Управление внутренней средой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы изучения внутренней среды организации

1.1 Понятие внутренней среды организации

1.2 Основные переменные внутренней среды организации

1.3 Методы анализа внутренней среды организации

Глава 2. Анализ внутренней среды ОАО «Мордовэнерго»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ факторов внутренней среды предприятия

2.3 SWOT-анализ, SNW-анализ предприятия

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию факторов внутренней среды ОАО «Мордовэнерго»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любая организация находится функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

В первой главе будет описан внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

В последней главе будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

Целью курсовой работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- подобрать и проанализировать литературу;

- изучение внутренней среды предприятия на примере ОАО «Мордовэнерго»;

Объектом исследования является внутренняя среда организации.

Предметом исследования является внутренняя среда организации и ее влияние на развитие организации.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы:

1) анализ литературы;

2) анализ документов;

3) метод наблюдения.

Данная тема является актуальной, т.к. умение выделить и проанализировать элементы организации и внутренние факторы является залогом успеха фирмы.

Глава 1. Теоретические основы изучения внутренней среды организации

1.1 Понятие внутренней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда -- это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов, влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал, стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Изменение одной из них в определенной степени влияет на нее другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Внутренняя среда, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации:

1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.

2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.

3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.

4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.

5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению.

Для того чтобы хорошо понять внутреннюю среду организации необходимо подробно рассмотреть ее переменные и дать им подробную характеристику.

1.2 Основные переменные внутренней среды организации

Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации, являющиеся в основном результатом управленческих решений.

Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства, представлены на рис.1.

Рисунок 1 - Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства

Цели организации

Согласно определению, организация -- это группа людей с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства. [12,стр.89]

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, большие и малые, конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие -- отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.[10, стр.173]

Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами.

Столь краткое определение структуры должно быть дополнено рядом существенных положений.

1. Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системообразующих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы.

2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

- в связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие число уровней строения организации;

- соотношения, определяющие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой.

3. Структура -- устойчивая характеристика системы, обладающая собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формирую, только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят.

4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения -- ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к формированию диссипативных структур. Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения, не могут нормально функционировать, если у них сформировалась диссипативная структура. При более ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом.[2, стр.135]

Структура - это организационная характеристика систем, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определятся им и сама в свою очередь в значительной степени его определяет.[2, стр.135]

Задачи организации

Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.

Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повышенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу.[10, стр.175]

Технология деятельности организации

Четвертой важной внутренней переменной организации является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выход.

1.3 Методы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внутренней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Глава 2. Анализ внутренней среды ОАО «Мордовэнерго»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятии

Открытое акционерное общество «Мордовэнерго» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 1994 года №922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества». Общество является правопреемником Мордовского производственного энергетического объединения энергетики и электрификации «Мордовэнерго».

ОАО «Мордовэнерго» является юридическим лицом. Оно имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является дочерним акционерным обществом РАО «ЕЭС России».

Одной из основных целей деятельности «Мордовэнерго» является получение прибыли. Основными видами деятельности общества является:

- поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

- получение (покупка) электрической энергии с оптового рынка электрической энергии;

- получение тепло- и электроэнергии у их производителей;

- производство электрической и тепловой энергии;

- передача электрической и тепловой энергии.

Органами управления ОАО «Мордовэнерго» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор; органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества. Права и Обязанности каждого из органов управления Обществом закреплены в Уставе. В состав общества входят филиалы и представительства.

В организационной структуре управления четко прослеживается горизонтальная интеграция. В непосредственном подчинении исполнительного аппарата ОАО «Мордовэнерго» находятся семь филиалов: Саранская ТЭЦ-2, Саранские тепловые сети, Саранские электрические сети, Комсомольские электрические сети, Ковылкинские электрические сети, Краснослободские электрические сети, Магистральные сети, Энергосбыт и производственно-ремонтное предприятие «Мордовэнергоремонт». В таблице 2.1 представлены основные виды деятельности филиалов ОАО «Мордовэнерго».

