Проблема лидерства в организации

- руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри организации;

- он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

- ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

- он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

- руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

- он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя компании наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

- руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Далее внесём в таблицу данные для ранжирования по степени значимости причин недовольства персонала , для того чтобы понять какие проблемы являются наиболее серьёзными для организации. Для этого, мы возьмем группу факторов «Неквалифицированный руководитель», так как эта группа многочисленна и наиболее разработана.

Таблица Группа факторов «Неквалифицированный руководитель»

Неквалифицированный руководитель	Число отвечающих	Накоплено	Процент от общего числа	Накопленный процент
Не советуется с подчиненными	40	90	44,4%	44,4%
Плохой организатор	28	50	31,1%	75,6%
Жестокий	17	22	18,9%	94,4%
Неграмотный	5	5	5,6%	100,0%



Таким образом, из диаграммы следует то, что руководитель не советуется с подчиненными и то что он плохой организатор-- наиболее важные причины, существенные проблемы. Соответственно устранение этих причин имеет большой приоритет, а связанные с этим мероприятия -- самую высокую эффективность. Для устранения этих причин необходимо ввести систему обратной связи с подчиненными и научить руководителя организовывать.

2.3 Оценка деловых качеств руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест»

Руководитель ООО «КДЛ Домодедово - Тест» осуществляет следующие функции:

1. Целеобразование;

2. Делегирование (передача части управленческих задач в целях оптимизации использования управленческих ресурсов организации);

3. Мотивация персонала;

4. Контроль.

Целеобразование включает в себя процесс разработки планов ООО «КДЛ - Тест» как на перспективу развития, так и на текущий период. Этот процесс в организации осуществляется постоянно. При планировании учитываются ранее достигнутые результаты и их анализ.

Делегирование в ООО «КДЛ Домодедово - Тест» подразумевает передачу части управленческих задач руководителя персоналу лаборатории, с учётом его компетенции.

Мотивация персонала - это самый ответственный момент деятельности руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест». Цель мотивации - создание у сотрудников стимула к труду.

Исходя из определённых функций, установим сферу ответственности руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест».

1. Планирование;

2. Рост числа партнёров;

3. Повышение качества услуг;

4. Определение исполнителей бизнес процессов;

5. Оценка работы персонала;

6. Адекватная оценке мотивация работников лаборатории;

7. Контроль за исполнением управленческих решений.

Следующим шагом на пути к оценке труда руководителя ООО «КДЛ - Тест» будет определение критериев для оценки. Учитывая сферу ответственности руководителя, определим критерии для оценки эффективности его труда:

1. Наличие стратегического плана компании;

2. Наличие краткосрочного плана;

3. Выполнение планов;

4. Количество привлечённых поставщиков;

5. Количество привлечённых покупателей;

6. Количество жалоб со стороны партнёров;

7. Количество сделок, подвергшихся критике на общем собрании учредителей;

8. Количество делегированных управленческих задач;

9. Наличие системы оценки персонала фирмы;

10. Наличие связи между системой оценки и мотивацией персонала фирмы;

11. Реакция персонала на существующую систему мотивации (анкетирование);

12. Процент выполнения управленческих решений;

13. Выполнение руководителем указаний Совета директоров;

Для удобства оценки составляется рейтинговая таблица, в которой проставляется каждому критерию определённый балл (таб. ).

