Проблема лидерства в организации

496Глава ] 2. Организационные процессы: власть и лидерство

Размещено на http://www.allbest.ru/

5. Новое в теориях лидерства

73

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы лидерства в организации

1. 1 Содержание понятий лидерства в управлении организацией. Структура лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства. Многообразие концепций лидерства

1.3 Кризис лидерства в современном бизнесе. Заменители и нейтрализация лидерства

Глава 2. Анализ лидерских качеств на примере ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»

2.1 Общая характеристика деятельности организации и анализ технико-экономических показателей

2.2 Анализ кадрового потенциала и стиля руководства ООО «КДЛ Домодедово - Тест»

2.3 Оценка деловых качеств руководителя ООО «КДЛ - Домодедово тест»

Глава 3. Пути совершенствования механизмов лидерства в ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»

3.1 Рекомендации по развитию системы лидерства в организации

Список литературы



Введение

В современной России, наиболее существенной задачей является совершенствование процессов управления общественной жизнью. Одним из наиболее важных в этом отношении вопросов является формирование высококвалифицированного аппарата управляющих, подготовка образованных, воспитанных, владеющих современными технологиями. Актуальность темы дипломной работы определяется, прежде всего, тем, что последнее представляет собой один из наиболее значимых факторов групповой интеграции, способствующих достижению организационных целей с наибольшим эффектом.

Ключевой фигурой организации бизнеса является лидер. Его роль и значение в современном рыночном обществе нельзя недооценивать. В развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Ее решение во многом зависит от выработки правильных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость перемен и обновления. Если организация хочет выжить и преуспеть в своем деле, то, как и люди, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и изменяться вместе с ними. Новациям в организации бизнеса всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, опасающиеся лишиться чего-то в результате перемен. Последние вызывают напряженность даже в тех случаях, когда считается, что они назрели и необходимы. Без лидерства организация становится оторванной от жизни, теряет под собой почву, становясь менее востребованной и неэффективной.

В условиях мирового финансового и экономического кризиса главные надежды возлагаются на лидеров, признаваемых основными субъектами организационных перемен и носителями новой организационной культуры. Современные условия диктуют радикальное изменение роли человека в системе управления организации. Он перестаёт быть частью технологического процесса, и превращается в важнейший ресурс организации. Поэтому приоритетной задачей управления становится обеспечение условий для наиболее полного раскрытия возможностей человека и получения максимальной трудовой отдачи в соответствии с условиями сегодняшнего дня и стратегией организации. Решение данной задачи выдвигает требования изучения личностных качеств и компетентности руководителей, обеспечивающих успешное существование организаций.

В условиях трансформации российского общества появляется потребность в новом типе лидера, который обладает качествами, значительно отличающимися от лидеров советской эпохи. Лидерам нового типа присущи целенаправленность и организованный поиск перемен, стремление вырабатывать инновационные подходы к решению возникающих проблем, готовность к рисковым решениям и социальной ответственности, умение эффективно маневрировать ресурсами, перемещая их во все более производительные сферы деятельности.

Объект исследования - ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»

Предмет исследования - лидерство в организации на примере ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»

Цель дипломной работы - изучить проблему лидерства в организации на примере ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ». Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

- изучить содержание понятий лидерства в управлении организацией, а так же структуру лидерства;

- определить подходы к изучению лидерства и выявить многообразие концепций лидерства;

- охарактеризовать кризис лидерства в современном бизнесе, выявить заменители и способы нейтрализация лидерства;

- дать общую характеристику деятельности ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ» и провести анализ технико-экономических показателей;

- выявить факторы, определяющие лидерство и его составляющие в ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»;

- определить необходимые условия для становления лидера в ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»;

- разработать рекомендации по развитию системы лидерства в ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»;

- провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Методической основой дипломной работы являлись основные положения экономической теории, статистического анализа, и менеджмента. Так же использовались такие общенаучные методы как диалектический, обобщение, системность, описание, сравнение, анализ и синтез, что позволило подтвердить основные предположения и научно обосновать выводы.

Теоретической основой послужили труды отечественных и зарубежных ученых: Ю. П. Адлера, О. С. Виханского, А. И. Наумова, С. Г. Смирнова, А. Туник и др.

Проблемы сравнительного анализа руководства и лидерства нашли отражение в работах отечественных и зарубежных ученых Дж. Адаира, Н. П. Беляцкого, А. Залезника, А. Т. Зуба, Б. Д. Парыгина, С. Т. Смирнова и др.

В последнее время в России появляется все больше исследований, посвященных проблемам выявления и воспитания лидеров. Наиболее интересными среди них являются труды Т. А. Арефьевой, В. Ю. Котельникова, И. Ларина и М. Беловодской, В. П. Шейнова.

Изучению руководства посвятили свои работы такие ученые как Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг, Г. Кунц, С. О'Доннел. Значительный вклад в исследование данной проблемы внес отечественный ученый Р. Л. Кричевский. Роль и место современного руководителя, требования к его качествам и методы их оценки, модели поведения в различных ситуациях рассмотрены в работах Т. А. Вороновой, И. Ю. Криночкина, С. И. Ляпунова, В. М. Попова и др. Практическая значимость заключается в возможности использования результатов исследования в работе организаций медицинского профиля. Структура работы: состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.



Глава 1 Теоретические основы лидерства в организации

1.1 Содержание понятий лидерства в управлении организацией. Структура лидерства

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели.

Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение обшей цели. Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т. д.). Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователи».

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Лидерство - это не управление. Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Таблица 1 Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор поручает	Инноватор вдохновляет
Работает по целям других. План - основа действий. Полагается на систему.	Работает оп своим целям. Видение основа действий. Полагается на людей.
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение. Профессионал	Дает импульс движению. Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно. Уважаем.	Делает правильное дело. Обожаем.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. По мнению Вихранского О. С. в структуру лидерства входят пять основных элементов:

Взаимодействие элементов составляет содержание различных теорий или подходов к лидерству, а на практике образует реальный процесс лидерства. Лидер. Это первый участник процесса лидерства. Лидеру всегда присущи определенные черты, которые выделяют его среди других: компетентность или коммуникабельность, интуиция или другие способности, с помощью которых ему удается достичь, а затем удерживать лидирующее положение.

Таблица 2. Перечень личностных характеристик

Личностные качества	Социальные качества
Энергичность Физическая выносливость	Коммуникабельность, навыки взаимодействия Кооперативность Способность налаживать сотрудничество Тактичность, дипломатичность
Интеллект и способности
Интеллект, когнитивные способности Знания Уверенность в суждениях, способность принимать решения
	Качества, связанные с работой
	Настойчивость, стремление к высоким результатам Ответственность за достижение целей Способность не отступать перед трудностями
Личность
Высокое самосознание Честность и прямота Энтузиазм Стремление лидировать Независимость Драйв Харизма
	Социальное окружение
	Образованность Мобильность

Некоторые из этих личностных качеств - уверенность в себе, честность и прямота, настойчивость (драйв) - считаются существенными для лидера. Харизма является формой влияния на других людей благодаря личной привлекательности, которая вызывает поддержку и признание лидерства, которое обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Последователи. Без последователей нет лидерства. Все члены коллектива должны активно взаимодействовать между собой на пути к общей цели. При таком взаимодействии выделяется лидер. Конечно, не все сотрудники являются последователями определенного человека, который занимает лидирующее положение. Но если они долгое время не становятся таковыми, то могут потерять принадлежность к данной группе. Если значительная часть группы не относит себя к числу последователей, то лидер может утратить свои позиции.

Задачи. Являются настолько важной характеристикой деловой ситуации, что их можно рассматривать в качестве самостоятельного элемента лидерства. Задачи определяются целями, а сами определяют функции (например, управление персоналом). Существует следующая взаимосвязь. Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. Если меняются задачи, то меняются и требования к лидеру. В этом случае может произойти смена лидера или, по крайней мере, некоторым членам группы представится возможность оказать на нее влияние.

Спектр задач даже одного подразделения весьма многообразен: от рутинных, ежедневно повторяющихся до творческих, нестандартных.

Ситуация. Кроме решаемых задач, хозяйственную ситуацию характеризуют: трудовые процессы (ритмичность, организация труда, простой оборудования); внешняя среда; члены коллектива. Чаще всего человек становится лидером благодаря не каким бы то ни было чертам его характера, а его активной адаптации к изменяющейся среде, способности использовать свои качества в сложившейся ситуации и установить межличностные отношения «ситуация - лидер - последователи».

В каждой ситуации лидерство проявляется в особом, свойственном лишь ей виде отношений между людьми. Поэтому лидерство нельзя формализовать, оно не может быть сведено к определенному перечню деловых качеств или способностей человека.

Лидерство может быть присуще человеку не постоянно, а только в определенной ситуации. Оно может быть присуще даже отдельной роли человека, которую он выполняет в группе, а не всему человеку как таковому. Лидерство динамично, как само межличностное поведение.

Группа. Под группой понимается персонал одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Состав группы и её состояние решающим образом влияют на характер лидерства, лидеров и устойчивость их положения.



1.2 Подходы к изучению лидерства. Многообразие концепций лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т. е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т. е. действий лидера, а не наследованных им качеств. Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства.

На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом - ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации.



Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера).

В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом.

Его исследования привели к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером.

Психологаческие, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства; исследования Университета штата Огайо; исследования Мичиганского университета; системы управления (Ликерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания; заменители лидерства. Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом К. Левиным.

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. К. Левин ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Таблица 3 Содержание трех стилей руководства

Природа стиля	Авторитарный	Демократический	Пассивный
Сильные стороны	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятием лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу организации
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление возможности самоуправления в желаемой для группы режиме
Слабые стороны	Коммуникационные потоки идет преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строиться на горизонтальной основе
	Внимание срочности, порядку, возможность предсказания результата	Усилению личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видеться и без вмешательства лидера
	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

В конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства.

За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4».

Таблица 4 Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера своим подчиненным и уровень уверенности в них	Не уверен в подчиненных, не доверяет им	Снисходительная уверенность и доверия типа «мастер - раб»	Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа « начальник - подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации	Страх угрозы наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных	Уверенное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверия к ним

Он выделил четыре преобладающих стиля управления, названные системами. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Д. МакГрегора. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям.

Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.



На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Существует несколько подходов к ситуационному лидерству, которые различаются по выбору критериев, определяющих управленческую ситуацию. Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НИР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.



Таблица 5 Пример характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР)

Недружествен	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружествен
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида мотивированность на отношения и мотивированность на работу. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания.

Готовность последователей

Высокая	Средняя	Низкая
R4	R3	R2	R1
Способны и хотят или уверены в себе	Способны, но не хотят или не уверенны в себе	Не способны, но хотят или уверенны в себе	Не способны и не хотят или не уверенны в себе

Рисунок 9. Типы готовности последователей

У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, определяющие систему принятия решений. Как видно из рисунка 10 в условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно -- «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.



Рис. 10 Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.

S1 Говорить Указывать Направлять Устанавливать	S2 «Продавать» Объяснять Прояснять Убеждать	S3 Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять преданность	S4 Делегировать Наблюдать Отслеживать Завершать

Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную природу человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятности успеха» при выборе стиля лидерства.

Таблица 6«Вероятность успеха» при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару

Тип готовности	Вероятность успеха
	Высокая Низкая
R1	S1	S2	S3	S4
R2	S2	S1	S3	S4
R3	S3	S2	S4	S1
R4	S4	S3	S2	S1

Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во многом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны - целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.

1.3 Кризис лидерства в современном бизнесе. Заменители и нейтрализация лидерства

Корпоративные скандалы последних лет обострили проблему лидерства в современном бизнесе. Налицо как системный кризис лидерства в бизнесе, так и обостряющийся интерес к личности лидера и возможности самосовершенствования для осуществления лидерских функций. Эта ситуация находит отражение в выполненных за последние годы теоретических разработках, касающихся лидерства.

В середине 1990-х гг. Д. Голдман ввел в научный оборот выражение «эмоциональный интеллект». В настоящее время концепция эмоционального интеллекта разработана настолько, что имеются валидизированные измерители соответствующих компонентов и проводятся тренинги, ориентированные на развитие эмоционального интеллекта как у индивидуумов, так и в организационном контексте.

Позднее в сотрудничестве с Р. Бояцисом Голман разработал новую концепцию «первичного» (или исходного) лидерства.



Таблица 7 Перечень компонентов эмоционального интеллекта

Компонент	Определение	Признаки
Самосознание	способность различать и понимать свое состояние духа, эмоции и побудительные мотивы, так же как и их воздействие на других людей	уверенность в себе, реалистическая самооценка, чувство юмора, включающее иронию по отношению к самому себе
Саморегуляция	способность контролировать и изменять дурные позывы и настроение склонность не спешить с суждениями -- думать, прежде чем действовать	доверие со стороны других людей и честность комфорт в отношении неопределенности, открытость к изменениям
Мотивация	страсть к работе, выходящая за пределы стремления к деньгам и статусу склонность к достижению целей с энергией и настойчивостью	сильное стремление к достижениям, оптимизм, даже перед лицом неудач, преданность организации
Эмпатия	способность понимать эмоциональное состояние других людей, навыки обращения с другими людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями	экспертиза в воспитании и удержании талантов, кросс-культурная чувствительность (сензитивность), служение клиентам и потребителям
Социальные навыки	искусство управления взаимоотношениями и построения социальных сетей, способность находить общую почву и устанавливать психологический контакт (рапорт)	эффективность лидерства в осуществлении изменений, убедительность, экспертиза в построении команд и лидерстве в них

Она основана на проведенных исследованиях влияния эмоционального состояния руководителя на поведение и эффективность профессиональной деятельности подчиненных. В ходе исследований выявилась сильная зависимость эффективности подчиненных от эмоционального состояния лидера. В своей работе авторы ссылаются на физиологические механизмы деятельности мозга, поясняя, что неправильная адресация к этим механизмам, например, во время тренингов личной эффективности может дать негативный результат.

Голман и Бояцис выделяют пять стилей лидерства:

1) направленный на формирование видения перспективы,

2) ориентированный на тренинг последователей,

3) устанавливающий темп работы,

4) демократический и

5) приказной - и анализируют воздействие этих стилей на эмоциональное состояние ведомых и, как следствие, на их результативность.

В таком подходе можно усмотреть возврат (на новом уровне) к классическим подходам к лидерству, основанным на концепции стиля лидерства. Теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана. Значение, которое придается в настоящее время личности лидера, отражается и в том, что в последнее десятилетие на Западе все более широкое распространение приобретает такой вид психологического консультирования, как персональный тренинг.

Эта услуга подразумевает консультирование руководителей преимущественно в целях самопознания и совершенствования таких навыков, как принятие решений, целеполагание и пр. Кэшман утверждает, что «внутреннее лидерство» можно развить, если достигнуть мастерства в семи областях, к которым относятся:

самопознание;

целеполагание;

управление изменениями;

межличностные отношения;

бытие;

нахождение равновесия;

умение действовать.

Автор предлагает как специальные инструменты для определения текущего уровня мастерства в каждой из областей, так и средства самосовершенствования. Классическая теория заменителей лидерства несколько лет назад напомнила о себе после публикации книги Р. Фишера и А. Шарпа «Опосредованное лидерство».

В ней авторы поставили вопрос о том, что для реализации процессной функции лидерства не всегда необходимо занимать формальную позицию лидера. По существу, Фишер и Шарп ставят во главу угла проблему мотивации к лидерскому поведению: что важнее для человека - позиция или результат? Авторы концепции приводят перечень навыков, необходимых для осуществления опосредованного лидерства, к которым относятся:

четкая формулировка желаемых результатов;

выработка видения перспективы;

установление отношений сотрудничества;

освоение новых форм научения.

Теория «двигателя лидерства» Н. Тичи. На основе изучения 14 организаций, которые соответствовали критерию долгосрочной успешности, Тичи пришел к следующим выводам, обобщенным в книге «Двигатель лидерства». Вывод первый: в организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях. Вывод второй: для того чтобы обеспечить эффективное лидерство на всех уровнях организации, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления. Вывод третий: чтобы воспитывать новых лидеров, действующие лидеры должны обладать так называемой «передаваемой точкой зрения». Вывод четвертый: действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров.

Свои выводы Тичи операционализировал, точно определив каждое из сформулированных понятий и предложив конкретные приемы развития соответствующих навыков. В частности, «передаваемая точка зрения», по Тичи, -- это система из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идей, ценностей и эмоциональной энергии и решительности. Тичи подчеркивает, что элементы «передаваемой точки зрения» должны быть согласованы между собой. Например, ценности, лежащие в основе корпоративной культуры компании, должны согласовываться с бизнес-идеями; в противном случае эмоциональная энергия лидера будет растрачиваться впустую, порождая разнонаправленные порывы у ведомых.

Спустя пять лет после выхода в свет своей первой книги по этой проблеме Н. Тичи опубликовал новую работу под названием «Цикл лидерства», являющуюся, по существу, дальнейшим развитием идей, на которых основана его концепция «двигателя лидерства». Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать.

Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства. Авторы этой концепции -- американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов).

Рисунок 11 Заменители лидерства по Керру и Джермиеру



На рис. 11 указаны конкретные заменители, способные нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией.

Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.



Глава 2 Анализ лидерских качеств на примере ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ технико-экономических показателей

Компания ООО «KDL Домодедово - Тест» специализируется на выполнении медицинской лабораторной диагностики, отвечающей современным международным стандартам качества. Организация расположена по адресу: г. Москва ул. Гиляровского, дом 65, строение 1, подъезд 8. ?ООО «KDL Домодедово - Тест» представляет собой мощную инфраструктуру, позволяющую быстро и качественно произвести исследования любого биологического материала с целью постановки и подтверждения диагноза клинициста.

Основные направления: клинико-лабораторная диагностика: общеклиническая, гематологическая, цитологическая, биохимическая, микробиологическая, иммунологическая. На базе отделения организован городской центр по диагностике гепатитов, проводятся исследования крови на маркеры гепатита В и С для всех лечебных учреждений города.

Все отделы лаборатории оснащены современными анализаторами, позволяющими в короткие временные сроки выдавать результаты исследований. Среднее время получения результатов общеклинических исследований составляет 20-25 минут, сроки проведения бактериологических исследований уменьшены с 7-10 до 2-3 суток. ООО «KDL Домодедово - Тест» выполняет лабораторные исследования самостоятельно, на собственной производственной базе, независимо от медицинских учреждений.

Начиная с 2003 года ООО «KDL Домодедово - Тест» создало шесть медицинских лабораторий в крупных городах Российской Федерации: Москва, Пермь, Омск, Краснодар, Казань, Астрахань. Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Таблица Основные технико-экономические показатели

Наименование показателя	Величина показателя
	2009	2010	2011
Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	871100	1033732	1202542
Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	59000	65000	76500
Фондоотдача, руб. / руб.	1,15	1,31	1,98
Амортизационные отчисления, тыс. руб.	128	130	140
Среднесписочная численность работающих, чел.	90	86	90
Производительность труда, тыс. руб. в год	37874	44945	52284
Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	557807	596119	654318
Затраты на 1 рубль реализации услуг, руб.	0,64	0,58	0,54

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что ООО «KDL Домодедово - Тест» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды. Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является его устойчивость. Динамика выручки от реализации на ООО «KDL Домодедово - Тест» такова



Таблица Динамика выручки от реализации ООО «KDL Домодедово - Тест»

Наименование услуг	Выручка от реализации, руб.	Динамика изменений
	2009	2010	2011	2011-2010	2010-2009
				руб.	%	руб.	%
Общеклиническая диагностика	283200	336100	391000	+52900	18,7	+54900	16,3
Гематологическая диагностика	254000	300990	349148	+46990	18,5	+48158	16,0
Цитологическая	210750	250582	291677	+39832	18,9	+41095	16,4
Биохимическая	123150	146060	170717	+22910	18,6	+24657	16,9
Итого:	871100	1033732	1202542	+162632	18,7	+168810	16,3

Проанализировав данные таблицы 2 можно сказать, что наблюдается поступательное увеличение выручки от реализации в среднем на 17,5 %. В 2011 г. увеличение выручка от реализации общеклинических диагностических услуг по сравнению с 2010 г. составляет 18,7 %. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. - 16,3 %. Выручка от услуг гематологической диагностики в 2011 г. увеличилась на 18,7%, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на16,4 %.

Выручка от цитологической диагностики в 2010г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 18,6 %, а в 2011 г. по сравнению с 2020 г. на 16,9%. Можно сделать вывод, что наблюдается повышающая тенденция, то есть увеличение роста выручки от реализации диагностических услуг составляет в среднем 10 % ежегодно.

Такое повышение имеет место в связи с изменением конъюнктуры рынка, ослаблением конкуренции, усиленной рекламы. Увеличение затрат на рекламу также способствовало и увеличению выручки от реализации диагностических услуг. В 2010 г. ООО «Аксиома» изготовило визитки с логотипом фирмы и рекламой услуг, в 2011 г. изданы рекламные буклеты со специализированной медицинской информацией для корпоративных клиентов.



Рис. Динамика выручки от реализации

Анализ структуры и динамики доходов ООО «KDL Домодедово - Тест» представлен в таблице

Таблица Структура и динамика доходов ООО «KDL Домодедово - Тест»

Показатель	Состав доходов, тыс. руб.	Структура доходов, %
	2009 Год	2010 год	Изменение	Темп роста, %	2009 год	2010 год	Изменение
Общая величина дохода	657351	812459	+155108	123,6	100	100	-
Выручка от реализации услуг	757318	901409	+144091	119,0	115,2	110,9	-4,3
в т. ч диагностических услуг	411948	553157	+141209	134,3	62,7	68,1	+5,4
Покупных товаров	245403	248302	+2899	101,2	37,3	30,7	+0,4
Внереализационные доходы	-	11000	+11000	-	-	1,4	+1,4

По таблице видно, что доходы ООО «KDL Домодедово - Тест» за изучаемый период формировались за счет выручки от продаж (115,2 и 110,9%). При этом наблюдается снижение выручки от продажи услуг на 4,3%. По внереализационной деятельности предприятие 2009 годах потерпело убытки, в 2010 году величина доходов от внереализационной деятельности покрыла величину расходов, а в 2011 году операционный результат составил 1 000 руб.

В результате изменения величины расходов и доходов предприятия рост чистой прибыли предприятия составил 63%.

Рис. Динамика показателей прибыли ООО «KDL Домодедово - Тест»

Как и любое другое предприятия ООО «KDL Домодедово - Тест» стремится максимизировать текущую прибыль. Для этого проводится оценка спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирается такая цена, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат. Расчет показателей характеризующих финансовую устойчивость предприятия представим в таблице.

Положение предприятия является устойчивым и наблюдается положительная динамика. Так, удельный вес собственных средств вырос в динамике с 54 до 59,1%, тогда как оптимальным считается соотношение собственных и заемных средств 50/50. В нашем случае коэффициент независимости достигает и даже превышает нормативное значение, что говорит о возможности дополнительного привлечения заемных средств. Соответственно доля заемных средств предприятия сократилась с 46% до 40,9%.

Таблица. 4 Основные показатели ликвидности деятельности ООО «KDL Домодедово - Тест»

Показатели	2009	2010	2011
Коэффициент независимости (концентрации собственного капитала), %	54	56,2	59,1
Коэффициент маневренности собственного капитала, %	34,8	23,8	19,6
Коэффициент концентрации заемного капитала, %	46	43,8	40,9
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств,	0,85	0,78	0,69
Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности)	1,41	1,3	1,28
Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности	0,36	0,43	0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	0,05	0,06	0,02
Рентабельность продаж, %	15,13	15,01	14,82
Рентабельность основной деятельности %	4,14	4,06	4,84
Рентабельность совокупного капитала %	1,18	1,26	1,58
Рентабельность собственного капитала %	2,68	2,82	3,03
Себестоимость продукции/ услуг	557807	596119	654318
Себестоимость туристических услуг	359248	395112	424587

Численность персонала ООО «KDL Домодедово - Тест» составляет 90 человек. Итак ситуация в целом нормальная. ООО «KDL Домодедово - Тест» устойчивое предприятие, денежные средства достаточны для ведения расчетов, предприятие является вполне платежеспособным. Уровень рентабельности и объемы реализованных диагностических услуг высоки, что также характеризует предприятие как эффективно работающее с положительным имиджем. Однако требуется изменение стратегии в связи со снижением показателей эффективности.

лидерство деловой руководитель кадровый



2.2 Анализ кадрового потенциала и стиля руководства ООО «КДЛ Домодедово - Тест»

Общая численность персонала ООО «КДЛ Домодедово - Тест» за последний отчетный период составила 90 человек, из которых 16 - аппарат управления, 74 - работники среднего и низшего звена.

Рис. Структура персонала ООО «КДЛ Домодедово - Тест» (по возрасту)

Исходя из рисунка структура персонала предприятия (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет.

По проведенному анализу, можно сказать, что специалисты относительно молодого возраста. Анализ структуры персонала предприятия (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет.

Таким образом, это свидетельствует о том, что персонал в данной компании постоянно обновляется. Текучесть кадров на данном предприятии очень большая и, особенно на низшем звене управления. Это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба предприятия постоянно в поисках новых сотрудников.

Рис. Структура персонала ООО «КДЛ Домодедово - Тест» (по стажу работы)

Рис. Структура персонала «КДЛ Домодедово - Тест» (по образованию)

По данным рисунка видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25% работников имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют средне-техническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Рис. Структура персонала предприятия (по полу)

По данным рисунка видно что, преимущественная доля персонала женского пола (55%). В ООО «КДЛ Домодедово - Тест» доля мужчин (45%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

Таблица Динамика численности персонала в ООО «КДЛ Домодедово - Тест»

Показатель	Величина	Откл.	Темпы прироста
	2010	2011
				2010	2011
Плановая численности персонала	86	90	4	4,65%	4,44%
Среднесписочная численность персонала	78	81	3	3,84%	3,70%
Нехватка персонала	-8	-9	-1	12,5%	11,1%
Количество принятого персонала	11	13	2	18,8%	15,4%
Количество уволившихся работников	4	5	1	25%	20%
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	5	2	66,7%	40%
Количество работников, проработавших весь год	74	76	2	2,70%	2,63%
Коэффициент текучести	5%	6%	1%	20%	16,7%
Коэффициент оборота по приему	14%	16%	2%	14,3%	12,5%
Коэффициент оборота по выбытию	5%	6%	1%	20%	16,7%
Коэффициент постоянства состава	94%	93%	-1%	-1,06%	-1,07
Средняя ЗП	15000р	12500 р	-2500р	-16,7%	-20%

По данным табл. видно, что произошли изменения во всех показателях, однако уровень текучести в 2010 году составлял 5% и был выше нормы на 2%. Нормой текучести является уровень, который меньше или равен 3%. А в 2011 году уровень текучести повысился до 6 %. Это явно свидетельствует о проблемах в системе управления. Причины текучести кадров ООО «КДЛ Домодедово - Тест»:

- Низкий заработок

- Недостаточная мотивация персонала

- Неквалифицированный руководитель

Рис. Основные причины ухода персонала предприятия



Исходя из рисунка видно, что основная причина ухода персонала ООО «КДЛ Домодедово - Тест» это неквалифицированный руководитель(48%), 32% -маленькая ЗП, 20% - недостаточная мотивация персонала.

Таким образом, данные свидетельствует о том, что наше исследование актуально. Так же можно увидеть тот факт, что работники в большей степени указывают на личные факторы, когда говорят о том, что их не устраивает в компании.

Для анализа стиля руководства нами был выбран опросный способ. Для оценки стиля руководства руководителя организации был проведен опрос среди сотрудников организации ООО «КДЛ Домодедово - Тест» , который был разработан В. П. Захаровым. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека. Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т. е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что их руководитель - демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Итак, исследование показало, что стиль управления руководителя компании относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие.

Таблица Результат опроса

Вопрос	Ответ	Число отвечающих
Как Вы относитесь к руководителю?	Не очень хорошо, т. к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т. к. он начальник. Нас удовлетворяет наш начальник, т. к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет.	7 3
Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш руководитель?	Нет, т. к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток. Да, т. к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.	6 4
Тяжело ли работать в присутствии руководителя?	Да, так как я боюсь совершить ошибку, и руководитель накажет меня. Нет, с руководителем интересно работать.	7 3
Как ведёт себя руководитель в критических ситуациях?	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.	8 2
Советуется ли руководитель с подчиненными?	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. Советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	6 4



В рамках исследования руководителю было предложено ответить на вопросы анкеты с интернет ресурса HRM. ru.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы:

- руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

- он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

- он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;