Таблица 2.1 Виды деятельности филиалов ОАО «Мордовэнерго»

№	Наименование филиала (компании)	Перечень основных видов деятельности
1	Филиал «Саранская ТЭЦ-2»	- комбинированная выработка электрической энергии и тепла; - сбыт тепла и пара.
2	Филиал «Саранские электрические сети»	- энергоснабжение потребителей имеющих точки присоединения к сетям; - передача и преобразование электрической энергии по сетям не относящимся к ЕНЭС.
3	Филиал «Комсомольские электрические сети»
4	Филиал «Ковылкинские электрические сети»
5	Филиал «Краснослободские электрические сети»
6	Филиал «Магистральные электрические сети»	- передача электрической энергии по сетям, относящимся к ЕНЭС.
7	Филиал «Энергосбыт»	- сбыт электрической энергии
8	ОАО «Мордовэнергоремонт»	- капитальный ремонт электрических сетей; - капитальный ремонт и капитальное строительство теплотрасс; - ремонт зданий и сооружений

При генеральном директоре для осуществления текущей деятельности и организации выполнения решений существует Исполнительный аппарат ОАО «Мордовэнерго», который играет роль координирующего центра деятельности всех производственных и сетевых филиалов и представляет собой место нахождения руководящих органов, штабных и центральных служб.

Высшим органом управления ОАО «Мордовэнерго» является общее собрание акционеров.

Проанализируем основные производственные и финансовые показатели на основе данных, приведенных в таблице 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 Основные производственные показатели

Производственные показатели	2008 г	2009 г	2010 г	2009/2008	2010/2009
Производство электроэнергии (млн.кВт.ч)	1008,8	1019,1	1507,5	+10,3	+488,4
Производство теплоэнергии (тыс.Гкал)	2290,3	2299,2	2348,5	+8,9	+49,3
Установленная собственная мощность (МВт)	349,0	322,0	349,0	-27	+27
Покупная энергия (млн.кВт.ч)	1635,3	1679,6	1305,7	+44,3	-373,9
Полезный отпуск электроэнергии (млн.кВт.ч)	2348,9	2401,2	2401,1	+52,3	-0,1
Полезный отпуск тепла (тыс.Гкал)	2032,2	2028,1	2074,5	-4,1	+46,4

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о стабильном росте таких производственных показателей, как производство электро- и теплоэнергии и полезный отпуск электроэнергии и тепла. В 2009 году мы наблюдаем снижение показателя установленной собственной мощности в связи с чем увеличилась закупка энергии у поставщиков. Но к 2010 году ситуация на предприятии изменилась, возросли собственные мощности, и даже добились снижения показателя покупной энергии с 1 635,3 млн.кВт.ч в 2008 году до 1 305,7 млн.кВт.ч в 2010 году.

Таблица 2.3 Основные финансовые показатели (млн.руб)

Основные финансовые показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009/2008	2010/2009
Выручка от реализации продукции	2011,0	2432,8	2843,8	+421,8	+411
Затраты на производство реализованной продукции	1814,3	2319,3	2593,2	+505	+273,9
Прибыль до налогооблажения	196,5	113,6	83,2	-82,9	-30,4
Налоги	23,1	80,5	47,2	+57,4	-33,3
Чистая прибыль	24,6	-316,8	36,0	-292,2	-256,2

Из таблицы 2.3 видно, что финансовое положение предприятия нестабильно. Несмотря на достаточно значительное увеличение выручки от реализации продукции за анализируемый период в 2009 году на 20,9% по отношению к 2008 году и на 16,8% в 2010 году по отношению к 2009 году мы наблюдаем снижение прибыли предприятия за отчетный период. Это связано с тем, что затраты на производство реализованной продукции растут параллельно с выручкой и в процентном соотношении к 2009 составили 27,8%, а к 2010 году 11,8%. Кроме того увеличилась сумма налоговых платежей и в 2009 году по отношению к 2008 году составила 248%. Итогом 2009 года стал убыток предприятия в 316,8 млн.руб. Однако, в 2010 году намечаются положительные тенденции. Так, затраты на производство в 2010 году по отношению к 2009 году снизились на 6%. Предприятие погасило платежи по налогам и их соотношение к 2009 году составило - 41,3. В результате в 2010 году предприятие получило прибыль 36 млн.руб.

2.2 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Мордовэнерего» проведем по ряду функциональных областей:

1) кадровая;

2) организационная;

3) производственная;

4) финансовая.

Цель кадровой политики ОАО «Мордовэнеого» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передаче и распределению электро- и теплоэнергии. Для достижения поставленной цели деятельность кадровых служб энергосистемы направлена на:

- создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;

- формирование и укрепление корпоративного духа, воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии ОАО «Мордовэнерго», способствуя достижению финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений. Существуют следующие принципы управления персоналом ОАО «Мордовэнерго»:

- включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, и ведущего менеджмента, линейных руководителей;

- расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, психологическим качествам на основе конкурентного отбора и объективной оценки их деятельности;

- создание условий для профессионального и личностного роста работников;

- создание благоприятного психологического климата в коллективах.

Таблица 2.4 Численный состав и структура персонала ОАО «Мордовэнерго» по категориям, чел

Категории персонала	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009/2008	2010/2009
Руководители высшего звена	35	39	38	+4	-1
Руководители среднего звена	441	439	430	-2	-9
Специалисты	565	481	523	-84	+42
Служащие	34	31	30	-3	-1
Рабочие	1962	1679	1649	-283	-30
Всего:	3037	2669	2670	-368	+1

В таблице 2.4 представлены данные о динамике численности персонала ОАО «Мордовэнерго» за последние три года. Основную долю в численности производственно - промышленного персонала ОАО «Мордовэнерго» занимает категория «рабочих - 62%». Именно в данной категории четко прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего звена - 16%.

Сокращение численности категорий «рабочий» связано с политикой проводимой энергокомпаниями России.

В энергосистеме работают сотрудники всех возрастных групп, но на старшую возрастную группу (от 45 лет и до пенсионного возраста) приходится наибольшая доля в общей численности персонала - 40%. Причем данная группа в течении последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 25 до 35 лет и до 25 лет суммарно составляет 21%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. Значение показателей приема и увольнения персонала в ОАО «Мордовэнерго» за последние три года свидетельствует о высокой текучести персонала энергосистемы, что является отражением процессов реформирования электроэнергетики:

- оптимизацией численности персонала;

- реализации компенсационной программы;

- вывод ремонтного персонала.

Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке специалистов. Исходя из этого ОАО «Мордовэнерго» проводило в 2010 году планомерную работу по подготовке и повышению квалификации кадров (Таблица 2.5)

Таблица 2.5 Повышение квалификации в ОАО «Мордовэнерго», чел

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2009/2008	2010/2009
Подготовка рабочик	73	69	25	- 4	-44
Переподготовка	16	42	62	+26	+20
Обучение вторым профессиям	53	70	73	+17	+3
Повышение квалификации, в т.ч	2570	2132	1900	-438	-232
Рабочие	2155	1419	1242	-736	-177
Специалисты	415	713	658	+298	-55

Обучение резерва кадров осуществляется в пределах установленного плана по переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от работы. Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «Мордовэнерго» осуществляется на базе следующих учебных заведений:

- Институт повышения квалификации энергетиков «ВИПэнерго»;

- Петербургский энергетический институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов.

Кроме обучения в ИПК подготовка кадров ведется в ВУЗах и на рабочих местах. Особое внимание уделяется подготовке специалистов на договорной основе в различных ВУЗах.

Подготовка специалистов ведется с использованием компьютерных технологий и специальных тренажеров. В 2010 году в учебно-курсовом пункте прошли обучение 825 человек ( в 2009 году - 750 чел., в 2008 году - 705 чел.).

Особое значение уделяется вопросам охраны здоровья работников и повышения безопасности труда в энергосистеме. На охрану труда в 2010 году израсходовано 10 млн.229 тыс.руб., в т.ч. на средства защиты 3 млн.500 тыс.руб., что составляет 1313 руб. на одного работающего.

