Кадрова політика та організація оплати праці підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Кадрова політика і управління трудовими ресурсами є однією з найважливіших соціально-економічних характеристик будь-якого підприємства, і особливу значущість даний аспект набуває в умовах ринкової економіки.

По суті, кадрова політика підприємства - це планомірна діяльність працівників адміністративно-управлінського персоналу за допомогою методів управлінської дії, направлена на організацію, регулювання, мотивацію і контроль за роботою співробітників організації. Зміст кадрової політики і управління трудовими ресурсами залежить від його об'єкту і визначається структурою виробничих процесів, прийомами праці, його технічним оснащенням, а також взаємостосунками, які виникають в процесі виконання трудових функцій. Від того як начальство проводить кадрову політику залежить добробут персоналу, а отже продуктивність праці і прибуток підприємства. Тому ця тема є актуальною.

Метою курсової роботи є дослідження та визначення теоретичних та методичних засад формування кадрової політики і розробка практичних рекомендацій щодо її удосконалення.

Реалізація цієї мети зумовлює основні задачі дослідження:

1) дослідити теоретичні та методологічні основи формування кадрової політики підприємства, зміст, цілі та фактори впливу на кадрову політику;

2) визначити напрямки і види кадрової політики;

3) розглянути методику формування кадрової політики підприємства;

4) розробити стратегію і тактику формування кадрової політики підприємства;

5) розглянути економічне значення організації оплати праці.

Предметом дослідження є процес здійснення кадрової політики на підприємстві.

Кадрова політика охоплює широке коло питань щодо життєдіяльності підприємства - це і система оплати праці, і система матеріального заохочення, залучення і просування по службі, і оцінка ефективності, і оцінка трудової мотивації. Так, на сьогодні далеко не на всіх підриємствах явним чином виділяються і затверджуються основні положення кадрової політики. Але навіть, якщо вони не присутні в конкретних документах, вони присутні в «неписаних правилах», діючих часом не гірше затверджених положень.

Адже все залежить від людей, від їх кваліфікації, уміння і бажання працювати. Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання і ефективності. Тому значення даної проблеми є актуальною.

Розроблені в курсовій роботі пропозиції дозволять здійснити систему заходів, направлених на підвищення ефективності кадрової політики і управління трудовими ресурсами на підприємстві.

1. Теоретичні та методологічні основи формування кадрової політики підприємства

1.1 Зміст, цілі та фактори впливу на кадрову політику

Кадрова політика сьогодні є невід'ємною частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. До виробничої вона належить тому, що в її межах приймаються принципові рішення керівництва у сфері людської праці. Якість прийнятих рішень залежить від професійної придатності робітників. Необхідно враховувати відповідні угоди та правила в області виробничих відносин, а також важливу роль профспілок.

З точки зору працівників, кадрова політика повинна не тільки створювати відповідні умови праці, що дають задоволення від роботи, забезпечувати можливість просування по службі, але й необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні.

В цілому кадрова політика визначає принципові рішення про цілі, міри та правила роботи з кадрами, загальні та специфічні вимоги до них і формується власниками організації та вищим її керівництвом. Вона пов'язана з різними галузями господарської політики підприємства. З одного боку, прийняті рішення в області кадрової політики відбувається у всіх сферах - матеріально-технічного забезпечення, виробничої політики, збуту продукції, фінансової політики. З другого боку, і це особливо важливо, вирішення проблем в області кадрової політики впливають на рішення, що приймають в інших функціональних сферах [1, с. 500, 501].

В літературі можна зустріти декілька визначень кадрової політики:

1) кадрова політика - система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, спрямована на вирішення виробничих, соціальних та особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності [2, с. 42].

2) кадрова політика - це система роботи з персоналом, що об'єднує різні форми діяльності і має за ціль створення згуртованого та високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміни зовнішньої та внутрішньої середи [3, с. 228].

3) кадрова політика - це комплекс робот, що витікає з місії та стратегії фірми з метою формування та ефективного використання мотивованого і високопродуктивного персоналу, здатного адекватно реагувати на вплив зовнішньої та внутрішньої середи [1, с. 501].

4) кадрова політика - це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани по використанню робочої сили [4, с. 57].

5) кадрова політика - це генеральний напрям кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по виробленню цілей та задач, направлених на збереження, зміцнення та розвиток кадрового потенціалу, на створення кваліфікованого та високопродуктивного згуртованого колективу, здатного завчасно реагувати на потреби ринка, що постійно змінюються з урахуванням стратегії розвитку підприємства і стратегії управління її персоналом [5, с. 93].

Але найбільш точним і повним, на думку автора, є таке визначення кадрової політики:

1) в широкому розумінні кадрова політика - це діяльність, направлена на забезпечення визначеної сфери виробництва та управління кадрами, що мають необхідний рівень кваліфікації, професійних і особистих якостей, достатніх для вирішення поставлених організацією задач.

2) у вузькому розумінні кадрова політика - це конкретна діяльність посадових осіб по підбору, розстановці, розвитку кадрів, регулюванню відносин між соціальними групами у відповідності з прийнятими в організації формами, методами і стилем кадрової роботи [6, с. 7].

Кадрова політика є частиною загальної політики підприємства і повинна повністю відповідати концепції її розвитку. Її місце в політиці підприємства показано в додатку А.

Загальні вимоги щодо кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного.

1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана із стратегією розвитку (або виживання) підприємства. В цьому відношенні вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою. Це значить, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю зв'язані певні очікування працівника, з іншою - динамічній, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої і економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства. Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і зумовлюючі норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язано з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників [7, с. 25].

Суб'єктами кадрової політики є представники кадрової політики керівництва підприємства та представники робітників і службовців у раді організації, представники, які обстоюють інтереси робітничої молоді, представники робітників і службовців у спостережній раді, а також комітет із трудових спорів, який розглядає спори між роботодавцями й радою організації і ухвалює обов'язкові для всіх рішення; комітет представлений двома сторонами на паритетних засадах. Згідно із законом про представницькі органи рада організації має великі повноваження щодо прийняття рішень у межах кадрової політики, особливо з питань умов праці, обладнання робочих місць, посадових призначень і підвищення рівня виробничої кваліфікації.

Окрім конституційованих законами існують також інші суб'єкти кадрової політики, які безпосередньо впливають на неї - насамперед профспілки, спілки роботодавців, власники капіталу і безпосередньо співробітники [8, с. 67].

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний чинник виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і приводять в рух засоби виробництва, постійно їх удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва [9, с. 14].

Зміст кадрової політики: забезпечення організації робочою силою високої якості, включаючи планування, відбір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз текучості кадрів та інше; розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестацій і оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі; вдосконалення організації і стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати (рис. 1.1).

Кадрова політика підприємства покликана забезпечити:

1) високу якість роботи і її результатів, умов праці, а також самої робочої сили;

2) структурне пристосовування персоналу до безперервних організаційних змін, соціальним і культурним нововведенням - гнучкість кадрового потенціалу;

3) відмову від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних гнучких форм організації трудових процесів: повна, часткова і тимчасова зайнятість та інше;

4) організаційну інтеграцію, коли вище керівництво організації і лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління персоналом як «свою власну» і реалізують її в своїй оперативній діяльності, тісно взаємодіючи із штабними структурами;

5) високий рівень відповідальності всіх працівників підприємства, який має на увазі як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і настирну, ініціативну реалізацію цілей, що стоять перед ними, в повсякденній практичній роботі;

6) нову якість змісту праці і високий рівень задоволеності ним, шляхом використання нових форм, що збагатили зміст праці [1, с. 502].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Зміст кадрової політики підприємства

Кадрова політика формує:

1) вимоги до робочої сили на стадії її найма (до освіти, полу, зростанню, стажу, рівню спеціальної підготовки і т. п.);

2) відношення до «капіталовкладень» в робочу силу, до цілеспрямованої дії на розвиток тих або інших сторін зайнятої робочої сили;

3) відношення до стабілізації колективу (всього або певної його частини);

4) відношення до характеру підготовки нових робочих на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;

5) відношення до внутрішньофірмового руху кадрів і т. п. [7, с. 26].

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства [2, с. 45].

Головна ціль кадрової політики - створення системи управління кадрами, що базується в основному не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами організації в досягненні високої продуктивності праці, підвищення ефективності виробництва, отриманні підприємством якнайкращих економічних результатів. Це означає, що в роботі з персоналом наступає новий період характеризується зростанням уваги до особи працівника і пошуків нових стимулів.

Всі цілі кадрової політики можна розділити на економічні і соціальні.

Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження конкурентоспроможності підприємства і досягнення максимального прибутку. Досягнення оптимального співвідношення між витратами і результатами є важливим досягненням кадрової політики. В існуючих економічних умовах кадрові рішення рідко направлені на абсолютне зниження кадрових витрат, частіше вони покликані оптимізувати співвідношення між цими витратами, з одного боку, і продуктивністю праці, з іншого.

Соціальні цілі полягають в поліпшенні матеріального і нематеріального положення працівників підприємства. Особливо це відноситься до заробітної платні, соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимог надати велику свободу дій і права на участь в ухваленні рішень.

Разом з науковою і юридичною обґрунтованістю цілі і положення кадрової політики підприємства повинні бути максимально конкретні і адресні, щоб завжди було відомо, хто відповідає за здійснення того або іншого напряму роботи, кого передбачається мати в резерві на просування, в якій послідовності і по яких критеріях буде здійснюватися планове переміщення працівників, напрям їх на навчання або на підвищення кваліфікації і т.п. [1, с. 502].

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних кадрових програм, заходів впливають чинники двох типів - зовнішні по відношенню до підприємства і внутрішні, які наведені у табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Зовнішні та внутрішні чинники, що впливають на кадрову політику [2, с. 46]

Зовнішні фактори	Внутрішні фактори
національне трудове законодавство	структура, цілі і стратегія організації
взаємовідношення з профспілкою	територіальне розміщення
стан економічної кон'юнктури	технології виробництва
стан і перспективи розвитку ринку праці	організаційна культура
	відносини, що склалися та морально-психологічний клімат в колективі
	розмір та положення підприємства на ринку
	фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом
	існуючий рівень оплати

Кадрова політика дуже сильно залежить від зовнішніх чинників. Трудове законодавство висуває абсолютно перед всіма працедавцями певні вимоги: забезпечення безпечних умов праці, регулювання тарифних ставок і рівня оплати праці, дотримання норм найма і звільнення, виплата податків в пенсійний, медичний і інші фонди і т.д.

Інші зовнішні вимоги визначаються станом споживацького ринку. Наприклад, коли велике значення набуває якість сервісу і обслуговування, необхідно займатися навчанням відповідного персоналу.

Чинники зовнішнього середовища можуть бути поєднані в дві групи:

1) нормативні обмеження;

2) ситуація на ринку праці.

Наприклад, присутність в правових нормах деяких країн заборони на застосування тестів при прийомі на роботу, що вимушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу. Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про професійні і суспільні об'єднання, в які так чи інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції і пріоритети в засобах боротьби необхідно ураховувати для створення і реалізації ефективних кадрових програм.

Найбільш значущі чинники внутрішнього середовища:

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, організації, що націлені на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні абсолютно інші професіонали в порівнянні з підприємствами, орієнтованими на поступове розгортання крупного виробництва з безліччю філіалів.

2. Стиль управління, закріплений у структурі підприємства. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим способом, з організацією, що віддає перевагу принципу децентралізації, показує, що цим підприємствам потрібний різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Наявність навіть невеликого числа непривабливих для працівників умов вимагає створення спеціальних програм залучення і утримання співробітників в організації. Найбільш важливі характеристики робіт, що привертають і відштовхують людей:

а) ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;

б) ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

в) місцерозташування робочих місць;

г) тривалість і структурованість роботи;

д) взаємодія з іншими людьми під час роботи

е) ступінь свободи при рішенні задач;

ж) розуміння і ухвалення цілі організації.

4. Якісні характеристики трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, сприяючим стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.

5. Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, якому віддається перевага конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

а) максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;

б) забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

в) отримання адекватної інформації про працівників, сприяючої формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації [1, с. 507-508].

Таким чином, кадрова політика повинна не тільки створювати відповідні умови праці, що дають задоволення від роботи, забезпечувати можливість просування по службі, але й необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні.

Кадрова політика на підприємстві може здійснюватись за такими напрямами:

1) розробка єдиних принципів стратегічного управління і розвитку персоналу;

2) визначення основних вимог до персоналу з урахуванням прогнозу внутрішньої і зовнішньої ситуації і перспектив розвитку організації;

3) дослідження і упровадження нових методів і систем підготовки і перепідготовки персоналу, його просування;

4) облік кадрової роботи на всіх рівнях стратегічного планування організації;

5) розробка і застосування економічних стимулів і соціальних гарантій;

6) мотивація високопродуктивної праці і винагорода персоналу;

7) робота з представниками профспілок при підготовці тарифних угод;

8) проведення наукових досліджень і розробка нормативних методичних матеріалів по управлінню кадрами;

9) визначення концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників у світлі наміченої стратегії бізнесу;

10) вибір шляхів залучення, використання, збереження і вивільнення кадрів, допомоги в працевлаштуванні при масових звільненнях;

11) розробка кадрових технологій і процедур, формування нових кадрових структур;

12) стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не відповідають вимогам, що змінилися, і не здатних освоїти нові напрями і методи роботи;

13) поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до участі в управлінні організацією, розвиток психологічних, творчих і особових характеристик персоналу [1, с. 503].

Зарубіжний досвід показує, що в сучасних умовах особливе значення має кожний працівник, зростає вплив якості його праці на кінцеві результати всього підприємства, у зв'язку з чим моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії повинні бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться в організаціях. Виплата надбавок і система участі працівників у розподілі прибутку повинні забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно керувати персоналом, потрібно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління: вище керівництво, лінійні керівники та служба управління персоналом.

Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Трест вважає, що «кадрова політика організації повинна забезпечити:

1) організаційну інтеграцію - вище керівництво і лінійні керівники
приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління
людськими ресурсами як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній
роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

2) високий рівень відповідальності всіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, індуктивну реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

3) функціональність - варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів
робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

4) структурність - адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоча обстановка, зміст роботи, задоволеність робітника).

