Кадровый аудит предприятия ООО "Артель-Проф"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового аудита

1.1 Сущность, цели, задачи аудита персонала организации

1.2 Основные этапы аудита персонала

1.3 Использование результатов аудита персонала в целях совершенствования управлением персонала

- юридически грамотное и эффективное выстраивание кадровой политики компании.Глава 2 Кадровый аудит предприятия ООО «Артель-Проф»

Глава 2 Кадровый аудит предприятия ООО «Артель-Проф»

2.1 Характеристика деятельности и организационная структура ООО «Артель - Проф»

2.2 Кадровый аудит предприятия ООО «Артель-Проф»

2.3 Преимущества и недостатки системы оценки кадров ООО «Артель-Проф»

Введение

кадровый аудит персонал

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В процессе работы специалисты разрабатывают оптимальные методы подбора персонала различных уровней, составляют профессиограммы и создает мотивацию для дальнейшей деятельности сотрудников фирмы.

Результат аудита - сокращение текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых кадров.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Кадровый аудит -- оценка соответствия струк-турного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы ре-формирования организации. 

Кадровый аудит является комплексным анализом всей совокупности трудовых отношений внутри компании и ее взаимодействий со средой, в которой она осуществляет свою деятельность. Условно - это исследование можно разделить на несколько частей, которые сильно отличаются друг от друга, как по целям, так и по методам проведения. Однако все эти элементы крайне необходимы для целостности и всесторонности исследования деятельности компании, правильности оформления и ведения кадрового учета, обработки персональных данных сотрудников, составления и хранения документации, с точки зрения кадрового делопроизводства.

Актуальность темы дипломного проекта объясняется необходимостью аудита персонала , как для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании.

Цель работы - рассмотреть аудит персонала в современной организации и разработать рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом.

Предмет исследования - поиск путей повышения эффективности управления персоналом ООО «Артель-Проф».

Объект исследования - ООО «Артель-Проф» г. Челябинск.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы кадрового аудита;

2)проанализировать возможность использование результатов аудита персонала в целях совершенствования управления персоналом;

3) провести аудит персонала ООО «Артель-Проф»;

4) выявить недостатки и преимущества системы оценки ООО «Артель-Проф»;

5)разработать предложения по совершенствованию управлением персоналом в ООО «Артель-Проф».

Методологической базой данной ВКР являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ООО «Артель-Проф».

Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников и приложения.

В первой главе дипломной работы раскрыта сущность, содержание и этапы кадрового аудита.

Вторая глава представляет анализ действующей системы оценки персонала п в исследуемом предприятии.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового аудита

1.1 Сущность, цели, задачи аудита персонала организации

Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия [3,с.10].

В понятие «кадровый аудит» входят, прежде всего:

оценка уровня кадровой обеспеченности предприятия, т. е. оценка количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, по сути, оценка уровня кадрового планирования на предприятии;

оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;

выявление существующей на предприятии корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм и правил поведения;

подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, отбору, адаптации, развитию персонала, планированию карьеры, оценке эффективности труда, мотивации и т. д.);

анализ и оптимизация организационной структуры предприятия с точки зрения необходимости пересмотра степени контроля и передачи полномочий .

Основная задача аудита - обеспечение клиента аналитической информацией на основе проведенного диагностического исследования, которое позволяет определить пути решения ситуационной проблемы, установить, обладает ли организация необходимыми материальными и финансовыми ресурсами, квалифицированным менеджментом, необходимыми для решения проблемы .

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Главная цель кадрового аудита - оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению[5,с.12].

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Главное назначение аудита персонала - выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

информационная (информирование сотрудников компании);

создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала);

административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);

дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Основные принципы аудиторской проверки персонала можно представить в виде схемы.

Рисунок 1 - Основные принципы аудиторской проверки персонала

Задачи аудита персонала:

определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия [6,с.17].

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

процессы -- управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

структуры -- эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

персонал -- качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению [8,с.10].