Основными особенностями производства в ОАО Мордовэнерго являются:

1) жесткая непрерывная связь производства и потребления энергии;

2) цикл производства энергии на электростанции завершается ее передачей по сетям до потребителей;

3) отсутствие незавершенного производства.

К особенностям данного производства можно отнести так же:

1) тесную технологическую, организационную и экономическую взаимосвязь между отдельными энергетическими подразделениями;

2) работа всех электрических станций и сетевых предприятий по единому диспетчерскому графику;

3) территориальное несовпадение между основными центрами производства и районами потребления энергии, а так же источниками энергетических ресурсов, что обуславливает создание единой энергетической системы страны.

Все эти особенности определяют организационную структуру ОАО «Мордовэнерго» и вследствие этого находят свое отражение и в организации управления. Таким образом, непостоянство величины потребляемой мощности и энергии вследствие разнообразия состава потребителей, особенностей режима их работы и технологии их производства обуславливает большое значение оперативного управления на предприятии. Оперативное руководство производством и распределением энергии осуществляется диспетчерскими службами.

Являясь хозяйствующим субъектом, ОАО «Мордовэнерго» ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность своей деятельности. Однако компания осознает ту огромную ответственность, которую несет бизнес перед обществом. ОАО «Мордовэнерго» так же придает большое значение созданию здорового климата в коллективе, что, несомненно способствует повышению производительности труда и оптимизации производственного процесса. Именно в связи с этим, социальная политика ОАО «Мордовэнерго» направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников энергокомпании.

Проведем анализ производственной составляющей. Как было отмечено выше ОАО «Мордовэнерго» является единственным производителем электроэнергии в Республике Мордовия. Общество включает в себя две основные электростанции: Саранскую ТЭЦ-2, установленной мощностью 340 МВт и Комсомольское отделение Саранской ТЭЦ-2, установленной мощностью 9 МВт. В период 2008-2010 гг.установленная электрическая и тепловая мощность ОАО «Мордовэнерго» оставалась неизменной, а именно электрическая - 349 МВт, тепловая - 1 371,5 Гкал/ч., в том числе по предприятиям:

- Саранская ТЭЦ-2 - 978 Ткал/час;

- Центральная котельная - 119,8 Гкал/час;

- Северо-Западная котельная - 200 Гкал/час.

Рассмотрим данные сводного баланса электрической энергии ОАО «Мордовэнерго», представленные в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Сводный баланс электрической энергии ОАО «Мордовэнерго» (млн.кВтч)

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
Выработка электроэнергии, всего в том числе	1133,867	1523	1507,503
ТЭС	1133,867	1523	1507,503
ГЭС
Расход электроэнергии на собственные нужды	114,771	172,6	140,633
- ТЭС, из них	114,771	172,6	140,633
- на производство электроэн.	55,709	110	80,219
То же в %	4,9	7,2	5,3
-на отпуск теплоэнергии	59,062	62,6	60,414
То же в в кВт/Гкал	28,1	28,8	28,6
-ГЭС
То же в %
Отпуск электроэнергии с шин	1019,096	1350,4	1366,87
В том числе:
- ТЭС	1019,096	1350,4	1366,87
- ГЭС
Покупная электроэнергия, всего	1679,587	1289,6	1305,739
В том числе:
- от блокстанций	145,575	0	1,938
- с оптового рынка	1534,012	1289,6	1303,801
Регулируемый сектор	1488,037	742,141	472,002
Сектор свободной торговли	45,975	547,459	831,799

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют, что выработка электроэнергии по ОАО «Мордовэнерго» в 2010 году по сравнению с 2009 годом повысилась на 32,9%. Расход электроэнергии на собственные нужды увеличились, по сравнению с 2009 годом, на 25,9 млн. кВтч.

