Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Прийняття рішень у міжнародних корпораціях



1. Теоретичні основи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття управлінських рішень є основою менеджменту. Планування, організація діяльності, мотивація і контроль - всі ці функції вимагають прийняття рішень. їх розробка є основоположною передумовою забезпечення конкурентоспроможності продукції й компанії на ринку, формування раціональних організаційних структур, ефективного розподілу ресурсів, проведення правильної кадрової політики, регулювання соціальних відносин, створення позитивного іміджу та досягнення довгострокових цілей міжнародної корпорації та ін. Процес прийняття рішень лежить в основі стратегічного, тактичного та оперативного планування.

Управлінське рішення - це результат аналізу суб'єктом управління (особою чи групою осіб) інформації про стан системи та визначення сукупності дій, необхідних для ефективного розв'язання або уникнення проблем з конкретною метою.

Процес прийняття рішень в загальному розумінні складається з ідентифікації проблем (можливостей) та вибору оптимального рішення щодо їх подолання (використання).

Проблемою вважається ситуація, коли не досягається поставлена мета.

Можливість - це ситуація, коли існує потенціал перевищення результатів діяльності, які закладені в цілях організації.

Розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні рішення.

Стратегічні рішення - це рішення, спрямовані на переведення організації з одного стану в інший. Тактичні рішення пов'язані зі структуруванням ресурсів корпорації й спрямовані на збільшення потенціалу їх використання. Оперативні рішення приймаються найчастіше і займають найбільше часу співробітників.

В основі діяльності міжнародної корпорації лежить певна сукупність стратегічних рішень, які приймаються менеджерами з відповідними повноваженнями. Ефективне управління передбачає, що ця сукупність раціонально сформована, тобто відповідає наступним вимогам:

Охоплюються всі ключові напрями, пов'язані із зовнішньою взаємодією міжнародної корпорації, незалежно від її організаційної структури управління.

Забезпечується можливість послідовної реалізації генеральної мети діяльності на підставі реалізації поточних планів і оперативних рішень у структурних підрозділах.

Відсутні внутрішні суперечності.

Усунення зовнішніх суперечностей рішень щодо міжнародної діяльності досягається шляхом їх узгодження з рішеннями в інших сферах діяльності.

Орієнтація на оцінку тенденцій розвитку ситуацій.

Стратегічними вважаються такі рішення, що:

безпосередньо пов'язані з глобальними цілями корпорації;

орієнтовані на майбутнє міжнародної корпорації;

зазнають істотного впливу з боку багатьох неконтрольованих зовнішніх чинників.

Стратегічні рішення характеризуються наступними особливостями:

відображають точку зору керівництва на те, що являє собою організація і що належить до сфери її діяльності;

забезпечують взаємодію організації із зовнішнім середовищем;

приймають до уваги власні ресурси організації з метою забезпечення відповідності між внутрішніми ресурсами та діловою активністю організації;

враховують зміни в системі роботи організації;

є дуже складними й приймаються в умовах невизначеності, тобто базуються на недостатній кількості інформації;

потребують всебічного підходу до управління організацією;

враховують тривалу перспективу та мають довгострокове значення;

базуються на інтересах зацікавлених осіб всередині організації;

впливають на ресурсну базу організації та спричинюють організаційні рішення більш низького рівня.

Управлінські рішення поділяють на дві групи: запрограмовані та незапрограмовані рішення.

Запрограмовані рішення є результатом реалізації певної, заздалегідь визначеної послідовності кроків або дій. Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними невизначеними ситуаціями, які мають важливе значення. На практиці майже не існує винятково запрограмованих чи незапрограмованих управлінських рішень. Багато з них різною мірою містять ознаки обох цих видів рішень.

2. Етапи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов'язаних етапів:

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення.

На етапі підготовки рішення виявляються проблеми або можливості, що потребують прийняття рішення; аналіз необхідної інформації; визначення цілей, що мають бути досягнуті за допомогою рішення. Всі складові даного етапу є взаємопов'язаними та взаємозалежними.

Імпульсом для прийняття управлінського рішення в міжнародній корпорації є необхідність вирішення проблеми (використання можливості) з метою досягнення (покращення) бажаних результатів.

Для виявлення проблем (можливостей) збирається та аналізується внутрішня і зовнішня інформація, яка має безпосереднє відношення до даного питання. З існуючих проблем (можливостей) спочатку відбирають так звані базові, кардинальні, тобто ті, вирішення яких необхідно здійснити в першу чергу; відібрані проблеми (можливості) ранжують за ступенем важливості; визначають стратегічні напрями вирішення з попередньою ресурсною оцінкою [8].

Під час аналізу інформації важливе значення має якість інформації, на основі якої визначається необхідність прийняття рішення. Інформація повинна мати наступні характеристики: бути своєчасною, достовірною, повною та точною. Крім того, інформація має бути релевантною, тобто мати безпосереднє відношення до проблеми, яка розглядається.

На підставі аналізу інформації формують цілі вирішення проблеми, при цьому використовується такі способи: простий перелік цілей; метод структуризації за обраним принципом (побудова дерева цілей); метод парних порівнянь (причинно-наслідкове моделювання); структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети та комбінації методів [8].

На етапі прийняття рішення виявляються обмеження, формуються альтернативи, здійснюється їх аналіз та оцінка, а також вибір одного варіанту рішення.

Спочатку виявляються обмеження щодо прийняття рішення (використання можливості). Ці обмеження відрізняються залежно від ситуації та рівня прийняття рішення. Але існують деякі обмеження загального характеру, серед яких: неадекватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальній технології, несприятливе конкурентне середовище, правові та культурні обмеження. Для того, щоб рішення було реалізовано, на даному етапі необхідно виявити і врахувати всі важливі обмеження.