Основные параметры аудита кадровых процессов представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы	Содержание аудита кадровых процессов
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Оценка программ с точки зрения соответствия целям, орг-культуре, перспективам развития организации
2.Набор персонала	Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации
3.Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации
4.Адаптация персонала	Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала Выявление проблем, возникающих в период адаптации
5.Система стимулирования	Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
6.Обучение персонала	Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах Разработка и апробация альтернативных программ
7.Оценка трудовой деятельности	Оценка результативности использования методик Адаптация эффективных методик оценки
8. Перемещения сотрудников	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга Оценка результативности методов планирования карьеры Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации
9.Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10.Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	Диагностика кадровых процессов и социально- психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях

Таким образом, суть кадрового аудита состоит в оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Оценка могут быть подвергнуты три основных аспекта: кадровые процессы (направления деятельности по отношению к персоналу), структура организации (в контексте кадрового аудита - соотношение и соподчиненность основных элементов), качественные и количественные характеристики персонала. Как показывает практика, чаще все исследуются первый и последний из этих аспектов.

В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена потребность в определении, оптимизации или пересмотре организационной политики. Исследовав регулярную практику, можно найти способы ее улучшения, это помогло бы воплотить политику компании в реальных процедурах. Неадекватные данные или их отсутствие говорят о необходимости срочного вмешательства. Главный результат эффективного аудита - выводы о том, что нужно улучшить по одному или нескольким направлениям управления человеческими ресурсами. В ходе аудита могут обнаружиться и такие важные проблемы, как отсутствие связи между обучением персонала и стратегией развития компании.

1.2 Основные этапы аудита персонала

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

Организационно- аналитические методы - проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

3) Экономические методы - через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала. [23,с.11].

Основные элементы кадрового аудита:
- первый этап - аудит субъектов управления кадрами, который состоит из анализа компетентности руководителей и профессиональных качеств специалистов отдела кадров. Среди основных причин, по которым компании делают запрос на проведение подобного аудита - неудовлетворенность компетенцией руководителей, назначение нового руководства или команды управленцев, возникновение новых векторов в деятельности предприятия;
- второй этап является аудитом объектов управления и включает в себя анализ исполнителей и оценку корпоративной среды предприятия, при котором проводится анализ персонала, рассматриваются корпоративные традиции организации, различные особенности социально-психологических отношений в коллективе, степень удовлетворенности заработной платой, технологией материального стимулирования, состояние условий труда и т.п. Необходимость в проведении такого вида аудита возникает при большой текучести персонала, возрастании количества конфликтов или перед существенными изменениями в организационной деятельности.
- третий этап является аудитом системы управления кадрами. В этом случае тщательно рассматриваются технологии управления персоналом: то как они позиционируются, насколько соответствуют тактическим, стратегическим и оперативным задачам и целям компании. В ходе проведения аудита рассматривается ведения кадрового делопроизводства, обновление состава персонала и адекватны ли требования к нему, оптимальность процедуры приема на работу, организация работы с молодежью, эффективность системы обучения персонала.

По результатам аудита можно оценить:

коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала;

потребность в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределенность персонала в рамках организации.

Рассмотрим основные шаги проведения аудита кадрового делопроизводства в организации.

1. Определение пакета необходимых документов

Каждый работодатель должен, используя законодательную базу, создавать локальные нормативные акты под свою организацию. Принимая локальные нормативные акты, работодатель создает внутреннюю правовую базу, которая отражает условия труда, созданные для работников именно в данной организации.

Рисунок 2 - Основные этапы аудита кадров Прежде всего необходимо составить список документов, которые обязательно должны быть в кадровой службе. Обязательность некоторых документов прямо определена в Трудовом кодексе. Например, обязательность трудовых договоров предусмотрена статьями 56 и 67, трудовых книжек - статьей 66, правил внутреннего трудового распорядка - статьей 189, графика отпусков - статьей 123.

Некоторые документы носят рекомендательный характер, например, унифицированные формы кадровых приказов. Но, несмотря на это, кадровую документацию необходимо вести именно по унифицированным формам, так как многие из них поступают в бухгалтерию организации (например, для начисления зарплаты) и в этом случае уже можно говорить об обязательности этих документов.

Не надо забывать, что работодатель сейчас обязан знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью, еще до подписания трудового договора (ст. 22, 68 ТК РФ). Поэтому нужно разработать лист ознакомления с этими документами либо завести журнал ознакомления.

Помимо вышеназванной документации есть документы, которые становятся обязательными при определенных условиях.