Таблица Рейтинговая таблица руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест» по результатам работы за 2011 г

Показатели	Стандарты исполнения	Фактические результаты	Оценка (балл оценочной категории)
	«хорошие»	«выдающиеся»		факт	возможная оценка
Наличие стратегического плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Наличие краткосрочного плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Выполнение плана по прибыли от продаж	100 %	более 100 %	95,61 %	1	5
Количество привлечённых новых поставщиков	2	5	1	2	5
Количество привлечённых новых покупателей	2	5	2	3	5
Количество жалоб со стороны партнёров (% от общего числа партнёров)	1 %	0,1 %	0,5	4	5
Количество критикуемых на общем собрании учредителей сделок (% от общего числа)	5 %	0 %	12 %	0	5
Количество делегированных управленческих задач (% от общего количества)	70 %	90 %	30 %	0	5
Наличие системы оценки персонала	есть	научный подход к оценке персонала	нет	0	5
Наличие связи между системой оценки персонала и системой мотивации	связь установлена	мотивация в зависимости от результатов работы	нет	0	5
Реакция персонала на существующую систему мотивации	система мотивация оценивается хорошо	полная удовлетворённость системой мотивации	оценивается неудовлетворительно	0	5
Процент выполнения управленческих решений	99 %	100 %	68,22 %	0	5
Выполнение директором указаний общего собрания учредителей (% от общего числа указаний)	99 %	100 %	71,43 %	0	5
Итоговый балл (оценка)	16	65

Рассмотрим поэтапно проведённую оценку труда руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест», то есть, рассмотрим процесс заполнения рейтинговой таблицы.

1. Наличие стратегического плана компании.

На предприятии имеется стратегический план развития. Данный план составлен с перспективой на 5 лет. В декабре 2009 года состоялось совещание Совета Директоров, где этот план был рассмотрен и утверждён. На собрании была дана оценка стратегическому плану. Как недостаток, было отмечено, что этот план составлен без проведения глубокого анализа ситуации на рынке, а также, не имеет под собой научную основу. В качестве пожелания, высшем руководством компании была дана рекомендация руководителю ООО «КДЛ Домодедово - Тест» провести мониторинг рынка клинико-диагностических услуг, а также анализ хозяйственной деятельности ООО «КДЛ Домодедово - Тест» за 2010 год с привлечением профессиональных аудиторов. Результат мониторинга и аудита должен быть учтён в стратегическом плане. Данное пожелание в первом квартале 2011 г. выполнено не было. На совещание Совета Директоров по итогам работы лаборатории за 1-й квартал 2011 г. данному критерию была дана оценка - 3 балла (таб.).

2. Наличие краткосрочного плана.

С краткосрочным планом ООО «КДЛ Домодедово - Тест» сложилась такая же ситуация, что и со стратегическим планом. Поэтому данному критерию была дана оценка - 3 балла. 3. Выполнение плана по прибыли от продаж

Как видно из основных финансовых результатов ООО «КДЛ Домодедово - Тест» за 2010 г. (таб.), план по прибыли от продаж в лаборатории не выполнен (выполнен на 95,61 %). Прибыль является основным показателем работы фирмы. Конечно, факторов влияния на прибыль множество, и можно спорить о роли руководителя в её формировании, но следует согласиться, что выполнение плана по прибыли - это заслуга руководителя предприятия. Дело в том, что план по прибыли устанавливается на предприятии уже с учётом различных факторов, влияющих на неё, и достижение плана зависит в первую очередь от труда руководителя, от той системы контроля, которая существует на предприятии.

Основной причиной невыполнения плана по прибыли стало снижение (на 4,13 %) фактически полученной выручки от продажи услуг по сравнению с плановым заданием (таб. 2. 1). Кроме этого, отрицательно на прибыль от продаж повлиял рост среднего уровня издержек обращения (таб. 2. 1) на 0,35 %.

Здесь необходимо определить роль руководителя в невыполнении планового задания. Как правило, этот процесс на предприятии носит декларативный характер, то есть, если план не выполнен, то Совет Директоров не задаётся вопросом, почему он не выполнен и кто виноват. Совета Директоров существует одно ответственное лицо - исполнительный орган предприятия (руководитель лаборатории). И поэтому, для упрощения процедуры оценки принято считать, что если план не выполнен, то «виноват» руководитель. Руководитель, в свою очередь, проводит дальнейшую оценку ситуации и «ищет крайних». То есть, руководитель устанавливает, по какой причине не выполнен план и кто виноват. Виновный должен быть привлечён к ответственности, наряду с самим руководителем (за слабый контроль над подчинёнными). Таким образом, данному критерию (выполнение плана по прибыли от продаж) была дана оценка - 1 балл.

4. Количество привлечённых новых поставщиков.

Данный критерий определяет ход выполнения одной из основных задач любого предприятия - расширение партнёрства. На предприятии «КДЛ Домодедово - Тест» в качестве хорошего результата принято считать появление 4 постоянных новых партнёров ежемесячно (из них 2 - поставщики). Сразу встаёт вопрос, не приведёт ли это к тому, что через некоторое время число партнёров будет на столько огромно, что это отрицательно скажется на работу предприятия. Ответ однозначен - нет. Дело в том, что здесь существует такое понятие, как естественная убыль партнёров. То есть, существует множество причин, по которым прекращается партнёрство, начиная от банкротства партнёра, и заканчивая не выгодными условиями партнёрства. Убыль партнёров - это естественный процесс. Задача руководства фирмы - организовать партнёрский резерв. Постепенно замещая не выгодных партнёров более выгодными, можно добиться роста общей прибыли.

Установление критериев оценки количества привлечённых партнёров исходит из прошлого опыта. В среднем, ежегодно ООО «КДЛ Домодедово - Тест» теряет около 40 партнёров, поэтому перед руководством лаборатории стоит задача ежемесячно находить 4-х партнёров, что позволяет компенсировать потери.

Что касается нашего примера, то в отчётном периоде в ООО «КДЛ Домодедово - Тест» были привлечены двое новых партнеров. Соответственно, данным критериям поставлена оценка 2 и 3 балла.

6. Количество жалоб со стороны партнёров.

Данный критерий оценивает качество предоставляемых ООО «КДЛ Домодедово - Тест» услуг. Менеджмент качества является главным составляющим элементом управленческого менеджмента, так как низкое качество работы предприятия приводит к потере партнёров (имеется в виду превышение потерь над естественной убылью).

Организация контроля качества - это прямая обязанность руководителя любого предприятия. Именно поэтому, по качеству работы предприятия можно судить об эффективности труда руководителя.

На предприятии ООО «КДЛ Домодедово - Тест» в качестве хорошей оценки данного критерия допускается поступление жалоб на работу предприятия из расчёта 1 % ежеквартально, то есть, одна жалоба на 100 клиентов. Поступившие жалобы оцениваются как деловая информация о процессе качества. Исключить жалобы практически не возможно по многим причинам. Жалобы подлежат тщательной отработке, по результатам которой принимаются определённые меры к дальнейшему недопущению проявленных ошибок.

В нашем примере оценка данному критерию - 4 балла.

7. Количество сделок, подвергшихся критике на Совете Директоров.

От качества сделок зависит многое. Под качественными сделками понимаются такие сделки, которые приносят ожидаемую по ним прибыль в установленные сроки. Ежеквартально на подведении итогов на Совете Директоров выносятся на обсуждение заключённые руководителем ООО «КДЛ Домодедово - Тест» сделки. Данному обсуждению предшествует анализ сделок, в результате которого выявляются сомнительные сделки, которые подлежат критике. Таким образом, в нашем примере на очередном Совете Директоров критике было подвергнуто 12 % сделок (примерно каждая десятая сделка). Допустимым критерием является - 5 % сделок. Поэтому по данному критерию была поставлена оценка - 0 баллов.

8. Количество делегированных управленческих задач.

Управление любой организацией подразумевает решение множества задач. Если руководитель будет всё решать сам, то у него не останется времени на осуществление других управленческих функций. Поэтому, умение руководителя переложить часть управленческих задач на других исполнителей является хорошим показателем эффективности труда руководителя. Делегирование осуществляется в зависимости от компетенции работников, на которых перекладывается выполнение той или иной задачи. Например, задача по поиску новых партнёров должна делегироваться менеджерам, но ни в коем случае не бухгалтеру предприятия.

