг	30
Спроса населения	30
Цена на услуги (предоставление скидок)	25
Условия оплаты	15
	100

Двумя основными критериями выбора партнеров являются: широкий ассортимент и высокое качество поставляемых услуг продукции, а также спрос на селения на данные виды услуг (значимость этих критериев - по 30%).

Также основным для туристической компании является такой фактор, как цена на предоставляемые услуги и возможность получения различных скидок (именно с этим критерием связано наличие нескольких партнеров, оказывающих однотипные услуги).

Следующим этапом написания курсовой работы будет анализ внутренней среды ООО ТК "Мила-Тур".

4. Анализ внутренней среды ООО "Мила-Тур"

Внутренняя среда - это явный и скрытый ресурсный потенциал, который обеспечивает предприятию существование в условиях воздействия факторов внешней среды.

Внутренняя среда фирмы является по существу ее реакцией на внешнюю среду. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам: маркетинг, кадры, финансы, структура и культура управления.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие руководителей и подчиненных;

- найм, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддерживание отношений между работниками и т.д.

Ежедневные взаимодействия внутри организации руководителя и сотрудников осуществляется не только снизу вверх, но и сверху вниз. Критику в свой адрес руководитель приветствует, но еще больше приветствует предложения. На предприятии часто проводятся собрания сотрудников, на которых директор сообщает о каких-либо изменениях. Вопросами найма, оценкой результатов труда и стимулированием занимается также директор туристической компании "Мила-Тур".

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Маркетингового отдела в туристической компании "Мила-Тур" нет, функции маркетолога выполняет администратор.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации.

Этими вопросами на предприятии занимается бухгалтер. Он отвечает за бухгалтерскую отчетность, контролирует движение денежных средств, работает с внебюджетными фондами, начисляет зарплату, осуществляет учет поступления и расходования материальных средств предприятия.

Одним из элементов внутренней среды организации является ее структура, которая изменяется вместе с другими компонентами организации (ресурсы, культура).

Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Явно, что любая организация должна быть структурирована, а в противном случае это "толпа (группа) индивидуумов". Для каждой организации существует собственная структура и используются свои способы ее построения.

Структура как внутренний элемент организации как системы модифицируются при изменениях извне. Иногда это происходит немедленно, по мере выявления проблем, а в другом случае кардинально.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной. Проблемы структурного характера снижают эффективность структуры. К проблемам структурного характера следует отнести:

- слабая мотивация и плохое моральное состояние;

- запоздалые и непродуманные решения;

- конфликты и отсутствие координации;

- увеличение затрат;

- неадекватная реакция на изменения обстоятельств.

Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем.

Проанализируем структуру ООО "Мила-Тур" и выявим дефекты данной структуры. Для этого составим анкету с перечнем симптомов структурных недостатков и проведем анкетирование работников ООО "Мила-Тур" (прил.3).

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО "Мила-Тур" ряд проблем, это:

- слабая мотивация и плохое моральное состояние, а также запоздалое или недостаточно качественное принятие решений обусловлено тем, что часть работников, принимающих решения имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим. При этом они не могут передать другим часть своих полномочий. Руководству ООО "Мила-Тур" следует посоветовать пересмотреть должностные инструкции, обязанности и загруженность отдельных работников, особенно, отвечающих за принятие решений.

- Недостаточная реакция не изменение обстоятельств объясняется двумя основными причинами. Во-первых, отсутствие специалиста, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям. А во-вторых, поддержка вышестоящими органами нововведений не является достаточной, из-за ограниченности финансовых ресурсов.

Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.

Культура организации выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д.

На культуру организации влияют следующие факторы:

- Размер организации - является важной переменной, влияющей на выбор культуры.

- Цели и задачи, стоящие перед организацией.

- Окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое и технологическое.

- Люди.

С использованием специальной анкеты, представленной в приложении 4, определим доминирующую культуру в ООО "Мила-Тур". В анкетировании приняли участие 10 экспертов.

Общее число каждой формулировки:

- культура личности (4) - 25.

- культура власти (1) - 6,культура роли (2) - 12,культура задачи (3) - 20.

Хотя по оценкам преобладает культура задачи, но поскольку фирма работает на рынке сравнительно недавно, поэтому в данный момент происходит активное развитие фирмы, формирование имиджа, следовательно, можно сделать вывод, что в организации сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи.

Рассмотрим нормы и ценности культуры ООО "Мила-Тур" с учетом выявленного ее типа (табл.4).

Таблица 4

Матрица организационной культуры ООО "Мила-Тур"

Нормы и ценности	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
А	Б	В	Г
1. Ориентация на действие	Стремление вперед, совершенствование организации	"зацикленность" на своей работе (задаче)	Недостаточно ресурсов для реализации планов
2. Лицом к потребителю	Все для клиента
3. Самостоятельность и предприимчивость	Высокая степень автономии	Возможное отсутствие связи с указанием начальства	Потребность в гибком и уверенном менеджере
4. Связь с жизнью и ценностное руководство	Объективные знания, высокая степень адаптации к изменениям
5. Производительность от человека	Люди со своими способностями и талантами	Результат от работы команды	Объединение целей организации и личных целей сотрудников
6. Свобода действий и жестокость одновременно

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Роль высшего руководства в процессе стратегического менеджмента (на примере ООО ТК "Мила-Тур")" скачать

Подобные документы

• Определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии фирмы

  Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.
  
  реферат [30,7 K], добавлен 15.09.2010
  

• Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

  Содержание стратегического менеджмента и организационные уровни разработки стратегии. Миссия организации, ее цели, оценка внешней и внутренней среды, выбор и реализация стратегии. Современная характеристика и экономическая ретроспектива предприятия.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 17.05.2010
  

• Сущность и характеристики стратегического менеджмента. Исторические этапы формирования и тенденция развития

  Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
  
  контрольная работа [47,8 K], добавлен 10.03.2013
  

• Анализ состояния внутренней и внешней среды на примере ОАО "Газпром"

  Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды современного предприятия, ее главные элементы. Краткая характеристика организации ОАО "Газпром", ее миссия и цели, мероприятия по совершенствованию работы по анализу внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 25.09.2011
  

• Совершенствование процесса стратегического управления на примере предприятия ЗАО "Конфи"

  Характеристика ЗАО "Конфи", показатели финансовых результатов его деятельности. Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение возможностей "стратегического встраивания" в партнерские связи и разработка мероприятий в рамках данной стратегии.
  
  курсовая работа [479,4 K], добавлен 15.07.2011
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Стратегическое планирование. Этапы и документы

  Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010
  

• Стратегическое управление

  Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.
  
  контрольная работа [71,0 K], добавлен 11.01.2004
  

• Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют")

  Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013
  

Другие документы, подобные "Роль высшего руководства в процессе стратегического менеджмента (на примере ООО ТК "Мила-Тур")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам