Кадровый аудит предприятия ООО "Артель-Проф"

Внутренний набор заключается в продвижении своих сотрудников по карьерной лестнице. Для выявления наилучших кандидатур на необходимую должность отдел кадров ООО «Артель-проф» производит следующую работу:

- выявляет все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликует основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;

- распространяет достаточное количество бланков заявлений;

- информирует всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

При наборе персонала извне предприятие ООО «Артель-проф» также пользуются публикацией объявлений в СМИ.

Таким образом, предприятие имеет недостаточно широкий спектр действий и не использует массу возможностей качественного набора персонала.

Далее произведем оценку результативности разработанной программы оценочных процедур и анализ изменений кадрового потенциала организации

Рассмотрим процесс отбора сотрудников в ООО «Артель-проф».

Критерии отбора. Отдел кадров ООО «Артель-проф» ясно формулирует качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:

образование,

опыт,

медицинские характеристики,

личные качества.

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при отборе в ООО «Артель-проф» состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

1. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. В анкете запрашивается информация, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Специалист по кадрам сравнивает каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета составляется отдельно для каждого типа работы.

2. Специалист составляет свод информации о выбранном кандидате, его прошлом.

3. Собеседование. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. У специалиста из отдела кадров в ООО «Артель-проф» заранее подготовлен список вопросов.

4. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу в ООО «Артель-проф» кандидаты должны предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить.

5. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять

предлагаемую работу.

Таким образом, оценка разработанности программ по отбору персонала в ООО «Артель-проф» показала, что предприятие не имеет определенной системности отбора персонала, а использует лишь основные общепринятые составляющие элементы отбора кандидатов на вакантную должность. Отсутствие анкетирования и тестирования, а также глубокого анализа профессиональной подготовленности кандидата говорит о том, что уровень квалификации работников не совсем достаточен.

4. Анализ адаптации персонала включает оценку эффективности имеющихся методов адаптации персонала в ООО «Артель-проф»

Рассмотрим проблемы, возникающие в период адаптации в ООО «Артель-проф».

Данный процесс находится в зоне ответственности Отдела кадров и руководителей структурных подразделений. Процесс адаптации на предприятии начинается с процесса знакомства с предприятием.

Таблица 2.2 - Количество прошедших / не прошедших испытательный срок

По окончанию срока адаптации, каждый работник заполняет адаптационный лист, где он отмечает, что его не устраивает в работе. Основные причины представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Основные причины непрохождения испытательного срока (причины увольнений на период испытательного срока)

Таким образом, из таблиц 2.2 и 2.3 видно, что работа на по адаптации ведется, но не достаточно эффективно, процент не прошедших адаптационный период достаточно высок. Данная отрицательная динамика является следствием не очень хорошей подготовки молодых и новых специалистов, то есть, нет квалифицированных специалистов, которые бы могли обучать новый персонал в ООО «Артель-Проф».

5.Система стимулирования включает оценку соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации

Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

Стимулирование персонала на предприятии в основном наблюдается только в денежной форме - заработная плата, премии и бонусы.

Система оплаты труда, действующая в ООО «Артель-Проф»:

Для руководителей- оклад и переменная часть, выступающая как премия за основные результаты деятельности, единовременное премирование (за выполнение важного задания, за работу с клеймом, в связи с юбилейными, корпоративными, за долголетний труд, а также доплаты и надбавки.

Для специалистов и служащих - оклад и сдельная оплата.

Размер премии варьируется от 70 до 300 % за достижение высоких результатов деятельности.

Также, выплачиваются различные надбавки (за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде), компенсации (выполнение работ различной квалификации, при совмещении профессий, при выполнении сверхурочных работ, при работе в выходные и праздничные дни, за работу в ночное время, оплата времени простоя, районный коэффициент, возмещение расходов, связанных со служебной командировкой, оплата труда во время обучения, компенсации за неиспользованный отпуск) и доплаты.

Ежегодно проводится поощрение работников за труд - за непрерывную и безупречную работу. На торжественном собрании отличившимся сотрудникам вручается почетная грамота и денежное вознаграждение. В 2010 году почетными грамотами ООО«Артель-Проф» было награждено 10 человек, что значительно больше, чем в предыдущих периодах.

Таким образом, стимулирование персонала в ООО«Артель-Проф» только материальное. Отсутствие каких либо стимулирующих факторов морального характера отсутствуют, следовательно можно сделать вывод, что система стимулирования и мотивации персонала отсутствует в ООО«Артель-Проф».

Анализ обучения в ООО«Артель-Проф» включает оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах, а также разработку и апробация альтернативных программ

Обучением персонала в ООО«Артель-Проф» занимается ведущий специалист отдела кадров.

Обучение персонала в ООО«Артель-Проф» направлено на достижение целей организации путем развития необходимых компетенций (знаний, умений и навыков).

Обучение на предприятии производится крайне редко, в основном внутри организации, собственными силами и знаниями. В основном в ООО«Артель-Проф» для повышения уровня знаний используют Интернет и такие программы как «Консультант-Плюс и «Гарант»

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО«Артель-Проф»не уделяет особого внимания бучению сотрудников предприятия, не повышая их квалификацию, в результате чего работники не получают новые знания, умения, навыки, отвечающие современным требованиям руководства и организации работы. Разработка программ и апробация альтернативных программ в ООО«Артель-Проф» не проводится.

Оценка трудовой деятельности включает в себя оценку результативности использования методик и адаптации эффективных методик оценки

Рассмотрим структура системы оценки персонала в «Артель-Проф».

Для успешного развития любой организации необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной. Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных[3]. В «Артель-Проф» персонал оценивают по следующим направлениям:

оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка выявления роста производительности труда

оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Методом оценки персонала в «Артель-Проф» являются качественные методы, которые определяют сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами. Они в себя включают:

матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия - описательный метод, - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Кадровый отдел «Артель-Проф» пользуется следующими методами:

Матричным методом. Специалисты из кадрового отдела составляют по пунктам, какими качествами должен обладать сотрудник той или иной должности, а затем составляют характеристики реального сотрудника и сравнивают их. В зависимости от разницы различия сотрудника либо отправляют на курсы повышения квалификации, либо увольняют.

Оценка выполнения задач. Если сотрудник систематически не справляется со своей работой, значит, он некомпетентен в данной должности и тормозит деятельность банка. В таком случае сотрудника отправляют на переподготовку или увольняют.

Метод «360 градусов». Отдел кадров составляет задачи для каждой должности отдельно, с одобрением генерального директора, тесты проходят сотрудники. В последствии оценивается их компетентность.

Ранговый метод. Используется в банке редко, только если необходимо сократить одного из сотрудников занимающих одну должность. Руководство каждого отдела составляет характеристику на своего сотрудника и располагает в порядке убывания. Самого некомпетентного увольняют.

Применение количественных и комбинированных методов оценки персонала отсутствует.

Перемещения сотрудников. На предприятии кадровая политика не закреплена в нормативном документе, то есть можно сказать, что она складывается стихийно. Если рассматривать по классификации, то кадровая политика предприятия является превентивной, то есть руководство предприятия умеет определять причины негативных последствий, но не умеет влиять на них. Основной проблемой является разработка целевых программ. По типу открытости кадровая политика ООО«Артель-Проф» является открытой, то есть предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. Перемещение сотрудников с должности на должность, а также карьерный рост отсутствует в работе и практике предприятия, то есть специалист по кадрам предпочитает набор персонала извне предприятия.

Подготовка руководящих кадров и аттестация. Функции по проведению аттестации в организации распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ООО«Артель-Проф» проводится ежегодно, но не является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Не у каждого работника административно-управленческого персонала образование соответствует занимаемой должности, а также фактически отсутствует подготовка и повышение квалификации.

Таким образом, можно сказать, что существует напряжение в обеспечении предприятия квалифицированными трудовыми ресурсами.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Таким образом, по итогам кадрового аудита было выявлено, что на предприятии существует ряд проблем в управлении персоналом, а именно:

Отсутствие системы адаптации, подбора и отбора персонала

Отсутствие системы мотивации персонала

Низкий уровень квалификации персонала

2.3 Преимущества и недостатки системы оценки кадров ООО «Артель-Проф»

В компании ООО "Артель-проф" проводятся три вида оценки, остановимся на них подробнее.

Внутренняя мини-оценка

Проводится в пределах одного отдела силами управляющего или старшего отдела; на мероприятии может присутствовать и специалист отдела кадров. Цель мини-оценки - определение степени адаптации новичков и вхождения в должность, а также выявление пробелов в знаниях технологических операций у остальных сотрудников. Процедура проводится для рядового персонала - специалистов и служащих. В обязательном порядке ее проходят все, кто проработал в компании три месяца (оцениваются результаты испытательного срока), а также опытные специалисты, которые, по мнению руководителя ООО "Артель-проф" , могут претендовать на повышение или зачисление в кадровый резерв. В этом случае мини-оценка становится "репетицией" перед приглашением на плановую оценку с расширенным составом оценочной комиссии.

Специалист по кадрам составляет список сотрудников, представленных на мини-оценку в следующем месяце, и передает его в отдел руководителю до 28 числа текущего месяца. Перечень вопросов предоставляется сотруднику не менее чем за две недели до даты процедуры. По ним он может готовиться как самостоятельно, так и запрашивая необходимую информацию у наставника.

На заседание оценочной комиссии наставник представляет письменную характеристику оцениваемого, в которой отражает результаты его работы за три месяца, дает оценку профессиональным и деловым качествам, а также уровню его трудовой дисциплины. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой не позднее чем за два дня до проведения мини-оценки. Если он не согласен с мнением наставника, то имеет право высказать свои доводы перед оценочной комиссией.

На рассмотрение комиссии также предоставляется оценочный лис, его заполняют и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, с отметками которого оцениваемый должен быть ознакомлен не позднее чем за два дня до процедуры.

Оценка одного сотрудника длится примерно 30 минут. Она проводится в виде собеседования по заранее подготовленным вопросам (их должно быть не более 15). В случае получения от работника неполного ответа члены комиссии вправе задать дополнительные вопросы.