Развитие Мордовской энергосистемы тесно связано с капитальным строительством и техническим перевооружением. Из года в год система вкладывает собственные средства в обновление существующих мощностей, заменяя морально устаревший парк и выработавший свой ресурс основное оборудование. Выполненный объем капитальных вложений в 2009 году составил 134,9 млн.руб., в том числе реконструкция и техническое перевооружение 121,7 тыс.руб., новое строительство 13,2 млн.руб., в 2010 г соответственно - 229,8 млн.руб., 155,4 тыс.руб. и 74,4 млн.руб.

Таблица 2.7 Объемы капиталовложений за 3 года (тыс.руб)

Годы	План	Факт	Процент выполнения плана
2008	133886	79569	59,43
2009	196400	134907	68,68
2010	305672	229760	75,14

Из таблицы 2.7 мы видим, что объем капитальных вложений за анализируемый период растет. Так, например планом по капитальному строительству ОАО «Мордовэнерго» на 2010 год предусмотрено освоить 305,7 млн.руб. Общий объем финансирования в 2010 г. составил 229,8 млн.руб.

Основным источником финансирования объектов капитального строительства были собственные средства предприятия. За счет собственных источников в 2010 г. Профинансировано 162,6 млн.руб. или 76,0% всех инвестиций, в т.ч.:

- за счет амортизации - 162,6 млн.руб (или 76,0%);

- за счет привлеченных источников (кредит) - 67,1 млн.руб. (или 24,0%).

Для более качественного финансирования инвестиционной деятельности привлекались заемные средства. Общий объем финансирования по заемным средствам составляет 51,5 млн.руб. Финансирование в строительство производственного назначения составило 213,0 млн.руб., от общего объема. Расходы на капитальные вложения в объекты непроизводственного назначения составило -1,1 млн.руб. В 2010 году фактическое освоение средств по системе составило 229,8 млн.руб. или 75,2% от годового плана. По электростанциям при плане 122,4 млн.руб. освоение капиталовложений составило 85,7 млн.руб. или 70,1%.

По тепловым сетям при плане 27,5 млн.руб. освоение капиталовложений составило 17,7 млн.руб. или 64,4%. Произведена реконструкция магистральных трубопроводов протяжностью 0,956 км в двухтрубном исполнении, был построен павильон и смонтировано оборудование для автоматизированной системы учета тепловой энергии магистральной теплотрассы ТМ - 4 ТЭЦ - 2 пос. Зарочный. Вследствие этого повысилась надежность работы тепловых и паровых сетей.

По электрическим сетям при плане 49,4 млн.руб. освоение капиталовложений составило 50,6 млн.руб. или 102,4%. В целях повышения надежности электроснабжения при передаче и распределении электроэнергии в силовых и осветительных сетях в этом году использовали самонесущие изолированные провода. Самонесущие изолированные провода применяют для ЛЭП с рабочими напряжением 0,6 и 10-20 кВт при температуре от -50С до +50С. Применение СИП снижает эксплуатационные расходы на 80% на проводах не происходит ледообразования, снижает вероятность хищения электроэнергии и, тем самым, повысился объем и оперативность получаемой информации об аварийных процессах, повысилась надежность работы станций.

По прочим объектам при плане 106,4 млн.руб. освоение капиталовложений составило 75,4 млн.руб. или 71,2%. Установлены счетчики учета отпуска электроэнергии нового поколения и измерительные трансформаторы, проведена модернизация и резервирование каналов связи АСКУЭ ОАО «Мордовэнерго». Внедрена система АСДУ в Комсомольских электросетях на базе «Котми». В Ковылкинских электрических сетях проведена реконструкция устаревшей АТС.

По статье оборудование, не требующее монтажа при плане 18,4 млн.руб. освоение составило 24,2 млн.руб. или 11,0% от общего объема выполненных работ. Были приобретены радиостанция, бурильно-крановая установка БКМ, автогидроподъемник АГП-22-16, автокран на базе автомашины «Урал» г/п 14 тн, автомастерская, автотранспорт для энегосбыта и другое.