На предприятии ООО «КДЛ Домодедово - Тест» установлено, что в качестве хорошей оценки принимается 70 % делегированных задач от их общего числа. Что касается фактического состояния дел, то всего в отчётном периоде было делегировано 30 % управленческих задач. Это весьма отрицательный результат, который свидетельствует о неспособности руководителя организовать работу подчинённых, что приводит к отрицательному результату.

9. Наличие системы оценки персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).

На результатах деловой оценки базируется решение следующих управленческих вопросов:

1. Подбор кадров (оценка личных качеств и квалификации претендентов);

2. Определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей);

3. Улучшение использования кадров (определение степени загрузки работника, использования по квалификации, совершенствование организации управленческого труда);

4. Выявление вклада работника в результаты работы (организация поощрения работника, установление меры взыскания);

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации (повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, продвижение по службе, определение направлений повышения квалификации);

6. Улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях - разработка и уточнение должностных инструкций, обоснование структуры кадров по должностям);

7. Совершенствование управления (совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов).

В качестве метода измерения деловой оценки персонала применяется в основном метод шкалирования, который был описан в первой главе дипломной работы (применительно к руководителю). Для персонала разрабатываются критерии оценки, которые в дальнейшем подлежат оценке по балльной системе.

Определение степени эффективности труда имеет важное значение не только для руководителя, но и для самого работника. Если не проводить постоянную оценку труда работника, то это ведёт к его расхолаживанию. У работника создаётся впечатление, что его труд не имеет значения для предприятия.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности.

Что касается ООО «КДЛ Домодедово - Тест», то на предприятии отсутствует система оценки работы персонала, что является отрицательным показателем (оценка критерия - 0 баллов).

10. Наличие связи между системой оценки и мотивацией персонала фирмы.

Система оценки труда персонала должна быть тесно связана с системой мотивации. Вначале труд оценивается, а затем стимулируется в зависимости от его уровня и качества. Более качественный труд должен быть более оплачиваемым, а способные специалисты должны продвигаться по иерархической лестнице (делать карьеру). Если этот процесс не будет осуществляться, то сотрудники организации, достигнув определённый уровень профессионального образования, будут искать более выгодный вариант работы, где их труд оценят соответствующим образом.

Что касается нашего примера, то на предприятии ООО «КДЛ Домодедово - Тест» система мотивации не связана с вкладом сотрудника в работу, так как этот вклад не оценивается вообще. Оценка данному критерию - 0 баллов.

11. Реакция персонала на существующую систему мотивации.

Путём анкетирования выясняется реакция персонала фирмы на существующую систему мотивации. Данный критерий очень важен для организации, так как он характеризует отношение работников к системе мотивации. Реакция работников на систему мотивации показывает степень их удовлетворённости самой работой.

Сотрудники ООО «КДЛ Домодедово - Тест» должны были дать оценку каждому показателю, указанному в анкете путём присвоения ему места из десяти имеющихся мест по степени важности для него. Более значимому показателю присваивается первое место и так далее. Места присваиваются показателям, которые характеризуют в той или иной мере привлекательность рабочего места и существующую систему мотивации. К таким показателям относятся:

- признание;

- высокая степень ответственности;

- хорошие шансы продвижения по службе;

- хорошая зарплата;

- оплата труда в зависимости от результатов труда;

- работа, которая требует творческий подход;

- работа, которая благоприятствует развитию способностей человека;

- работа, которая позволяет думать самостоятельно;

- сложная и трудная работа;

- интересная работа.

По результатам анкетирования большинство сотрудников ООО «КДЛ Домодедово - Тест» в качестве важных для них мотивационных стимулов, которые влияют на их выбор в пользу работы на ООО «КДЛ Домодедово - Тест» указали:

1. высокая степень ответственности;

2. работа, которая требует творческий подход;

3. работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Что касается стимулов, которые, по мнению работников вообще не оказывают на них необходимого воздействия, то здесь выбор был сделан в пользу:

1. хорошая зарплата;

2. оплата труда в зависимости от результатов труда;

3. хорошие шансы продвижения по службе.

Данный результат анкетирования является отрицательным результатом (оценка критерию - 0 баллов), так как основные мотивационные стимулы на предприятии ООО «КДЛ Домодедово - Тест» отодвигаются на последние места. При таком положении дел на предприятии не будут «задерживаться» высококвалифицированные работники, и в скором будущем весь персонал будет состоять из не опытных, «начинающих» специалистов.

12. Процент выполнения управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Методика расчёта данного показателя на предприятии ООО «КДЛ Домодедово - Тест» проста и понятна. На каждое управленческое решение заводится контрольная карточка (рис.), в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания.



Рисунок Образец контрольной карточки в ООО «КДЛ Домодедово - Тест»

Анализ выполнения управленческих решений подразумевает подсчёт на конец отчётного периода общего числа решений, и числа выполненных решений. Результат заносится в таблицу (табл. ) и выводится процент выполнения управленческих решений. Данный показатель характеризует качество контроля со стороны руководителя за ходом работы всего предприятия.

Таблица. Анализ выполнения управленческих решений в ООО «КДЛ Домодедово - Тест»

Общее количество управленческих решений	214
Количество выполненных управленческих решений	146
% выполнения	68,22

13. Выполнение директором указаний общего собрания учредителей

Данный показатель рассчитывается аналогично показателю (12). На каждое указание заводится контрольная карточка.

Анализ выполнения директором ООО «КДЛ - Домодедово - Тест» указаний общего собрания учредителей представлен в таблице



Таблица. Анализ выполнения руководителем ООО «КДЛ Домодедово - Тест» указаний общего собрания учредителей

Общее количество указаний	7
Количество выполненных указаний	5
% выполнения	71,43

Последним этапом оценки деятельности руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест» является формулировка выводов и принятие решений по результатам оценки. На данном этапе рейтинг руководителя выражается для наглядности в графической форме (рис.). График строится на основании расчётов, отражённых в рейтинговой таблице (таб.), а также с учётом динамики показателей рейтинга за прошлые периоды (таб).

Таблица. Динамика общего рейтинга руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест» за период 2011 - 1-й квартал 2012 г.

Период	Рейтинг	Возможный рейтинг
1-й квартал 2011 г.	47	65
2-й квартал 2011 г.	53
3-й квартал 2011 г.	37
4-й квартал 2011 г.	24
1-й квартал 2012 г.	16

Вывод по оценке труда руководителя начинается с обратного, то есть, с оценки рейтинга в отчётном периоде и его динамики в сравнении с предыдущими показателями, а затем осуществляется описание структуры рейтинга.

Рейтинг руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест» в первом квартале 2012 года составил 16 баллов из 65 возможных баллов. В динамике картина выглядит следующим образом (рис. 2. 3):

В первом квартале 2011 г. наблюдается некоторый рост рейтинга директора ООО «КДЛ Домодедово - Тест», который находился на достаточно высоком уровне. Далее намечается тенденция к падению рейтинга, которая сохранилась и в 2012 г.

Рисунок Динамика рейтинга руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест» за 2011 - 1-й квартал 2012 г.

Общий низкий уровень рейтинга в первом квартале 2012 г. вызван в основном следующим:

1. Не выполнение плана по прибыли от продаж;

2. Низким качеством сделок;

3. Не способностью руководителя распределять задачи между исполнителями (делегировать);

4. Отсутствием на предприятии системы деловой оценки персонала;

5. Слабая система мотивации персонала;

6. Низкий уровень исполнительской дисциплины (процент выполнения задач) как у персонала фирмы, так и у её руководителя.