Комментарии

Правила внутреннего трудового распорядка, положение о защите персональных данных работников, инструкции по охране труда, трудовые договоры

Эти локальные нормативные документы должны быть у любого работодателя. Составляются в произвольной форме. Особенностью содержания всех локальных документов является наличие в них условий, которые не могут ухудшать положения работников по сравнению с условиями, установленными Трудовым кодексом и иными нормативными правовыми актами

Штатное расписание, график отпусков, приказы по основной деятельности, приказы по личному составу (прием, перевод, предоставление отпуска, увольнение, направление в командировку, поощрение работника), личная карточка № Т-2, табель учета рабочего времени

Наличие этих документов обязательно. Учет труда и заработной платы основывается на первичной учетной документации, которая ведется по унифицированным формам (кроме приказов по основной деятельности). Данные формы применяются в организациях независимо от формы собственности

Трудовая книжка, книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, журнал учета прохождения инструктажа по охране труда, журнал учета мероприятий по контролю

Должностные инструкции

Если должностные обязанности не включены в содержание трудового договора (либо есть ссылка на должностную инструкцию в тексте трудового договора)

Положение об оплате труда и материальном стимулировании

Если в трудовых договорах не расписана система оплаты труда и материального стимулирования (необходимость в таком документе отпадает, если его содержание включено в состав коллективного договора или в правила ВТР)

Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем

Если в организации есть такой режим работы

График сменности

Если в организации введена сменная работа

Положение об охране коммерческой тайны

Если в трудовом договоре закреплено соблюдение работником коммерческой тайны

Коллективный договор

Если достигнута договоренность об этом между работниками и работодателем

Договор о коллективной материальной ответственности

Если в организации ведутся работы в соответствии с Перечнем работ, при выполнении которых может вводиться полная коллективная (бригадная) материальная ответственность

Договор о полной индивидуальной материальной ответственности

Если в организации работают сотрудники - материально ответственные лица

Важным моментом кадровой проверки станет ревизия журналов регистрации. Нужно учесть, что все кадровые операции должны фиксироваться в специальных журналах (книгах) учета. К ним относятся журналы регистрации: приказов по личному составу, трудовых договоров, личных дел, личных карточек № Т-2, отпусков, направления в командировки, выдачи командировочных удостоверений, а также журналы: учета листков нетрудоспособности, выдачи справок, проверок состояния воинского учета, прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования и т. д. При этом можно использовать как утвержденные, так и самостоятельно разработанные формы этих документов. Но оформление журналов должно быть единым: листы пронумерованы, журнал прошнурован, скреплен сургучной печатью или опломбирован, заверен руководителем организации.

Необходимо упомянуть, что работодатели могут создавать и другие локальные нормативные документы, наличие которых не закреплено в трудовом законодательстве, но они могут значительно помогать в работе, например, облегчать процесс адаптации новых сотрудников (положения о персонале, аттестации, адаптации и т. д.).

2. Проведение сверки документов

После того как составлен список документов, обязательных для отдела кадров, необходимо произвести сверку - что есть и что должно быть, чтобы в дальнейшем восстановить все необходимые кадровые документы:

Документ отсутствует

Документ есть, но требует внесения изменений и дополнений

Документ полностью соответствует действующему законодательству, в корректировке не нуждается

Положение о защите персональных данных работников

Правила внутреннего трудового распорядка (далее - ПВТР) (в связи с многочисленными поправками в ТК РФ, создать проект новой редакции ПВТР, утвердить в соответствии со ст. 190, 372 ТК РФ, ознакомить всех работников под роспись)

Штатное расписание

Инструкции по охране труда

Трудовой договор (недостающие сведения внести непосредственно в текст трудового договора, а недостающие условия определить приложением к трудовому договору или отдельным соглашением сторон, оформить с работниками в письменной форме)

График отпусков

3. Проверка кадровой документации

4. Оформление отчетов по кадровому аудиту

В заключение комиссия по проведению кадрового аудита составляет отчет о текущем состоянии кадрового делопроизводства, анализирует, достигнуты ли цели проверки, фиксирует выявленные недостатки, прописывает меры, которые следует предпринять, делает выводы [17,с.15].

1.3 Использование результатов аудита персонала в целях совершенствования управлением персонала.

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование, - как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Проблемы людей редко ограничиваются рамками компетенции отдела управления персоналом. Таким образом, чтобы быть действенным, этот отдел должен обладать широкими возможностями, оценить правильность выработки и реализации кадровой политики в организации и ее влияние на личные цели работника и его удовлетворенность трудом. В последние годы, однако, такой «взгляд внутрь перспективы» стал недостаточным. Профессионалы в области управления персоналом находят, что возможности аудита позволяют выходить за рамки интересов отдела управления персоналом и линейных менеджеров. По их мнению, в интересах организации аудит персонала должен рассматривать общую стратегию организации в ее гармоничном сочетании с внешней средой, или другими словами, служить согласованию внешних и внутренних ситуационных факторов. Только целостное видение проблем организации, ее устремлений и возможностей может позволить определить оптимальный путь совершенствования, сформировать стратегию, интегрирующую отдельные направления усилий по оптимизации в целостную систему повышения эффективности организации Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом [36, с.122]

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организации в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.

В современных условиях институциональных и структурных изменений российской экономики все большую значимость имеют технологии управления персоналом предприятия как стратегического фактора повышения конкурентоспособности. Новые направления в исследовании моделей экономического роста предприятий, источников и факторов повышения их эффективности в экономической деятельности делают акцент на управление человеческими ресурсами как доминантной концепции достижения долгосрочной стабильности и устойчивого экономического развития предприятия. Необходимость постоянной работы совершенствования системы управления персоналом предприятия обуславливает разработку комплексных мер, направленных на повышение эффективности общей системы управления предприятием, реализацию новых форм и методов управления персоналом, которые снижают себестоимость продукции, улучшая финансово-экономические показатели, усиливают конкурентную позицию предприятия на рынке.

Кадровый аудит позволяет определить основные кадровые проблемы с подробным и четким с выяснением их причин, создает условия и возможности в разработке программ по оптимизации затрат на управление

персоналом компании. в месте с тем данная работа позволяет дать объективную оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам и определить критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом. И особенно важно отметить возможность получить оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации. несомненно, это е все достоинства данной процедуры. В составе ее достоинств и возможность выявления явных, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом, источников возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций. Все выше отмеченное позволяет ее топ-менеджменту разработать комплекс рекомендаций по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.

Регулярное же проведение аудита (например, 1 в год) позволяет системно решать актуальные проблемы управления компанией. Отметим, что получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начинать аудит следует с анализа именно этих факторов. Полученная в ходе аудиторского анализа информация позволяет:

выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Кроме того, эта информация позволит дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом. При этом, высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому в этом случае и результаты аудита могут показать низкий уровень и качество управления

персоналом в компании: отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда и пр. Для принятия решения руководству важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере. Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации. Поможет разработать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы.

Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим

инструментом проведения аудита. Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом. Заметим, что данный алгоритм организации кадрового аудита, однозначно применим для любого бизнеса, в том числе и для предприятий машиностроительного комплекса. Внешняя эффективность системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Согласно рекомендаций, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом следует начинать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения.

От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации. На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе сформированной системы критериев и показателей, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:

срок окупаемости затрат;

размеры прироста доходов;

минимум текущих затрат;

максимум прибыли;

минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу [37, с.45].

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия ( как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности . Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект может выражаться в виде:

увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации) [52, с.15].

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны , социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль , позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).

Таким образом, кадровый аудит поможет достичь следующих задач: - минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат компании;

- оптимальное для компании использование новых возможностей Трудового Кодекса РФ;

- подтверждение и сохранение трудового стажа сотрудников (для начисления пенсии);

- защита руководителей компаний в случае возникновения трудового спора (придание юридической силы документам);

- обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения.

- минимизация возможных рисков и финансовых потерь в виде штрафных санкций, связанных с проведением проверок соблюдения трудового законодательства;

- снижение рисков, связанных с трудовыми спорами и жалобами работников в правоохранительные и контролирующие государственные органы;

- юридически грамотное и эффективное выстраивание кадровой политики компании.

Глава 2 Кадровый аудит предприятия ООО «Артель-Проф»

2.1 Характеристика деятельности и организационная структура ООО «Артель - Проф»

Компания «Артель-Проф» организована в 1989 году в городе Челябинске. С начала деятельности малое предприятие выросло в группу компаний, включающую четыре самостоятельные организации:

ЗАО «Научно-технический центр Стэк» - разработка программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского, налогового и управленческого учета, выпускаемого под зарегистрированным товарным знаком

ЗАО «АЛИАС» - поставка, сборка и ремонт компьютерного оборудования, проектирование и монтаж информационных сетей, деятельность осуществляется под зарегистрированным товарным знаком

ООО «Артель-Проф» - аудиторские и правовые услуги.