Очевидно, що для реалізації такої кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу» [2, с. 47].

Механізм реалізації кадрової політики - це система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, націлених на рішення кадрових проблем і задоволення потреб організації у персоналі.

Конкретне втілення механізм знаходить в тих видах кадрової політики, яку проводить організація.

Класифікація видів кадрової політики ґрунтується на безпосередньому впливі управлінського апарату на кадрову ситуацію. На даній підставі виділяють наступні типи кадрової політики: пасивна, реактивна, превентивна, активна. Розглянемо їх більш детально.

Пасивна кадрова політика характеризується тим, що у керівництва організації не має чітко вираженої програми дій відносно персоналу, і кадрова робота зводиться в кращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу потреб в персоналі, не має в своєму розпорядженні засобів оцінки персоналу. У фінансових планах кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення [2, с. 48]. Діагностика кадрової ситуації в цілому відсутня. Керівництво працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, не роблячи спроб зрозуміти причини і їх можливі наслідки [5, с. 96].

Реактивна кадрова політика характерна для підприємств, керівництво яких контролює симптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. [8, с. 41]. Керівництво підприємства приймає міру по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств мають в своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації і адекватної екстреної допомоги. В програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, намічаються шляхи їх рішення, проте основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні [9, с. 456].

Превентивна кадрова політика - припускає наявність у керівництва організації обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації при одночасному недоліку засобів для надання впливу на кадрову ситуацію. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. В програмах розвитку організації містяться короткострокові і середньострокові прогнози потреби в кадрах (якісні і кількісні), сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм [10, с. 246].

В умовах сучасного ринку підприємство вже не може виступати в ролі пасивного споживача робочої сили. Щоб ефективно функціонувати, йому необхідно впливати на весь процес кадрового забезпечення, тобто проводити активну кадрову політику. Це означає, по-перше, постачання організації кваліфікованою робочою силою, по-друге, її подальший розвиток в рамках фірми і, по-третє, її стабілізацію (закріплення). Зважаючи на все більшу обмеженість джерел готової кваліфікованої робочої сили і її вартості, що росте, на перший план вийшла задача розвитку і максимального використання трудового потенціалу [11, с. 365].

Активна кадрова політика - характеризується наявністю у керівництва організації обґрунтованих прогнозів її розвитку і відповідних їм методів і засобів дій на персонал. Кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. Представляється, що активна кадрова політика буде значно ефективнішою, якщо будуть не тільки проголошені основні цілі і цінності, але і буде чітко показано, як можна досягти оптимального стану кадрового потенціалу і що дасть кожному працівнику застосування цих новин.

Активна кадрова політика орієнтується на стратегічні чинники успіху:

1) наближеність до ринку через орієнтацію на сферу діяльності і на запити клієнтів;

2) необхідне обслуговування з застосуванням відповідних технічних засобів;

3) висока якість продукції;

4) використовування досягнень науково-технічного прогресу і новітніх технологій;

5) відчуття економічної відповідальності і дотримання економічної рівноваги;

6) кваліфікований кадровий потенціал;

7) адаптивні і гнучкі організаційні структури [12, с. 73].

Механізми, якими може користуватися керівництво при аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлювані), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації і опису). Відповідно до цього виділяють два підвиди активної кадрової політики: раціональну і авантюристську [13, с. 298].

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має і якісний діагноз і обґрунтований прогноз розвитку ситуації, а також засоби для впливу на неї. У розпорядженні кадрової служби підприємства є не тільки засоби діагностики персоналу, але і засоби прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. В програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісні і кількісні). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристській кадровій політиці керівництво не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу. Проте в програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не враховуючих зміну ситуації. План роботи з персоналом у такому разі будується на достатньо емоційному, мало аргументованому, але, можливо, і вірному уявленні про цілі роботи з персоналом [14, с. 95].

При посиленні впливу чинників, які раніше не включалися до розгляду, можуть виникнути проблеми при реалізації подібної кадрової політики. Це приведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити той, що є зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи, необхідно буде провести перенавчання персоналу. Проте швидка і ефективна перепідготовка може бути успішне проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє швидше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований персонал немолодого віку [15, с. 126].

В залежності від ступеня відкритості підприємства по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу та принципової орієнтації на власний або зовнішній персонал, виділяють два види кадрової політики: відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що підприємство є прозорим для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийти і починати роботу як із низької посади, так і з найвищої, та готове прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на залучення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів [16, с. 48].

Порівняння відкритого і закритого типу кадрової політики приведені у табл. 1.2.

Таблиця 1.2. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	відкрита	закрита
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових робочих рук
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новеньким	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників («опікунів»), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи
Навчання та розвиток персоналу	Часто проводиться у зовнішніх центрах, сприяє позичанню нового	Часто проводиться у внутрішньо-корпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи в організації
Просування персоналу	Утруднена можливість росту, тому як переважає тенденція набору персоналу	Віддання переваги при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри
Мотивація та стимулювання	Перевага надається питанням стимулювання (зовнішній мотивації)	Перевага надається питанням мотивації (задоволення потреб у стабільності, безпеці, соціальному прийняттю)
Впровадження інновацій	Постійне інноваційний вплив зі сторони нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника і організації	Необхідно спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення суспільної долі людини та підприємства

Визначальним у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало вибрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самій стратегії. Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства і кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що ураховує ситуаційні чинники. Згідно даному підходу, розрізняють декілька ситуаційних стратегій (табл. 1.3), пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства.

Таблиця 1.3. Види стратегій

Види стратегій	Особливості кадрової політики
1. Стратегія нового бізнесу, підприємництво	Прийом на роботу здійснюється переважно з молодих людей, новаторів, що володіють високим потенціалом, компетенцією; Оцінка здійснюється переважно по індивідуальних результатах і мало формалізована; Винагорода достатньо часто виражається у вигляді залучення працівників до участі в реалізації стратегії фірми; Можливості зростання дуже можливі, підвищення кваліфікації вітається всіма способами.
Стратегія динамічного зростання	Набір здійснюється з числа найбільш підготовлених, здатних, висококомпетентних фахівців; Процедури оцінки більш формалізовані; Можливості зростання зростають у зв'язку з розширенням сфери діяльності; Підвищення кваліфікації здійснюється за чіткою програмою, відповідною цілям розвитку фірми.
Стратегія прибутку	Набір вузьконаправлений, відбираються тільки необхідні фахівці, вже готові до виконання своїх обов'язків; Головна задача - аналіз діяльності, виявлення джерел втрат, раціоналізація праці, мотивація персоналу, оцінка, планування кар'єри.
Стратегія ліквідації	Головна задача - пошук найбільш безболісних способів скорочення зайнятих, збереження ядра кадрового потенціалу.

Комплексне розуміння кадрової політики організації складається як внутрішня єдність наступних заходів.

По-перше, забезпечення всіх ділянок виробництва персоналом, що володіє необхідним трудовим потенціалом. Оскільки, людина на виробництві не є тим об'єктом, який можна планувати будь-яким чином, то в кадровій політиці слід ураховувати інтереси працеодержувачів. Це відноситься як до забезпечення робочих місць, так і до надання.

По-друге, створення мотивації персоналу на високоефективну трудову діяльність. Особливість кадрових рішень в том, що вони майже завжди відображаються на мотивації співробітників і моральному кліматі в колективі. В ідеалі вони повинні співвідноситься із загальною системою цінностей, прийнятою в організації, з установками і очікуваннями кожного працівника. Іншими словами, кадрові рішення і заходи, незалежно від нашого бажання, будуть або розмивати напрацьовані культурні цінності, або допомагати їх зміцненню в організації.

По-третє, кадрова політика організації направлена на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії її розвитку.

По-четверте, залежно від чинників зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика. Тип кадрової політики визначають рівень усвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації.

Слід зазначити, що витримати конкурентну боротьбу і, отже, ефективно розвиватися може тільки та організація (підприємство), яка формуватиме кадрову політику, побудовану на демократичних принципах, на глибокому аналізі зовнішнього середовища і точно відображає обмеження і умови функціонування фірми [17, с. 75].

1.2 Методика формування кадрової політики підприємства

Формування кадрової політики базується на таких основоположних принципах, як науковість, комплексність, системність, ефективність, методичність. Розглянемо їх більш детально.

Принцип науковості полягає у використанні всіх сучасних наукових розробок в даній області, які могли б забезпечити максимальний економічний і соціальний ефект.

Принцип комплексності припускає охват всіх сфер кадрової діяльності і всіх категорій працівників.

Принцип системності полягає в обліку взаємозалежностей і взаємозв'язків окремих складових цієї роботи; необхідність обліку економічного і соціального ефекту (як позитивного, так і негативного), впливу того або іншого заходу на кінцевий результат.

Принцип ефективності припускає, що будь-які витрати на заходи в цій області повинні окупатися через результати господарської діяльності;

Принцип методичності забезпечує якісний аналіз вибраних варіантів рішення, особливо в тих випадках, коли є ряд методик, що взаємовиключаються (наприклад, за оцінкою працівників). В цьому випадку з декількох варіантів стосовно умов даної організації повинен бути вибраний якійсь один. До числа подібних матеріалів можна віднести розробку положень про підрозділи і посадових інструкцій, методику прийому на роботу і розстановки знов прийнятих по робочих місцях, пристосовування працівників і інше [18, с. 21].

У розробці кадрової політики умовно виділяють три основні етапи [19, с. 32].

Перший етап. На цьому етапі обґрунтовують ціль розвитку кадрового потенціалу підприємства і формують склад структурних ланок, що забезпечують досягнення цієї мети. Кадрова політика повинна реалізовувати кінцеву мету, що полягає в найбільш повному задоволенні потреб підприємства у формуванні, підготовці і використанні кваліфікованих кадрів.

Для визначення кінцевої мети кадрової політики можна використовувати спосіб структуризації цілей, що припускає побудову дерева цілей, реалізовуваних в рамках конкретної кадрової політики. При такому підході дерево цілей має наступну будову.

1. Забезпечення досліджень в області кадрової політики:

1) Розвиток сіті дослідницьких центрів.

2) Обґрунтовування переліку і об'єму дослідницьких робіт в області формування, підготовки, розподіли і використання кадрів.

3) Розробка системи прогнозів (демографічних, економічних, соціальних та ін.).

4) Розробка методичних основ визначення потреби різних сфер господарства в кваліфікованих кадрах.

Формування кадрової політики можна представити блок-схемою, яку зображено на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Блок-схема формування кадрової політики підприємства

2. Матеріально-технічне забезпечення системи управління людськими ресурсами.

1) Вдосконалення проектних організацій, розробляючих проекти всіх типів цехів і науково-дослідних організацій, підготовка для них кваліфікованих кадрів, забезпечення проектних організацій необхідним устаткуванням і матеріальними ресурсами.

2) Забезпечення нового будівництва і реконструкції діючих цехів; підготовка кадрів для будівельних організацій, забезпечення цих організацій необхідною технікою, матеріалами.

3. Матеріально-технічне забезпечення системи управління людськими ресурсами.

1) Підготовка кваліфікованих кадрів для всіх типів підрозділів по управлінню людськими ресурсами.

2) Матеріально-технічне забезпечення підрозділів і служб управління людськими ресурсами.

4. Забезпечення ефективного управління людськими ресурсами.

1) Розробка кадрової політики і системи її планових показників.

2) Розробка системи управління людськими ресурсами.

Приведена укрупнена декомпозиція дерева цілей дозволяє обґрунтовано визначити коло структурних підрозділів підприємства, що забезпечують ефективне функціонування системи управління трудовими ресурсами.

Другий етап. Цей етап охоплює розробку методичних рекомендацій по складанню цільових програм розвитку комплексів по управлінню людськими ресурсами.

Програма розвитку розглянутого кадрового комплексу може включати наступні розділи.

1. Структура комплексу. В цьому розділі містяться відомості про склад комплексу по управлінню людськими ресурсами, перелік всіх його структурних ланок по встановлених групах з їх характеристиками.

2. Основні показники оцінки і планування діяльності комплексу і його структурних ланок.

3. Аналіз початкового рівня розвитку кадрового комплексу.

4. Розробка прогнозу розвитку кадрового комплексу. Для цього необхідно розробити такі прогнози: чисельності населення; чисельності працездатного населення; потреби населення в роботі; коефіцієнтів трудової активності різних статевовікових груп; потреби населення у вироблюваній продукції; потреби господарства в кваліфікованих кадрах; кількості робочих місць; перспективної зайнятості населення в галузях господарства; підвищення продуктивності праці; розвитку підприємництва; розвитку основних груп структурних ланок, що забезпечують кадровий комплекс; об'єму капітальних вкладень на розвиток цього комплексу; потреби в ресурсах (трудових, матеріальних, фінансових).

5. Кількісне визначення цілі розвитку кадрового комплексу на запланований період. Цей розділ програми розробляють після визначення остаточної суми капітальних вкладень, виділеної на розвиток комплексу. Капітальні вкладення в розвиток комплексу на запланований період, результати аналізу і виконані прогнози є початковою інформацією, необхідною для визначення кількісного рівня цілі, який повинен бути досягнутий в запланованому періоді. Кінцева мета кадрової програми - рівень освіти і професійної підготовки працівників на кінець прогнозованого періоду і рівень забезпеченості кадрової потреби.

6. Визначення структурної частини розробки кадрової політики. Основу структурної частини програми розвитку кадрового комплексу складають визначення переліку і зміст заходів щодо досягнення мети, їх взаємна ув'язка, встановлення термінів виконання. В цьому розділі відображаються наступні заходи: планування потреби підприємства в персоналі, залучення, відбір і оцінка необхідних підприємству кадрів, організація робіт по керівництву персоналом, підвищення кваліфікації і його перепідготовки, впровадження систем стимулювання і раціоналізації витрат на персонал, вивільнення персоналу. Кожний з перерахованих напрямів повинен бути обґрунтований розрахунками і прив'язаний до конкретних виконавців.

7. Обґрунтування ресурсної частини кадрової політики. Обґрунтовування ресурсної частини кадрової політики. Обов'язковою умовою розробки цієї частини програми є ув'язка кінцевих показників розвитку кадрового комплексу із всіма видами виробничих ресурсів (матеріальними, трудовими, фінансовими), а також з потужностями підприємства.

Третій етап. На цьому етапі вибирають оптимальний варіант кадрової програми з урахуванням початкових передумов.

Ефективність є властивість, властива цілеспрямованим системам і виявляється в процесі їх функціонування щодо поставлених цілей. Критерієм ефективності функціонування системи слід рахувати ступінь (міру, вірогідність) досягнення конкретної мети. При цьому ціль функції суспільного виробництва можна виразити або як виробництво максимальної споживної вартості при заданих витратах ресурсів, або як виробництво заданої споживної вартості при мінімальних витратах ресурсів. Ступінь досягнення цієї мети і буде визначати ефективність виробництва.

Підвищення (зниження) ефективності використання кваліфікованих кадрів приводить до відповідного підвищення (зниженню) ефективності виробництва продукції там, де ці кадри використовуються, і як результат, до підвищення (зниженню) ефективності відтворювання і функціонування підприємства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворювання кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективності і ефективності підготовки і використання кадрів.

У ході формування кадрової політики в ідеальному випадку повинне відбуватися узгодження наступних її аспектів:

1) розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів і цілей;

2) організаційно-штатна політика - планування потреби в персоналі, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3)інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

4) фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи винагороди персоналу, забезпечення страховки та інше;

5) політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і пристосовування співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки та інші методи оцінки ефективності діяльності) [21, с. 56].

Важливим елементом формування кадрової політики є організаційна культура, що дає комплексне розуміння процесів еволюції і функціонування різних організацій з урахуванням глибинних механізмів поведінки людей в умовах, що змінюються. Культура організації - це могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати персонал на загальні цілі, мобілізувати ініціативу працівників і полегшити спілкування між ними.

В теорії організаційних культур передбачається, що об'єктом сучасної управлінської діяльності є організаційні культури різного типу, а не процеси, люди, їх діяльність та інше. Кожна організація як сукупність людей, що реалізовує певну мету і задачі за достатньо тривалий відрізок часу, для забезпечення своєї стійкості, вимушена займатися створенням і відтворенням своєї власної культури, щоб весь персонал розумів і підтримував її.

Організаційна культура складається з сукупності цінностей, що розділяються працівниками, і системи норм і правил, прийнятих в організації. Дуже важливо, наскільки працівники організації інтегровані в існуючу систему цінностей (в якому ступені вони беззастережно приймають її як «свою власну») і наскільки вони чутливі, гнучкі і готові до змін в ціннісній сфері у зв'язку із змінами в умовах життя і діяльності. Важливо також, чи існують в організації постійні правила і принципи ухвалення рішень і формальні комунікації, або існують різні групові норми, цінності, процедури і принципи [22, с. 24].

Організаційна культура є свого роду механізмом відтворення соціального досвіду і моделей поведінки, що допомагає жити в своєму середовищі і зберігати єдність і цілісність групи при взаємодії з іншими групами і особами.

Існуюча в організаціях культура є оригінальним поєднанням вищенаведених типів, тобто вона представляє полікультурну освіту, реалізовану через специфічні управлінські форми, які забезпечують відтворення сукупності норм, цінностей, філософських принципів і психологічних установок, що зумовлюють поведінку людей в організації [23, с. 53].

Методичні рекомендації з розробки кадрової політики підприємства містять розроблені можливі рішення з управління кадровим складом працівників (персоналом) підприємства в ході їх реформування.

1. При плануванні потреби підприємства в персоналі рекомендується здійснити наступні заходи:

1) визначити чинники, що впливають на потребу в персоналі (стратегія розвитку підприємства, кількість вироблюваної продукції, вживані технології, динаміка робочих місць і т.д.). При цьому виділяються наступні категорії персоналу: робочі (у тому числі кваліфіковані робочі основних професій і допоміжні), що служать (включаючи керівників різних рівнів), технічний персонал;

2) провести аналіз наявності необхідного підприємству персоналу;

3) визначити якісну потребу в персоналі (виявлення професіонально - кваліфікаційних вимог і аналіз здібностей працівників, необхідних для виконання виробничої програми);

4) визначити кількісну потребу в персоналі (прогноз загальної потреби в персоналі, оцінка руху персоналу).

2. Для залучення, відбору і оцінки необхідних підприємству кадрів доцільно здійснити наступні заходи:

1) оптимізувати співвідношення внутрішнього (переміщення усередині підприємства) і зовнішнього (прийом нових співробітників) залучення персоналу;

2) розробити критерії відбору персоналу;

3) розподілити нових працівників по робочих місцях.

3. Для організації робіт по керівництву персоналом рекомендується:

1) визначити зміст робіт на кожному робочому місці;

2) прагнути створення більш сприятливих умов праці;

3) визначити принципи і розробити чітку систему оплати праці;

4) проводити оперативний контроль за роботою персоналу;

5) здійснювати короткострокове планування професіонально кваліфікаційного розвитку персоналу.