Після визначення обмежень формуються альтернативні рішення, які відповідають виявленим обмеженням. Із зростанням кількості та різноманітності альтернативних варіантів збільшується ймовірність прийняття рішення, найбільш наближеного до оптимального. Разом з тим занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо всі вони є реалістичними, часто ускладнює прийняття рішення. Тому часто замість пошуку найкращого рішення поступово розглядаються альтернативи, доки не буде знайдена така, що відповідає певному прийнятному мінімальному стандарту [9]. Для генерації альтернатив на цьому етапі використовують загальні методи з практики менеджменту, такі як «мозковий штурм», метод аналогії, інверсії, фантазії, морфологічного аналізу та ін.

Після виявлення всіх альтернативних варіантів проводиться їх аналіз та оцінка. Під час оцінки визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки. Для порівняння альтернатив використовують певні стандарти, що являють собою критерії прийняття рішень. Ці критерії можуть бути кількісними, тобто вимірюватися в грошових одиницях, відсотках, штуках, або якісними, тобто мати суб'єктивну оцінку. Неоднорідність критеріїв викликає ускладнення порівняння рішень, у зв'язку з чим доцільно використовувати бальну систему оцінки. Кожному критерію надається певна кількість балів за обраною шкалою, на основі балів, які отримують альтернативні рішення, обирається одне з них.

Зусилля, що витрачаються на порівняння альтернатив, залежать від наступних чинників:

потенційних збитків через вибір альтернативи, яка не є найкращою;

потенційних вигод, які можна отримати від вибору кращої альтернативи;

витрат на проведення ретельної оцінки.

В ситуаціях, занадто складних для простої причинно-наслідкової оцінки альтернатив, використовується моделювання.

Модель - це спрощене відображення процесу або явища, яке містить сукупність елементів та зв'язків, яка з певною точністю відтворює реакції реального процесу або явища на зовнішнє втручання [10]. Оскільки моделі враховують лише ті аспекти, які мають безпосереднє відношення до проблеми, ними простіше й дешевше маніпулювати, ніж реальністю, яку вони відображують, і вони можуть використовуватися для передбачення та оцінки наслідків вибору [11].

Використання моделювання є доцільним у таких випадках:

альтернативи, які існують, є занадто складними для аналізування й оцінки у зв'язку з великою кількістю параметрів, які необхідно врахувати;

неможливо експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми, якщо експерименти пов'язані із значними затратами часу, коштів або є соціально неприйнятними (випробування потенційно небезпечних ліків);

альтернативні варіанти реально не існують, при цьому моделювання є єдиним способом дізнатися про варіанти майбутнього та визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати [9].

Найчастіше використовують три типи моделей: фізичні, аналогові та математичні. Фізична модель представляє об'єкт дослідження у зменшеному чи збільшеному вигляді. Прикладом фізичних моделей слугують креслення, лани, зменшені зразки товарів. Аналогові моделі представляють об'єкт дослідження як аналог, що поводиться як реальний об'єкт, але не схожий на нього. Такими моделями є організаційна схема, графіки залежності між обсягом виробництва та затратами. Математична модель описує властивості та характеристики об'єкта за допомогою цифр та символів.

Найбільш відомими прикладами моделей, які використовуються на практиці, є модель теорії ігор, теорії черг, управління запасами модель лінійного програмування, економічний аналіз та ін.

Після аналізу та оцінки з-поміж існуючих альтернатив обирають одну, найбільш оптимальну, тобто безпосередньо приймається управлінське рішення. Вибір альтернативи можна здійснити за допомогою статистичних та експертних методів (простого ранжування, платіжної матриці, сценаріїв, послідовних порівнянь, парних порівнянь, дерева рішень та ін.).

Наприклад, платіжна матриця показує витрати на альтернативні варіанти у разі настання тих чи інших подій. Визначається ймовірність настання кожної можливої події та її вартісний результат, на основі чого розраховується очікуване значення альтернативи взагалі.

Дерево рішень - це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Під час використання дерева рішення теж визначаються вірогідності та наслідки подій для кількох альтернативних рішень [9].

Часто трапляються випадки, коли неможливо обрати лише один альтернативний варіант рішення. У такому разі важливу роль відіграє досвід та розсудливість того, хто відповідає за прийняття рішення.

Етап реалізації рішення складається з виділення ресурсів, необхідних для своєчасного та повного виконання рішення, доведення прийнятого рішення до виконавців, а також з контролю за виконанням. Етап реалізації рішення є дуже важливим, оскільки навіть правильне рішення, що було реалізоване неналежним чином, має невелике практичне значення.

Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ресурсів. Слід враховувати чотири типи ресурсів:

вхідні ресурси (основні та допоміжні матеріали, енергія та послуги);

споруди та обладнання;

кадри;

гроші (гроші можна розглядати як метаресурс, оскільки їх єдина цінність полягає у використанні для отримання інших ресурсів) [11].

Ресурсне забезпечення складається зі встановлення або корегування графіків постачань, придбання або переміщення обладнання, визначення суми та строків фінансування, підбору і навчання кадрів та ін.

Доведення завдань до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, повідомлення виконавцям чітко сформульованого рішення, вибору раціональних методів роботи, роз'яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації, забезпечення відповідності обов'язків та повноважень виконавців, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань [8, 12].

Під час оцінки та контролю рішення проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими, які передбачалося отримати. Велике значення в процесі реалізації рішення має зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок - це надходження даних про те, що відбувається до і після реалізації рішення. Він дозволяє скорегувати рішення, поки воно не завдало шкоди корпорації. Оскільки стратегічні рішення завжди пов'язані з ризиком, своєчасна оцінка отриманих результатів та стійкий зворотний зв'язок є дуже важливими.

Як правило, обґрунтувати і вирішити проблему або скористатися можливістю з першого разу рідко вдається, тому в процесі прийняття управлінських рішень передбачається повернення з будь-якого етапу на попередній (рис.4.1). Таким чином, процес має ітеративний характер, тому в ході роботи важливим є виявлення гнучкості при виникненні нових факторів та ситуацій, внаслідок чого доводиться проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення.

Джерела інформації для прийняття рішень

Основою для прийняття управлінського рішення є інформація. В теорії управління прийнято таке визначення інформації: сукупність відомостей про зміни, що відбуваються в системі та зовнішньому середовищі, яка зменшує міру невизначеності наших знань про конкретний об'єкт [13].

Оскільки інформація не є статичною, в міжнародній корпорації постійно тривають так звані інформаційні процеси - процес збирання, зберігання, обробки й передавання даних для управління діяльністю міжнародної корпорації в цілому та її окремими структурними підрозділами [12].

Управлінська інформація повинна бути:

повною, корисною та якісною;

точною та достовірною;

своєчасною та актуальною;

щільною, тобто без «білих плям»;

оперативною та доступною.

Інформація стосується як зовнішнього, так і внутрішнього середовища міжнародної корпорації.

Зовнішня інформація. Якісна інформація стосовно зовнішнього середовища міжнародної корпорації допомагає розширити або звузити кількість альтернативних варіантів, зменшити невизначеність під час прийняття рішень. Як правило, всю необхідну інформацію не завжди вдається зібрати. Це обумовлено тим, що збір її потребує значних затрат часу, коштів, а іноді й тим, що потрібної інформації просто немає. Не у всіх країнах статистичні служби збирають повні дані щодо витрат споживачів, їх поведінки, а інформація про чисельність населення, ВВП, експортну та імпортну діяльність не завжди є достовірною. В таких умовах міжнародній корпорації доводиться здійснювати дорогі дослідження, проводити анкетні та телефонні опитування споживачів, організовувати тест-маркетинг і т.д. Для того, щоб витрачати менше коштів на збирання інформації для всіх проектів, можна обмежити їх коло лише тими, що мають найбільше значення та віддача від яких буде найзначнішою.

Збирання інформації може проводитися самою міжнародною корпорацією або для цього можуть бути залучені сторонні спеціалізовані організації. В обох випадках переслідується одна мета - отримати якісну інформацію, на основі якої можна будувати стратегію діяльності та приймати правильні рішення.

Якщо керівництво міжнародної корпорації вирішить, що в арсеналі компанії достатньо спеціалістів для проведення самостійних досліджень, то ця справа буде доручена відповідному відділу. Крім того, у збиранні інформації прямо чи опосередковано беруть участь працівники компанії: відділи збуту щоденно спілкуються із споживачами й отримують від них певну інформацію; відділи постачань отримують інформацію про ситуацію на ринку сировини від постачальників і т.д.

Збирання зовнішньої інформації власними силами здійснюється у таких випадках:

товарообіг компанії дуже великий, тому витрати на дослідження будуть покриті обсягами продажів;

компанія діє у специфічній галузі, що потребує проведення складних досліджень;

дослідження власними силами обійдуться дешевше, ніж за допомогою інших компаній;

компанія не хоче, щоб отримана інформація була доступна конкурентам.

У той же час послуги сторонніх організацій із збирання інформації можуть бути більш професійними, ніж власні. Залежно від країни вартість отримання результатів досліджень може значно коливатися, тому в одній країні дослідження можуть проводитися самостійно, а в іншій - зі сторонньою допомогою.

Існує багато видів організацій, що займаються збиранням та наданням інформації. Серед них виділяють:

державні установи - звіти державних статистичних служб є офіційним джерелом інформації. На жаль, якість цієї інформації в деяких країнах не завжди відповідає міжнародним вимогам;

міжнародні організації та агенції - ООН, МВФ, ОЕСР, ЄС за рахунок країн-учасниць проводять статистичну обробку даних і випускають звіти та рекомендації по загальних тенденціях та проблемах;

торгівельні асоціації - збирають, обробляють та систематизують інформацію в тій сфері діяльності, до якої належать; розповсюдження інформації відбувається між членами асоціації або на сторінках спеціалізованих журналів;

приватні спеціалізовані фірми - займаються збиранням інформації для її подальшого продажу зацікавленим компаніям. Це може бути як збір інформації за попереднім замовленням у потрібному вигляді, так і дослідження у формі довідників для наступного продажу;

організації різних напрямів діяльності - це можуть бути банки, транспортні агенції та інші організації, у яких в процесі діяльності накопичується інформація. Вони видають та продають її у вигляді звітів по окремих формах діяльності.

Крім стратегічно важливої зовнішньої інформації міжнародній корпорації потрібна оперативна внутрішня інформація. Вона надходить з підрозділів і складається з:

інформації, яка необхідна для координації діяльності з центру;

інформації для обміну між окремими підрозділами;

інформації для зворотного зв'язку між головною компанією і підрозділами;

інформації для зовнішньої звітності.

Однак отримання максимальної кількості інформації не завжди є доцільним. Обсяг інформації, що переміщується в різних напрямах, може бути таким великим, що персонал не встигатиме її обробляти і робити відповідні висновки. Навіть використання потужних комп'ютерів не полегшує ситуацію, бо рішення все одно приймають люди. Тому окремі компанії використовують метод, який називається «планомірний аналіз інформації, яка надходить», що полягає у періодичній переоцінці кожного нового документа або послуги, яка надходить до організації. Деякі з них можуть дублювати інформацію або бути невиправданими з економічної точки зору. Тому менеджери вищої та середньої ланки періодично відмовляються від використання одних форм і видів документів, розробляють інші, більш інформативні та зручні.

Значну частину управлінської інформації можна отримати неформальним шляхом, в результаті щоденного спілкування з колегами, керівництвом, підлеглими, клієнтами. Однак інформація, отримана таким шляхом, не завжди є достовірною, об'єктивною і часто змінюється. Більш цінною є інформація, зібрана й оброблена за допомогою засобів комп'ютерної техніки.

Комп'ютерні банки та бази даних - це функціонально організовані масиви комп'ютерної інформації, призначені для централізованого забезпечення колективу користувачів або сукупності завдань, що вирішуються в системі. При цьому способі створення та використання масивів інформації, коли одна група фахівців обробляє і вносить до банку даних інформацію, а інші фахівці її використовують в різних аспектах діяльності корпорації, забезпечує інтерактивний, тобто активний з обох сторін, режим роботи [13].