Деятельность всего этого сложного механизма координирует ООО «Артель-Проф». В настоящее время Компания «Артель-Проф» занимает ведущее положение в Челябинском регионе среди разработчиков программных продуктов для бухгалтерского, налогового, управленческого учета и сдачи отчетности в ИФНС РФ и ПФР.

Поддержка в области методологии бухгалтерского учета и налогообложения проводится аудиторами, аттестованными Минфином РФ. Огромный опыт и квалификация специалистов гарантируют высокий уровень аудиторского сопровождения. Специалисты Компании успешно решают задачи по постановке, ведению и восстановлению бухгалтерского учета, по составлению квартальной и годовой бухгалтерской отчетности с камеральной защитой в ИФНС и во внебюджетных фондах. Качественное отличие от других аудиторских фирм состоит в том, что, используя собственные бухгалтерские программы, аудиторы Компании «Артель-Проф» проводят аудиторские проверки оперативно и более детально. При проведении соответствующего анализа клиентам предлагается оптимальная модель автоматизации бухгалтерского, налогового и управленческого учета.

Основными видами деятельности является бухгалтерские и аудиторские услуги.

ООО «Артель-Проф» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.

ООО «Артель-Проф» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Средняя численность работающих в ООО «Артель-Проф» составляет 41 человек. Форма, система, размеры оплаты труда работников устанавливаются генеральным директором.

Имущество ООО «Артель-Проф» составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств. Высшим органом управления этого ООО «Артель-Проф» является общее собрание акционеров. Собрания бывают очередные и внеочередные. Все участники ООО «Артель-Проф» имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Услуги предприятия

Бухгалтерская фирма «Артель-Проф» предлагает комплексный подход в решение задач, связанных как с открытием, так и с ведением бизнеса. Наша бухгалтерская фирма предлагает своим клиентам высокое качество бухгалтерского обслуживания, разумные цены, широкий спектр услуг. Мы предлагаем следующие бухгалтерские услуги: Челябинск Бухгалтерские услуги бухгалтерское обслуживание бухгалтерское сопровождение бухгалтерский учет

Регистрация предприятий: ООО, ИП);

Бухгалтерское сопровождение и ведение учета в организациях и ИП, применяющих как обычный, так и специальные режимы налогообложения;

Восстановление бухгалтерского и налогового учета;

Составление и сдача налоговой и бухгалтерской отчетности в ИФНС, ФСС, Пенсионный фонд и органы статистики;

Постановка и ведение кадрового учета;

Оптимизация налогообложения

Консультации и т.д. заполнение деклараций составление отчетности сдача отчетности

Бухгалтерский аутсорсинг предполагает передачу функций по ведению бухгалтерского учета специализированной компании. Бухгалтерское сопровождение предполагает комплекс услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета предприятиям, находящимся как на обычной системе налогообложения, так и на упрощенной.

Преимущества бухгалтерского сопровождения:

экономия средств на:

организацию рабочего места бухгалтера (канцтовары, больничные, отпуск),

специальное программное обеспечение,

информационно-правовое обеспечение и т.д.

доступ к самым современным технологиям и знаниям в области бухгалтерского учета и налогообложения;

использование нашего профессионального опыта.

Бухгалтерское обслуживание юридических лиц и предпринимателей - это составление и сдача балансов, ведение бухгалтерского и налогового учета.

Бухгалтерское обслуживание наиболее выгодно вновь открывшимся фирмам, для которых любые затраты на содержание лишних штатных единиц и обеспечение их условиями труда оказываются весьма ощутимы. С другой стороны, бухгалтерское обслуживание необходимо и уже действующим компаниям, которые стремятся избежать любых рисков и проблем с распределением финансовых средств. Бухгалтерское обслуживание становится все более востребованной услугой в современных условиях ведения бизнеса, так как это один из эффективных способов обеспечить полный контроль бухгалтерской отчетности.

Основным плюсом ведения бухгалтерского учета бухгалтерской фирмой является страхование профессиональной ответственности. Это означает, что в случае ошибки со стороны бухгалтерской фирмы все штрафы и пени выплачиваются из ее кармана, а не из бюджета компании-клиента. Это мотивирует бухгалтерскую фирму оказывать услуги бухгалтерского учета только самого высокого качества.