Анализ внутренней среды показал, что финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Мордовэнерго» несмотря на выявленные негативные факторы можно считать удовлетворительной. Эффективное управление персоналом предприятия, четкое построение организационной структуры, развитие межотраслевых производственных связей, тесная технологическая, организационная и экономическая взаимосвязь между отдельными энергетическими подразделениями, так же дают положительные тенденции функционирования предприятия.

2.3 SWOT-анализ, SNW-анализ предприятия

Наиболее распространенным методом стратегического анализа внутренней среды предприятия является метод SWOT-анализ. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths - силы, Weakness - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.

Формально этот анализ начинается с заполнения матрицы, состоящей из четырех блоков:

1) сильные стороны - это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации;

2) слабые стороны - это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации;

3) возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации;

4) угрозы - это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации.

Цель данного анализа - провести исследование, направленное на определение и оценку сильных и слабых сторон объекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Составим матрицу SWOT-анализа для ОАО «Мордовэнерго».

К сильным сторонам относятся следующие характеристики:

1.Принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики региона. Во первых, от энергетического комплекса зависит экономики региона. Во вторых, от энергетического комплекса зависти жизнедеятельность практически всех объектов экономики; в третьих в отраслевом разрезе производства промышленной продукции энергетика Республики Мордовия составляет значительную долю.

Данный факт определяет положение энергетической отрасли, как основополагающей. Вместе с тем, значительная доля уплачиваемых налогов и сборов, уплачиваемых в консолидированный бюджет, также свидетельствует об особой роли энергетического комплекса в жизнедеятельность Республики Мордовия.

1. Высокая социальная значимость обусловлена характером продукта, поскольку электро - и теплоэнергия являются жизненно важным и необходимым условием развития общества и социального воспроизводства.

2. Повышение эффективности энергоснабжения происходит благодаря возросшим требованиям потребителей электро - и теплоэнергии к качеству обслуживания.

3. Наличие квалифицированного кадрового потенциала - наиболее ярко выраженная сильная сторона. Персонал характеризуется высокими качественными и количественными оценками. В силу специфики отрасли требуется необходимая подготовка, повышение квалификации, соблюдение норм техники безопасности. Данные условия находят место в системе управления энергетическим комплексом Республики Мордовия.

Вторым блоком матрицы SWOT является перечень слабых сторон. К ним относятся:

1. Деятельность системы управления находится в жестких правовых рамках. Это означает, что деятельность ограничена несовершенными законодательными и нормативными актами.

2. Данный факт является следствием другой слабой стороны системы Энергокомплекса - эксплуатации физически и морально устаревшего оборудования для производства и передачи электро - и теплоэнергии. На балансе ОАО «Мордовэнерго» находиться оборудование 1947 года выпуска, выработавшего свой ресурс в 1997 году. Кроме того, неоправданно низкие тарифы и кризис неплатежей на электро - и теплоэнергию не позволяют осуществлять текущий и капитальный ремонт.

3. Нестабильное финансово-экономическое положение - наиболее уязвимая слабая сторона, так как является причиной многих недостатков и уязвимых сторон системы управления энергетическим комплексом

4. Отсутствие инвестиционной привлекательности - слабая сторона энергетического комплекса, так как является причиной торможения стратегического развития. Отсутствие инвестиционной привлекательности является результатом многих факторов: низкой инвестиционной составляющей в тарифах на электро - и теплоэнергию, долгим сроком окупаемости капитальных вложений, общей экономической конъюктуры.

5. Недостаточное производство электроэнергии также является слабой стороной энергетического комплекса Мордовии, так как ставит регион в зависимость от поставок энергетических мощностей с ФОРЭМ. Обеспеченность Республики Мордовия собственной электроэнергией в 2010 году составляет 54%.

Третьим и четвертым блоками матрицы SWOT - анализа являются вероятные возможности и угрозы. Учитывая временной аспект, возможности и угрозы разграничены как краткосрочные среднесрочные и долгосрочные. Прогноз и моделирование различных ситуаций позволил выделить следующие возможности и угрозы:

Возможность - отсутствие явной конкуренции. Данная возможность позволяет сконцентрировать усилия и ресурсы в других направлениях, т.е. потенциал системы управления вместо конкурентной борьбы используется на другие цели.