3. Чинники, що впливають на прийняття рішень

У зв'язку з тим, що управлінські рішення в міжнародних корпораціях приймаються людьми, на раціональний процес прийняття рішень, що був описаний вище, впливають певні чинники. Від цих чинників безпосередньо залежить, як саме відбувається прийняття рішень та наскільки ці рішення ефективні.

До основних чинників належать:

середовище прийняття рішень;

людський чинник;

чинник часу;

корпоративна культура;

комунікаційні обмеження;

масштаб негативних наслідків.

Середовище прийняття рішень

Прийняття рішень в міжнародних корпораціях здійснюється в різних умовах: визначеності, ризику, неповної визначеності та невизначеності.

Визначеність передбачає, що результат кожного з альтернативних варіантів вибору точно відомий [9]. Таке трапляється є часто, оскільки в умовах мінливого середовища важко бути повністю впевненим щодо результату прийнятого рішення. Як правило, до рішень з визначеним результатом належать рішення прості за структурою, що входять до складу комплексних рішень. Досить часто рішення приймаються в умовах ризику, на основі достатнього обсягу інформації, але майбутні результати різних альтернатив можуть змінюватися. При цьому наявні дані дозволяють оцінити прибуток у разі успіху кожного з варіантів [7]. Ризик оцінюється як вірогідність того чи іншого результату. Вірогідність визначається як міра можливості здійснення певної події та вимірюється від 0 до 1. Згідно з математичною теорією ймовірностей, сума вірогідностей всіх альтернатив має дорівнювати 1.

Умови неповної визначеності виникають, коли інформація про варіанти рішень та майбутніх подій є недостатньою, що не дозволяє об'єктивно оцінити ризики і майбутні наслідки. В цьому випадку ризик визначається суб'єктивно - на основі минулого досвіду, прогнозів. Таким чином, рішення приймаються на основі передбачень, достовірність яких стає відомою в майбутньому [7].

Ситуація є невизначеною, коли неможливо оцінити вірогідність отримання потенційних результатів. Це трапляються, коли з'являються нові та складні чинники, щодо яких відсутня належна інформація. У разі повної невизначеності використовуються два варіанти дій: по-перше, можна спробувати отримати мінімальну інформацію стосовно проблеми і в поєднанні з суб'єктивною оцінкою прийняти рішення; по-друге, діяти відповідно до вирішення аналогічних проблем у минулому.

Людський чинник

До людських чинників відносять систему цінностей менеджерів, їх психологічні особливості, а також належність до певної культури.

Кожна людина має власну систему цінностей, яка визначає її дії та впливає на рішення, що приймаються. В однакових ситуаціях менеджери можуть приймати різні рішення, тобто надавати перевагу тій чи іншій альтернативі. Наприклад, в розпорядженні менеджера структурного підрозділу є певна сума коштів, яку він може витратити на свій розсуд. Якщо менеджер, спрямований лише на максимізацію прибутку, вкладе кошти у збільшення виробничих потужностей чи більш агресивне просування товару, то менеджер з соціальним спрямуванням надасть перевагу будівництву їдальні або спортзалу для персоналу. Так само система цінностей визначає процес прийняття рішень менеджерів інших рівнів управління.

Психологічні характеристики особистості впливають як на прийняття рішень зокрема, так і на підходи до управління взагалі. Як правило, управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів значно більших зусиль та більш специфічних знань, як-то: знання інших культур, мов, специфіки менталітету, практики ділового спілкування та ін. Якщо менеджер бездоганно здійснює свою діяльність на національному ринку, це не означає що в умовах міжнародного ринку він проявить себе найкращим чином.

Важливе значення для прийняття рішень має належність менеджера до певного культурного середовища, тому що в різних культурах переважають різні ціннісні орієнтації. Наприклад, в американських корпораціях існує індивідуалістична спрямованість менеджерів, в японських - навпаки, колективна. Детальніше відмінності цих двох систем управління будуть наведені нижче.

Чинник часу

Часто міжнародним корпораціям доводиться приймати рішення в умовах, коли час дуже обмежений. Характер конкуренції на глобальних ринках значно відрізняється від внутрішньої конкуренції насамперед швидкістю змін, що відбуваються. Отже, прийняття рішень має відбуватися з такою швидкістю, щоб виявлення та розв'язання проблеми та використання можливостей відбувалося вчасно. Міжнародні корпорації, яким вдалося швидше прийняти та реалізувати важливі рішення, займають лідируючі позиції на ринку, іншим, які цього не зробили, доводиться відвойовувати собі частку ринку, на якому вже є лідер [14].

Прискорення процесу прийняття рішень досягається в результаті скорочення часу кожного етапу цього процесу, тобто етапів підготовки рішень, їх прийняття та реалізації.

На першому етапі найбільша увага приділяється підвищенню швидкості отримання зовнішньої інформації та руху інформаційних потоків всередині корпорації, що досягається за допомогою удосконалення дії корпоративної комп'ютерної мережі, використання мережі Інтернет, електронної пошти, усунення перепон на шляху інформації з місць (візування, формалістика і т.д.). Обов'язково виділяють проблеми та можливості, які потребують негайного прийняття рішення, обмежують обсяг інформації лише релевантною.

На другому етапі особлива увага приділяється процесам виявлення альтернатив, їх оцінки та вибору. Важливу роль на цьому етапі відіграє синергія всередині колективу, що приймає рішення. Узгоджені дії команди в прийнятті рішення є більш ефективними ніж прийняття рішення однією людиною.

На етапі реалізації рішення прискорення процесів досягається на основі оптимізації процедур залучення всіх необхідних ресурсів та доведення рішень до кожного з виконавців з чіткими вказівками щодо завдань і строків реалізації.

Корпоративна культура

Розходження в культурі країн, де розміщені підрозділи міжнародної корпорації, викликають певні проблеми у комунікаціях та сприйняті того, що приймається та передається в офіційній інформації від головної компанії в підрозділи й у зворотному напрямку. Ці розходження зменшують, формуючи єдину корпоративну культуру [15].

Кожна корпорація має свої цінності, які тією чи іншою мірою приймаються всіма робітниками. Сукупність таких цінностей і створює корпоративну культуру організації. Позитивний ефект від існування корпоративної культури важко виміряти кількісно, але його не варто недооцінювати. Недаремно провідні міжнародні корпорації із створенням кожного нового підрозділу перш за все привносять в нього культуру корпорації. Корпоративна культура дозволяє працівникам прийняти норми і правила компанії, працювати продуктивніше, а разом з тим допомагає їм відчути себе частиною компанії, краще зрозуміти один одного.

Корпоративна культура формується роками від самого початку заснування міжнародної корпорації й складається з безлічі традицій, які були запроваджені тим чи іншим президентом. Наприклад, правило носити білі сорочки та краватки, звертатися по-імені один до одного, повага до кожного співробітника компанії, безплатні автомати з кавою, щира посмішка, увага до клієнта, дисципліна у роботі - все це елементи корпоративної культури.

Для укріплення корпоративної культури міжнародні корпорації практикують часті переміщення персоналу між підрозділами: таким чином вдається розширювати їхній світогляд і виховувати відданість системі цінностей і цілей корпорації. Спрямування спеціалістів з країни базування на керівні посади до підрозділів або навіть встановлення стандартів на підбір та навчання - розповсюджені способи забезпечення лояльності по відношенню до культури корпорації, а не до культури підрозділів. Такий підхід є ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством.

Комунікаційні обмеження

На прийняття рішень впливають різного роду комунікаційні обмеження, тобто ускладнення спілкування всередині організації. Менеджери одного рівня можуть по-різному сприймати існування та складність проблеми, а також обмеження та альтернативні варіанти щодо її вирішення. У результаті в процесі прийняття рішення виникають складнощі та конфлікти, що призводить до наростання напруження в колективі, втрати цінного часу, а іноді и коштів. Втім, ці проблеми можуть бути вирішені шляхом конструктивного діалогу. Комунікації є дуже важливими в будь-якій організації, особливо в міжнародній корпорації, де персонал має культурні, ціннісні та інші відмінності.

Комунікаційні обмеження виникають також через мовні перешкоди, які з'являються між підрозділами, розміщеними в різних країнах. Не завжди вдається досягти повного взаєморозуміння між носіями різних мов. Для подолання комунікативних обмежень в міжнародних корпораціях впроваджують єдиний мовний простір. Наприклад, новим керівництвом найбільшого німецького комерційного банку Deutsche Bank було прийняття рішення про те, що робочою мовою банку стане англійська.

Комунікації є дуже важливими на етапі реалізації рішення, коли воно доводиться до виконавців. Від того, як зрозуміють виконавці зміст рішення, наскільки вони з ним згодні, мають бажання його виконувати, залежить весь процес прийняття рішень.

Комунікації у зворотному напрямку - від підлеглих до керівників - також мають бути розвинутими, оскільки саме так відбувається збирання найважливішої внутрішньої інформації, яка є основою для прийняття рішень. Результатом недостатнього або неналежного спілкування керівників з персоналом є невчасне виявлення проблем або можливостей.

Більшість міжнародних корпорацій мають свою внутрішню корпоративну пресу. Вона допомагає контролювати внутрішні комунікації, сприяє об'єднанню трудового колективу, який працює в різних регіонах, слугує засобом зворотного зв'язку. Внутрішнє корпоративне видання є головним провідником інформації, що контролюється керівництвом і дозволяє знайомити корпоративного читача з головними особами компанії, її поточними завданнями, ідеологією, філософією. Разом з тим внутрішня корпоративна преса має недолік, який перешкоджає її потенційному розвитку - складність визначення кінцевого ефекту.

Масштаби негативних наслідків

У процесі вибору рішення з альтернативних варіантів необхідно враховувати можливі негативні наслідки від прийняття даного рішення. Іноді поставлені перед організацією цілі можуть бути прямо протилежними, тобто досягнення однієї з них відбувається на шкоду іншій. Прикладом протилежних цілей є зменшення затрат та підвищення якості продукції; зростання зарплати та зниження ціни; скорочення робочих місць і соціальна стабільність та ін. Таким чином, процес прийняття рішень ускладнюється пошуком компромісу між протилежними цілями. Цей компроміс має бути досягнутий таким чином, щоб сукупні позитивні наслідки від прийняття рішення перевищили негативні. При цьому існують негативні наслідки, які є неприйнятними для організації (порушення етичних норм, діючого законодавства та ін.), тому вони є обмеженням у прийнятті даного рішення.

управлінський рішення корпоративний транснаціональний

4. Рівні прийняття рішень у міжнародній корпорації

Відповідно до рівнів стратегічного планування в міжнародних корпораціях (Розділ 3), виділяють три рівні прийняття управлінських рішень:

корпоративний (на рівні головної компанії);

рівень структурних підрозділів;

функціональний рівень.

З передачею повноважень прийняття рішення згори вниз за окремим напрямом відбувається процес децентралізації функції прийняття рішень, і навпаки.

На рівень прийняття рішень в міжнародній корпорації впливають такі чинники:

ступінь важливості, що визначається рівнем потенційних затрат у разі помилки;

сфера прийняття рішень (маркетинг, фінанси, розробки, інновації і т.д.);

досяжність інформації;

вид продукції;

характер конкуренції;

компетентність топ-менеджерів підрозділів та ін.

Важливий вплив на вибір місця прийняття рішення чинить ступінь важливості окремої групи рішень, яка характеризується можливими збитками в разі прийняття неправильного рішення. Із збільшенням потенційних втрат збільшується важливість рішення, та функція його прийняття переміщується вгору до найвищого рівня управління.