При ведении бухгалтерского учета бухгалтерской фирмой Вашей организации нужно заботиться лишь о подготовке и своевременной передаче первичной документации. Если документов много, то обмен происходит 3-4 раза в месяц, если документов мало, то 1-2. В любом случае - частота передачи документов оговаривается в каждом случае индивидуально и прописывается в договоре на услуги ведения бухгалтерского учета.

2.2 Кадровый аудит предприятия ООО «Артель-Проф»

Проведем кадровый аудит персонала в соответствии с основными параметрами аудита кадровых процессов.

На первом этапе рассмотрим планирование трудовых ресурсов, а именно оценку наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале и оценку программ с точки зрения соответствия целям, организационной культуре, перспективам развития организации

Итак, основными направлениями кадровой политики ООО «Артель-проф» являются:

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом расширения предприятия (открытие новых филиалов);

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом,

- оплаты труда;

Для анализа и характеристики управления персоналом в ООО «Артель-проф», проведем оценку кадрового состава общества за три отчетных года 2008-2011 гг.

Структура управления предприятием - линейная.

Руководство текущей деятельностью ООО «Артель-Проф» осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию акционеров.

ООО «Артель-Проф» использует линейно - ступенчатую структуру управления . Организационная структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Организационная структура управления ООО «Артель-Проф»

Ознакомившись с общей структурой управления ООО «Артель-Проф» и проанализировав её, можно сделать вывод, что организационная структура управления данной организации относится к типу линейно-функциональных структур. Как видно линейно-функциональная структура управления организацией основана на принципе полного распорядительства, это означает, что распоряжение функциональных органов в пределах их компетенции является обязательными для выполнения нижестоящим звеньям организации. Наряду с директором предприятия действует несколько самых функциональных руководителей, которые могут давать распоряжения нижестоящим уровням управления по вопросам своей компетенции, распоряжения обязательны для выполнения. Каждый функциональный руководитель возглавляет определённое направление деятельности организации.

Системообразующим является вертикальные связи, причём их количество достаточно велико. В этой структуре у каждого руководителя есть множество подчиненных.

Данной структуре управления присуще следующие принципы построения: системность, комплексность, экономичность, регламентация и инициатива.

Основными преимуществами такой структуры являются:

простота формы;

оперативность в передачи информации;

структура ориентирована на широкое делегирование полномочий в принятии управленческих решений;

отношения между подразделениями понятны.

В тоже время можно выделить и недостатки структуры:

дублирование в распределении задач между подразделениями и исполнителями;

наличие коммуникативных перегрузок;

отсутствие гибкости, структура не позволяет осуществлять изменения;

большие затраты на содержание аппарата управления.

Таким образом, структура управления в ООО «Артель-Проф» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления, данная структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

Предприятие динамично развивается и имеет значительный вес на рынке консалтинговых услуг. Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является трудовые ресурсы, от их уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий. В следующем разделе проведен аудит качества персонала ООО «Артель-Проф».

Далее проведем оценку перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации.

Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации

Внешнее движение кадров в ООО «Артель-проф» характеризуется коэффициентом оборота по приему, оборота по увольнению, общим оборотом, коэффициентом текучести кадров и др.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров предприятия. Внутреннее движение кадров характеризуют такие величины, как межпрофессиональная подвижность (по отделам, службам перемещение работников и пр.), переход работников в другие категории, квалификационное движение.

Рассмотрим внешнее движение кадров на предприятии.

По данным таблицы 3 следует отметить, что в 2009 году было уволено пять человек по причине собственного желания, принято 9 человек и на конец года численность составила 37 человек. В 2010 году был уволен 1 человек за систематическое нарушение трудовой дисциплины, в 2010 году было принято 7 человек, в связи с открытием новой торговой точки в Микрорайоне г. Благовещенска. В 2011 году было уволено 6 человек, четыре из которых - по собственному желанию, а два из которых из-за нарушений трудового распорядка организации.

Таблица 2.1

Движение кадров на ООО «Артель-проф»

Показатели	Годы
	2009	2010	2011
Численность на начало года	37	39	41
Уволено	5	1	6
Принято	9	7	10
Численность на конец года	41	45	45

Оценка набора персонала включает оценку результативности разработанной программы оценочных процедур

Набор персонала в «Артель-Проф» имеет два возможных источника: внутренний (из работников банка) и внешний (люди, до того никак не связанные с данным предприятием).