4. В цілях підвищення кваліфікації персоналу і його перепідготовки рекомендується здійснювати:

1) планування заходів по забезпеченню рівня кваліфікації працівників, відповідного їх особистим можливостям і виробничій необхідності;

2) вибір форми навчання працівників при підвищенні кваліфікації (за допомогою працівників структурного підрозділу підприємства, що відповідає за роботу з кадрами, або у відповідному освітньому закладі, організоване і неорганізоване, з відривом або без відриву від виробництва і т.д.);

3) роботу по організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу на підприємстві;

4) планування кар'єри і інших форм розвитку і реалізації здібностей працівників;

5) визначення принципів, форм і термінів атестації кадрів.

5. При упровадженні систем стимулювання персоналу і раціоналізації витрат на персонал на підприємстві рекомендується реалізувати наступні заходи:

1) планування витрат на персонал;

2) розробка і впровадження систем заробітної платні на підприємстві;

3) визначення особливостей оплати праці окремих категорій працівників, зайнятих на підприємстві.

6. В цілях ефективного і раціонального вирішення питань, пов'язаних з тим, що вивільняється персоналу, необхідно здійснити:

1) аналіз причин вивільняється персоналу;

2) вибір варіантів вивільняється персоналу;

3) забезпечення соціальних гарантій працівникам, що звільняються з підприємства.

7. Реформа підприємства припускає, разом з досягненням інших цілей, ефективний розподіл і використання зайнятих на підприємстві працівників, тобто раціоналізацію їх чисельності.

При цьому рекомендується визначити максимально допустиму чисельність працівників на підприємстві, при якій може бути забезпечено виконання прийнятої стратегії розвитку підприємства, і фактичний надлишок (дефіцит) чисельності працівників до моменту початку реалізації даної стратегії.

8. У випадку, якщо на підприємстві виявлена надмірна чисельність зайнятих, то в процесі реформування підприємства рекомендується здійснити наступні заходи:

а) провести соціологічний опит (анкетування) працівників підприємства в цілях виявлення їх намірів і вірогідної поведінки на ринку праці, можливих варіантів їх поведінки при неможливості реалізації цих намірів, а також оцінки зміни доходів сім'ї працівника у разі його можливого звільнення з підприємства;

б) узагальнити результати соціологічного опитування в цілях визначення кількісного складу працівників, що розрізняються по намірах груп, які не зможуть бути задіяні на підприємстві при здійсненні вибраної стратегії його розвитку.

Доцільно виділити укрупняючі групи працівників, що мають наступні наміри:

1) зберігати трудові відносини і одержувати основні доходи на підприємстві;

2) зберігати трудові відносини і у випадках порушення термінів виплати заробітної платні, визначених чинним законодавством, колективними індивідуальними трудовими договорами;

3) знайти нове місце роботи по своїй колишній спеціальності;

4) пройти професійну підготовку і знайти нове місце роботи на даному підприємстві або на іншому підприємстві (у тому числі з переїздом на нове місце проживання);

5) піти на пенсію (для категорій працівників, що мають право на пенсійне забезпечення відповідно до чинного законодавства);

6) які-небудь інші;

в) проаналізувати причини неможливості забезпечення робочим місцем конкретних працівників з подальшим угрупуванням цих причин (в їх числі можуть бути виділені, наприклад, недостатній платоспроможний попит на продукцію (послуги) підприємства; заходи по раціоналізації використання трудових ресурсів на підприємстві; невідповідність між професіонально - кваліфікаційними і віковими характеристиками працівника і вимогами, що пред'являються до претендента на вакантне робоче місце та ін.);

г) визначити потреби у фінансових ресурсах, необхідних для забезпечення гарантій і компенсацій працівникам, які не можуть бути задіяні на підприємстві, що реформується. При цьому доцільно вказати джерела фінансування заходів, пов'язаних з тим, що вивільняється працівників (кошти працедавця, Державного фонду зайнятості населення України, Пенсійного фонду України та ін.), та визначити можливості їх використання.

У разі дефіциту фінансових коштів при ухваленні рішення про вивільнення працівників з підприємства, що реформується, рекомендується визначити порядок розподілу цих засобів із залученням двох основних критеріїв. Використання першого критерію - рівня соціальної напруженості в регіоні - припускає кількісне визначення категорій працівників, той, що вивільняється яких з підприємства, що реформується, викличе найбільше зростання соціальної напруженості в регіоні. Використання другого критерію - рівень душових доходів в сім'ї працівника - дозволяє виявити ті сім'ї працівників, той, що вивільняється членів яких з підприємства, що реформується, різко понизить душові доходи (наприклад, нижче рівня бідності, деякої величини прожиткового мінімуму і т. п.). Наявні обмежені фінансові ресурси в пріоритетному порядку прямують на реалізацію намірів категорій працівників, виділених на основі даних критеріїв.