Возможная угроза - вероятность аварийных ситуаций. Данная угроза является следствием изношенности основных средств и отсутствием средств на восстановление и ремонт.

Вероятные возможности развитие проектов капитального строительства, устойчивость спроса на продукцию. Развитие проектов капитального строительства возможно благодаря осознанию дефицита энергетических мощностей руководством Республики Мордовия и включением Мордовской ГЭС в перечень строительных объектов федерального значения. Устойчивость спроса на продукцию возможно при относительно стабильным сбыте электро - и теплоэнергии, что предполагает, не только минимизацию коммерческих издержек, но и добиваться положительного эффекта в управлении затратами.

Угрозы - нехватка энергетических мощностей, неоправданная тарифная политика. Первая обусловлена тенденцией всеобщего роста производства, и, как следствие, возрастания потребления энергии при неудовлетворительном положении энергетического комплекса. Неоправданная тарифная политика - угроза, от которой во многом зависит состояние энергетического комплекса. Тарифная политика, не обеспечивающая компенсацию затрат на производство и транспорт электро - и теплоэнергии, с низкой инвестиционной составляющей создает большую угрозу энергетическому комплексу во всех аспектах.

Перспектива полного обеспечения энергоресурсами региона с возможным экспортом электроэнергии возможна благодаря осуществлению среднесрочных возможностей развития проектов капитального строительства.

В связи с развитием информационных, программных, технических и управленческих технологий высока вероятность повышения гибкости системы управления энергосистемой.

Долгосрочные угрозы заслуживают большего внимания, так как обозначившаяся тенденция ужесточения экологических требований при намечающемся экономическом росте рискует перейти в разряд серьезных проблем для энергосистемы. Также серьезную угрозу несет из года в год, нарастающий топливный кризис.

Что касается возможностей и угроз, то наиболее значимым являются среднесрочные. Высокую вероятность имеет развитие проектов капитального строительства. Среди возможных угроз следует отметить нехватку энергетических мощностей и неоправданную тарифную политику.

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Сильная (Strenqth)

Нейтральная (Neutral)

Слабая (Weakness).

Таблица

№	Значимые параметры в деятельности предприятия.	Ранг	S	N	W
1	Эффективность энергоснабжения		+
3	Квалифицированность кадрового потенциала		+
4	Усовершенствование нового оборудования		+
5	Организационная структура предприятия		+
6	Заработная плата	2			+
7	Производство электроэнергии	4			+
8	Территориальное расположение			+
9	Ориентация на потребителя			+
10	Инвестиционная привлекательность	5			+
11	Финансово-экономическое положение	7			+
12	Нехватка энергетических мощностей	3			+
13	Социальная значимость		+
14	Принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики региона		+
15	Нестабильное производство электроэнергии				+

Сильные стороны:

- наличие квалифицированного кадрового потенциала; Персонал характеризуется высокими качественными и количественными оценками. В силу специфики отрасли требуется необходимая подготовка, повышение квалификации, соблюдение норм техники безопасности. Данные условия находят место в системе управления энергетическим комплексом Республики Мордовия.

- повышение эффективности энергоснабжения;

- принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики регион; Во первых, от энергетического комплекса зависит экономики региона. Во вторых, от энергетического комплекса зависти жизнедеятельность практически всех объектов экономики; в третьих в отраслевом разрезе производства промышленной продукции энергетика Республики Мордовия составляет значительную долю.

- высокая социальная значимость;

Слабые стороны:

- отсутствие инвестиционной привлекательности;

- недостаточное производство электроэнергии;

- нестабильное финансово-экономическое положение;

- нехватка энергетических мощностей;

- нестабильное производство электроэнергии.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию факторов внутренней среды

Анализ позволил нам выявить слабые стороны и ограничения в деятельности ОАО «Мордовэнерго». В данном главе будут разработаны основные направления по устранению выявленных слабых сторон и ограничений.