У більшості великих міжнародних компаній рішення в сфері фінансів та розробок приймаються на рівні головної компанії. У сфері маркетингу структурні підрозділи мають переважну самостійність щодо реклами, ціноутворення та розподілу продукції поряд з централізованістю визначення конструкції виробу. Така ситуація пов'язана з тим, що на інженерно-контрукторські та дизайнерські роботи витрачається, як правило, набагато більше коштів та часу, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні трати від неправильного рішення будуть більшими. Крім того, скоригувати помилкове рішення стосовно реклами, ціноутворення та розподілу значно легше, ніж виправити конструкцію виробу.

Важливим фактором під час визначення рівня прийняття рішення є досяжність інформації для корпоративного, функціонального рівнів та рівня підрозділів. Якщо інформацією, яка є конфіденційною, володіє лише вище керівництво міжнародної корпорації, то прийняття рішення на основі цієї інформації відбудеться на корпоративному рівні. Досить часто трапляються випадки, коли для прийняття рішення необхідно мати інформацію про роботу всіх підрозділів корпорації. Це відбувається у разі, якщо приймаються рішення про переміщення ресурсів між підрозділами. Рішення такого характеру можуть прийматися тільки на рівні головної компанії, оскільки підрозділи не мають необхідної інформації, крім того існує ризик, що рішення буде прийняте не в інтересах міжнародної корпорації в цілому, а в інтересах одного підрозділу.

Міра централізації управління залежить також від виду продукції та необхідності її адаптації до місцевих умов. Якщо корпорація випускає високотехнологічну продукцію, яка майже не змінюється від країни до країни, тоді цілком виправданою є централізація. Якщо йдеться, наприклад, про харчові продукти, які випускаються згідно зі смаками споживачів в певній країні, і до того ж мають бути максимально наближені до ринків збуту, децентралізація є більш прийнятною.

На процес вибору форми прийняття рішень впливає характер конкуренції в країнах розташування структурних підрозділів. Так, якщо в кожній країні корпорація стикається з досить сильними місцевими конкурентами, використовується стратегія децентралізації і підрозділу надається можливість самостійно визначати методи боротьби з конкурентами. Якщо конкурентами на більшості ринків виступають одні й ті самі великі компанії, боротьба розгортається переважно на корпоративному рівні.

Компетентність топ-менеджерів підрозділів також впливає на децентралізацію: як свідчить історія розвитку багатьох міжнародних корпорацій, досвідчені та відповідальні менеджери підрозділів здатні впоратися з максимальною кількістю повноважень. Збільшення централізації спостерігається, якщо формується достатньо велике коло кваліфікованих спеціалістів в головній компанії. Міжнародні корпорації з обмеженими закордонними операціями не можуть дозволити собі накопичувати досвід прийняття централізованих рішень і змушені делегувати ці повноваження структурним підрозділам.

Показники, що визначають рівень прийняття рішень в міжнародній корпорації, тобто доцільність централізації чи децентралізації прийняття рішень, систематизовані в табл. 4.3.

У зв'язку з тим, що існує дуже багато сфер прийняття рішень і для визначення кола рішень, які можуть приймати підрозділи, потрібно багато часу та зусиль, більшість корпорацій визначає рівні прийняття рішень на основі витратного методу. Для кожного підрозділу встановлюється межа витрат на певний період (частіше на рік) у вигляді бюджету, який підрозділ не може перевищувати. Таким чином, відразу відсікаються рішення, які потребують великих капіталовкладень, а отже, і відповідальності за потенційні втрати. Це не означає, що підрозділи в принципі не можуть здійснювати більш масштабні проекти, ніж було обумовлено заздалегідь. Але для отримання коштів для їх реалізації необхідне ухвалення згори, свого роду «перевірка доцільності» фінансування, участь головної компанії у прийнятті рішення.

Прийняття функціональних рішень

На рівні функціональних відділів приймаються рішення, безпосередньо пов'язані з функціями, які ними виконуються. Рішення цього рівня - це рішення стосовно маркетингу, фінансів, виробництва, досліджень і розробок, постачання, кадрів і т.д. Прийняття рішень на функціональному рівні відбувається в межах повноважень кожного функціонального відділу. Якщо повноважень недостатньо, прийняття рішення переміщується на рівень структурних підрозділів.

Прийняття корпоративних рішень

Останнім часом в більшості міжнародних корпорацій спостерігається тенденція перенесення якомога більшої кількості рішень, що приймаються, в окремі структурні підрозділи. Разом з цим відбувається скорочення сфер діяльності, стосовно яких рішення приймається на рівні головної компанії. Таким чином, залишилося декілька сфер міжнародного бізнесу, в яких прийняття рішень є переважно централізованим:

фінансова діяльність;

використання виробничих потужностей;

використання потенціалу експатріантів;

маркетингова міжнародна політика;

ліцензійна діяльність;

наукові дослідження;

зв'язки з громадськістю.

У більшості великих міжнародних корпорацій основною функцією головної компанії є розробка і реалізація стратегії діяльності. В межах цієї функції вирішується питання розподілу ресурсів за регіонами та видами продукції. Для збереження контролю над компанією головна компанія приймає рішення щодо здійснення значних придбань (граничний розмір придбань, що вважаються значними, в компаніях різного розміру значно диференціюється), а також в більшості випадків щодо наукових досліджень в спеціальних інноваційних центрах. Виконання цих функцій забезпечується припливом коштів з кожного географічного регіону на адресу головної компанії.

Головна компанія також займається вивченням стану товарних ринків і розпоряджається обсягами та цінами закупівель товарів, які є стратегічними для більшості структурних підрозділів, наприклад, віддаючи структурним підрозділам накази про закупівлю важливого ресурсу. В компетенції головної компанії, як правило, знаходиться нова продукція, оскільки на перших етапах виходу на ринок вона не приносить прибутків. Крім того, централізація управління надає перевагу стандартизації: коли більшість операцій стандартизована, робітники підрозділів можуть замінювати один одного, покращується швидкість управління стандартизованими запасами. Завдяки централізації досягається так званий «ефект масштабу» - зменшення витрат ресурсів завдяки великому обсягу виробництва продукції (надання послуг).