Номера вопросов фиксируются в протоколе заседания оценочной комиссии. Если задается дополнительный вопрос, то в этом документе записывается его краткое содержание. Ответы оцениваются по 5-балльной шкале.

Результаты обсуждаются в отсутствие участника процедуры. По итогам оценки комиссия определяет, насколько хорошо человек адаптировался в коллективе за время испытательного срока, над чем ему предстоит работать, каков его потенциал для дальнейшего карьерного роста.

Внутренняя мини-оценка опытного сотрудника проводится в том случае, если управляющий хочет выявить темы, в которых тот еще слабо ориентируется, и направить его на дополнительное обучение. После процедуры управляющий предоставляет в отдел кадров служебную записку с результатами оценки и копии протоколов, подтверждающих ее проведение.

Плановая оценка персонала

Раз в месяц начальниками отделов предоставляются в отдел кадров список сотрудников, рекомендуемых для прохождения оценки с целью подтверждения квалификации (для тех, у кого истек испытательный период), досрочного окончания испытательного срока либо повышения в должности. На нее могут быть приглашены сотрудники, принятые (либо переведенные) на позицию старшего отдела или его заместителя. Кроме того, оцениваются сотрудники, рекомендуемые для зачисления в кадровый резерв.

Если работник считает, что хорошо подготовлен по теоретическим вопросам, а его достижения в практической деятельности не замечены непосредственным руководителем, он может заявить в отдел кадров о своем желании пройти плановую оценку. По ее результатам он может быть повышен в должности, если в компании есть свободная вакансия.

Плановая оценка отличается от мини-оценки более высокими требованиями к проведению, а именно:

- предоставление расширенного перечня документов, отражающих работу сотрудника;

- высокий уровень руководителей, состоящих в аттестационной комиссии (мини-оценку проходит только персонал низшего уровня, плановую аттестацию - старший состав);

- по итогам процедуры делаются выводы о выполнении практических задач, поставленных перед сотрудником на испытательный период.

Членами комиссии при проведении плановой оценки становятся: директор организации, специалист по кадрам. Сроки проведения, состав комиссии и вопросы для собеседования утверждаются приказом по компании.

Начальник отдела, чей подчиненный заявлен на оценку, обязан предоставить на рассмотрение комиссии характеристику сотрудника (зачитывает ее в начале проведения процедуры), оценочный лист, дисциплинарные карты, книгу отзывов и предложений, а также другие документы, отражающие деятельность работника.

Претендентам на должность управляющего или его заместителя члены аттестационной комиссии могут задавать, помимо утвержденных оценочных вопросов, также и дополнительные, касающиеся работы с персоналом, проблем компании. Кроме того, они ожидают от сотрудника предложений по совершенствованию технологии работы и управления на рабочем месте и в организации в целом.

Обсуждение результатов мероприятия проводится в отсутствие сотрудника. Решение комиссии фиксируется в нижней части протокола заседания оценочной комиссии. Она может принять одно из следующих решений:

-признание соответствия занимаемой должности и присвоение разряда;

-переаттестация на следующем заседании оценочной комиссии.

Если сотрудник не проходит повторное оценочное мероприятие и при этом допускает ошибки и недочеты в работе, комиссия может рекомендовать ему попробовать себя на другой позиции в рамках своего подразделения. Если он не соглашается, то остается на своей должности. Руководство не имеет права уволить человека или в одностороннем порядке перевести его на другую должность только на основании неудовлетворительных результатов оценки. Неспособность сотрудника ответить на теоретические вопросы - это, помимо прочего, недоработка начальника отдела. Если же подчиненный не выполняет технологические операции, обусловленные утвержденной должностной инструкцией, то в силу вступают другие механизмы, предусмотренные Трудовым кодексом. Однако за время проведения оценочных процедур в "Артель-проф" необходимости в подобных операциях не возникало. Переаттестацию сдавали все сотрудники. Контроль деятельности работника полностью возлагается на отдел кадров;

-повышение в должности или зачисление в кадровый резерв (в случае, если позиция, на которую претендует сотрудник, занята);

-признание полного или частичного несоответствия занимаемой должности.

При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение.

По результатам проведенной оценки сотрудники отдела кадров издают приказ по компании. Протоколы комиссии и оценочные листы хранятся в архиве отдела кадров и могут быть предоставлены руководителю, начальнику отдела или сотруднику, прошедшему оценку, по запросу.

Таким образом, процесс оценки персонала ООО "Артель-проф" является полным и имеет системность в работе персонала компании.

На основании проведенного анализа во второй главе данной дипломной работы можно сделать выводы:

структура управления в ООО «Артель-Проф» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления, данная структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

основное отрицательное влияние на работу предприятия оказывают трудовые ресурсы, их неорганизованность или низкая квалификация.

Необходимо разработать рекомендации по корпоративному обучению персонала, что может сократить потери рабочего времени, повысить организованность процесса работы, что соответственно повысит производительность труда и прибыль ООО «Артель-Проф».

1. Размещено на www.allbest.ru