Для реализации возможностей и устранения возможных угроз на предприятии ОАО «Мордовэнерго» необходимо разаработать план нормализации долговой позиции. Предлагаемый план нормализации долговой позиции ОАО «Мордовэнерго» должен содержать следубщие основные мероприятия:

- В области оптимизации структуры управления в ОАО «Мордовэнерго» предполагается осуществить оптимизацию численности подразделений АО - энерго с учетом появления новых бизнес-процессов, разграничения полномочий должностных лиц, оплаты труда; проведение аттестации персонала ОАО «Мордовэнерго»; разработка программ социального развития предприятия. Предполагается разработка новой системы стимулирования персонала ОАО «Мордовэнерго», оптимизация планирования фонда оплаты труда ППП предприятия по подразделениям.

- Повышению выручки от реализации услуг по передаче электроэнергии будет способствовать приобретению и последующее использование электросетевого оборудования (ЭСО), не являющегося собственностью ОАО «Мордовэнерго». Организация бизнес-процесса по сбору, обработке информации о полезном отпуске электроэнергии.

- В целях оптимизации структуры активов Общества предлагается уменьшить неликвидные активы путем продажи акций дочерних зависимых обществ.

- Управление дебиторской задолженностью предполагает всесторонний анализ и контроль за образованием и погашением текущей дебиторской задолженности, недопущения образования просроченной дебиторской задолженности, передачу части дебиторской задолженности в доверительное управление, проработку вопроса взыскания просроченной дебиторской задолженности в судебном порядке.

- Разработка программы по сокращению потерь электроэнергии в сети.

Еще одной возможной угрозой для предприятия является неоправданная тарифная политика. В настоящее время предполагается ограничить динамику тарифов на электроэнергию индексом инфляции, однако следует учитывать, что издержки в электроэнергетике существенно зависят от цен на газ, которые регулируются государством. Их рост опережал и, по всей видимости, еще несколько лет будет опережать общий индекс потребительских цен. Поэтому динамику тарифов на электроэнергию необходимо увязывать не только с общим индексом инфляции, но и с ожиданием ростом цен на газ.

Целесообразно также вместе с установлением на очередной год предельного роста тарифов на электроэнергию устанавливать и предельные их значения на последующие два года в соответствии с показателями инфляции и динамикой цен на газ, которые предусматриваются 3-летней программой Правительства. Это даст четкие ориентиры для хозяйственной деятельности электростанциям и энергосистемам, создаст систему мотивации для роста эффективности деятельности этих компаний, позволит им сформулировать задачи по снижению издержек на 3-летнюю перспективу. Это также позволит и потребителям энергии правильно выстроить свой бизнес-политику, снижая степень неопределенности в отношении будущих издержек.

Заключение

внутренний среда управление доход

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды ОАО «Мордовэнерго» показал, что наиболее сильной стороной исследуемого предприятия является наличие высококвалифицированного персонала.

На основе кадровой составляющей ОАО «Мордовэнерго» можно сделать вывод о том, что кадровая политика Общества разумно сочетает процессы обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передачи и распределении электро- и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей Республики Мордовии. Однако следует отметить, что политика, проводимая РЭКом Республики Мордовия по сдерживанию роста заработной платы работников ОА-энерго способствует высокой текучести кадров.

Исследование организационной составляющей Общества позволяет говорить, что в основе построения организационной структуры лежит принцип функциональной модели.

Анализ производственной области деятельности Общества показал рост полезного отпуска тепло-и электроэнергии за анализируемый период, что является положительным для предприятия. Отрицательное влияние на ОАО «Мордовэнерго» оказывают стремительное темпы старения основных производственных фондов, которые обусловлены наметившимся в последние годы ростом энергопотребления.

Проведенный анализ финансового положения компании по «Методике оценки финансового состояния ДЗО РАО ЕЭС» показал, что основные финансовые показатели характеризующие деятельность ОАО «Мордовэнерго» в течение трех лет свидетельствуют о нестабильном положении предприятии.