Таким чином, основними перевагами централізації прийняття рішень в міжнародній корпорації є:

оптимальний розподіл ресурсів між підрозділами;

боротьба з конкурентами на глобальному рівні;

стандартизація продукції та процесів;

«ефект масштабу»;

реалізація довгострокових та капіталомістких проектів.

Звичайно, ефект масштабу, який досягається завдяки централізації управління та стандартизації продукції і процесів, має дуже важливе значення для міжнародної корпорації, оскільки дозволяє збільшити прибутки. Але прагнення максимізувати цей ефект на шкоду пристосуванню до місцевих умов в кожній країні може мати зворотну дію. Якщо думка підрозділів ігнорується, то компанія зможе не розробити оптимальні міжнаціональні або стандартизовані програми. Для цього необхідна сучасна та достовірна інформація, яку підрозділам зібрати простіше завдяки з їх розміщенню безпосередньо в країні. Таким чином, на певному етапі розвитку стає очевидним, що необхідно диференціювати функції управління, в тому числі прийняття рішень. Основна проблема, яка має місце для більшості міжнародних корпорацій з розвиненою структурою філіалів - проблема контролю.

Існують декілька чинників, які ускладнюють процес контролю на міжнародному рівні:

відстань: для обміну та сприйняття інформації потрібно більше часу та коштів;

різноманітність: розбіжності між країнами ускладнюють їх порівняння;

чинники, які неможливо контролювати: зовнішні акціонери, інтереси яких відрізняються від інтересів керівництва компанії, та державні органи влади можуть здійснювати значний вплив;

міра невизначеності: досяжна інформація не завжди точна та повна, крім того, існує ймовірність швидкої зміни політичних та економічних умов діяльності.

Ці чинники ускладнюють контроль над підрозділами, у зв'язку з чим корпорації змушені винаходити нові організаційні структури та схеми прийняття рішень.

Основними напрямами, в яких приймаються рішення на рівні головної компанії є:

рішення щодо створення нових підрозділів;

рішення про використання інвестиційних коштів;

рішень щодо розвитку та реформування організаційної структури міжнародної корпорації.

Рішення щодо створення нових підрозділів мають враховувати наступні моменти:

країна розташування нового підрозділу (визначається правове та економічне середовище країни потенційного розміщення; розраховуються витрати на виробництво, транспортування, маркетинг; аналізується конкурентне середовище, ризики та інші, чинники (див. Розділ 3);

форма власності (дочірнє або спільне підприємство);

функції нового підрозділу (виробництво готової продукції виробництво комплектуючих, збутова діяльність, дослідна діяльність, сукупність всіх функцій).

Найважливішою групою корпоративних рішень є рішення про використання інвестиційних коштів з метою досягнення стратегічних цілей міжнародної корпорації. До цієї групи рішень належать:

рішення щодо вкладання коштів - інвестування;

рішення щодо повторного вкладання коштів - реінвестування;

рішення щодо вилучення коштів - деінвестування.

Інвестиційні рішення можуть стосуватися створення нових підрозділів або функціонування існуючих. Перший випадок був докладно розглянутий в Розділі 3 під час визначення стратегії створення нових підрозділів. Тому нижче буде розглянутий випадок вкладання коштів в існуючі підрозділи.

На головну компанію міжнародної корпорації покладено завдання ефективного розподілу обмежених ресурсів між окремими структурними підрозділами. Це завдання виконується на основі інформації, що надходить з підрозділів. Підрозділи зацікавлені в тому, щоб в їхній розвиток вкладали якнайбільше коштів, бо це дозволить розширити діяльність, покращити показники роботи і т.д. Тому вони пропонують головній компанії відповідні інвестиційні проекти.

В головній компанії аналізується кожний конкретний проект, визначаються пріоритетні з них та приймається рішення про інвестування. У зв'язку з тим, що інвестиційні проекти доходять до стадії остаточної розробки не одночасно, важко звести їх в єдиний рейтинг, щоб розподілити інвестиційні кошти за місцем в такому рейтингу. Фактор часу є стримуючим при визначенні об'єкта інвестування: з одного боку, ресурси, наявні в певний період часу, треба якнайшвидше використати; по-друге, державні органи влади та фірми - потенційні партнери можуть вимагати найшвидшого прийняття рішення; по-третє, конкуренти можуть випередити компанію та інвестувати кошти в аналогічний проект раніше.

Тому найчастіше прийняття інвестиційних рішень по кожному проекту відбувається індивідуально за схемою «так-чи-ні». Під час прийняття такого рішення виходять з того, що проект вже задовольняє певним мінімальним лімітним вимогам відбору. Для цього кожний потенційно можливий проект проходить попередній відбір за допомогою сканування і прийняття проміжних рішень.

Порівняння великої кількості інвестиційних можливостей аналітичним відділом компанії чи зовнішніми аналітиками вимагає значних витрат, які доцільніше було б використати на розширення діяльності компанії. Оптимальна кількість потенційно можливих проектів не є визначеною величиною і залежить від багатьох чинників, починаючи з галузі діяльності корпорації і закінчуючи технічними та інтелектуальними ресурсами для аналізу. Велика роль при цьому належить відділу з розглядання проектів в головній компанії, який, виходячи з попереднього досвіду та на основі наукових методів, може безпомилково визначити перспективні проекти та проекти, що не мають майбутнього.

Реінвестування коштів - це повторне інвестування прибутків у підприємство, в якому вони були отримані. При цьому йдеться про прибутки, отримані підрозділами в процесі діяльності. Як правило, головна компанія визначає, залишити прибутки у підрозділі для розширення його діяльності чи перевести їх до материнської компанії. Але разом із збільшенням самостійності підрозділів більшості сучасних міжнародних корпорацій збільшуються їхні повноваження щодо прийняття інвестиційних рішень. Крім того в процесі діяльності підрозділу в ньому з'являються співробітники, які добре знають місцеві умови, а також як, коли і куди вкласти кошти для досягнення найкращих результатів.

Реінвестування прибутків є одним із основних джерел розширення діяльності підрозділу в країні, від його обсягу залежатиме частка ринку та відрив від конкурентів даного підрозділу. Компанії може знадобитися кілька років для реінвестування з метою повної заміни капітальних активів або для концентрації ресурсів в якомусь одному місці згідно із встановленими цілями. В процесі діяльності доходи можуть бути використані для подальшого розширення асортименту, інтеграції виробництва, розширення ринку, який обслуговується діючими виробничими потужностями [17].

Прийняття деінвестиційних рішень здійснюється головною компанією у зв'язку з довгостроковими незадовільними показниками роботи структурних підрозділів або несприятливими зовнішніми умовами. Процес вилучення коштів, а також закриття підрозділу є болісним процесом, тому деінвестиційне рішення може прийматися лише вищим керівництвом, яке бачить «картину в цілому». Якщо буде обґрунтовано, що таке рішення принесе користь корпорації в цілому, то на певному етапі збитковий або малоприбутковий підрозділ може бути ліквідований. Насправді важко проаналізувати наслідки закриття якогось одного підрозділу, оскільки ефективність діяльності корпорації перевищує сумарний ефект діяльності всіх його підрозділів, завдяки синергетичному ефекту. Деінвестиційні рішення, як правило, приймаються керівництвом після того, як були випробувані майже всі способи збереження закордонного підрозділу. Якщо іншого виходу не існує, то підрозділ просто закривають або продають іншій фірмі. Продаж, звичайно, є більш прийнятним варіантом, оскільки корпорація отримує від цього хоча б частину інвестованих коштів. Але продати закордонне підприємство не завжди реально: трапляються випадки, коли неможливо знайти покупця. У разі нестабільної політичної чи економічної обстановки мало хто ризикне купити підприємство.

Крім того, уряд іноді не дозволяє міжнародним корпораціям вилучати капіталовкладення, вимагаючи від них гарантійних контрактів на користь своєї країни. Якщо корпорація все ж таки здійснила деінвестування, то в майбутньому, при покращенні ситуації, її вихід на цей ринок буде ускладнений урядом або конкуренцією, що встигла набрати обертів.

Прийняття рішень щодо розвитку та реформування організаційної структури. Управління структурою - складова процесу управління. Характерна його риса - вивчення діючої структури, підключення до неї нових підрозділів, а також пошук нової структури, яка відповідає потребам корпорації. Отже, загальна тенденція управління структурою на сучасному етапі полягає в переході від стабільної, статичної до гнучкої, динамічної організаційної структури [18]. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій більш докладно розглядається в Розділі 5.

Прийняття рішень на рівні структурних підрозділів

Міжнародні корпорації - великі за розміром компанії, які одночасно діють в декількох країнах на багатьох світових ринках. Із зростанням кількості підрозділів управління в міжнародній корпорації ускладнюється і втрачає гнучкість, процес прийняття рішень все більше розтягується в часі, внаслідок чого компанія втрачає важливих клієнтів та відмовляється від термінових угод. З метою оперативного реагування на зростаючу складність, динамічний розвиток економічних та соціальних умов, а також запитів споживачів все більша кількість міжнародних корпорацій використовує децентралізацію управління - тобто переміщення центру прийняття рішень від головної компанії в підрозділи.

Найважливішими рисами децентралізації в міжнародній корпорації є надання підрозділам можливості приймати рішення щодо:

стратегії розвитку;

відповідальності за результати діяльності;

основних функцій;

продукції;

ринків

внутрішнього контролю;

форм звітності; :

підприємницького клімату;

внутрішнього зв'язку з головною компанією.

Ще донедавна більшість міжнародних корпорацій була організована за функціональним принципом, тобто підрозділи створювалися для виконання якоїсь певної функції: розробок та досліджень, виробництва, маркетингу, фінансів та ін. Однак в тих випадках, коли виникає потреба оперативно реагувати на зміни зовнішніх умов, приймати майже миттєві рішення, функціональна організація компанії себе не виправдовує. Тому останніми роками ми стикаємося з постійно зростаючою тенденцією до подальшої децентралізації управління корпорацією. Це призводить до зменшення ієрархічності і зростання самостійності підприємницьких структур з різними формами багатофункціональних господарчих підрозділів.

Підрозділи залишаються частиною цілого організму компанії і в той же час є меншими за розмірами, але функціонально більш «повними», більш незалежними у розробці стратегії і гнучкими, а отже, і більш успішними. Вони визначають власну стратегію (на основі стратегії, розробленої головною компанією для корпорації в цілому), несуть відповідальність за прибутковість або за результати своєї діяльності. Відносини між підрозділами і вищим керівництвом, між самими підрозділами, підрозділами і службами забезпечення регулюються контрактами.

На основі вищезазначеного можна виділити переваги процесу прийняття рішень, які забезпечуються децентралізованою структурою управління в корпорації:

підвищується якість рішень, що приймаються;

зменшується тривалість процесу прийняття рішень;

слабшає тенденція до компромісу замість вирішення проблеми;

вище керівництво корпорації стає вільним від щоденної оперативної роботи і має більше часу для вирішення стратегічних завдань;

рішення приймаються на основі тісного взаємозв'язку із споживачами;

спрощується процес прийняття стратегічних рішень через більш чітке уявлення про результати кожного підрозділу;

менеджери отримують добру підготовку в підрозділах, щоб мати можливість обіймати посади в головному офісі.

Компанія може централізувати окремі функції, наприклад розробку загальної стратегії для підрозділів одного регіону, в той час як інші функції, наприклад адаптацію технології виготовлення продукції, її дизайн та маркетингову програму, повністю доручити підрозділам. Деякі компанії обирають комбінований спосіб адаптації та стандартизації: базова продукція збирається на одному заводі за стандартною схемою, а вже для адаптації до вимог місцевих споживачів до базової моделі додаються окремі деталі.