Кроме этого, на предприятии наметилась отрицательная тенденция выбытия высококвалифицированного персонала и его замена специалистами с низким стажем работы.

Результаты анализа эффективности труда руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест» были рассмотрены на Совете Директоров, которое приняло следующее решение:

В ООО «КДЛ Домодедово - Тест» наметилась тенденция к падению показателя прибыли, которая связана с уменьшением объёмов общих продаж. Причиной этому стала низкая эффективность труда руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест». В целях исправления наметившейся тенденции, постановили:

1. Принять меры к локализации тенденции оттока высококвалифицированного персонала, для чего повысить заработную плату данной категории работников в 2 раза;

2. Руководителю ООО «КДЛ Домодедово - Тест» разработать систему деловой оценки персонала и привязать эту оценку к системе дополнительного премирования по результатам работы;

3. Руководителю ООО «КДЛ Домодедово - Тест» принять меры к выполнению во 2-м квартале 2012 года плана по прибыли;

4. Руководителю ООО «КДЛ Домодедово - Тест» принять меры по налаживанию системы контроля за ходом выполнения управленческих решений и плановых заданий;

5. Указать руководителю ООО «КДЛ Домодедово - Тест» на низкий уровень его исполнительной дисциплины;

6. Указать руководителю ОООО «КДЛ Домодедово - Тест» на необходимость исправить сложившуюся ситуацию в течении 2-го квартала 2012 г. В случае дальнейшего падения рейтинга, рассмотреть вопрос о не полном служебном соответствии руководителя ООО «КДЛ Домодедово - Тест» занимаемой должности.



Глава 3. Пути совершенствования механизмов лидерства в ООО «КДЛ Домодедово-ТЕСТ»

3.1 Рекомендации по развитию системы лидерства в организации

В ходе проведенного анализа мы установили, что недовольство персонала вызывают следующие причины:- то, что руководитель плохой организатор-то, что он не советуется с подчиненными. Далее, мы провели опрос среди сотрудников ООО «КДЛ Домодедово - Тест», для того, чтобы узнать, что именно им не хватает в общении с руководителем, и какие методы, по их мнению, лучше использовать для развития системы обратной связи.

Из данного опроса следует, то что 90% работников хотели бы обсуждать проблемы функционирования лаборатории с руководителем. Так же они указали, тот факт, что когда сотрудники не выполняют план по продажам, то руководитель обращается с ними неподобающим образом. Так же отметили, что если бы руководитель устраивал с ними беседы в спокойной атмосфере, и с подробным разъяснением того, что ему не нравится в работнике, то их отношение к руководству изменилось бы в положительную сторону. Для того, чтобы улучшить систему обратной связи с сотрудниками, мы составим программу мероприятий, на основе известного метода «Бутерброд». Мы выбрали этот метод, так как по словам сотрудников, именно невыполнение планов становятся результатом недовольства начальника, а впоследствии работник таит обиду на своего начальника и считает его некомпетентным.

Мероприятия	Содержание работ	Срок	Ответственный	Индикатор
Ежедневное собеседование по результатам работы	-оценка достижений -обсуждение проблем -постановка целей	До 01. 07	Руководитель
Реакция на возникновение проблем	-анализ возникающих проблем -устранение причин	До 05. 07	Руководитель
Поощрение работников	-выявление достижений -принятие решений о вознаграждении		Руководитель

АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ БЕСЕДЫ

1. Отметить достижения;

2. Спросить о возникших проблемах;

3. Спросить о причинах;

4. Согласовать план;

5. Зафиксировать план письменно;

На основе этих собеседований составить таблицу:

Проблема	Причина	Работник	Цель	Выполнение

Исходя из таблицы, посмотреть выполнено или не выполнено.

Издать приказ о награждении сотрудника.

Следуя, этим мероприятиям, повысится авторитет руководителя, улучшится его отношение с работниками и возникнет взаимопонимание. А впоследствии сотрудники будут стремиться лучше работать, чтобы не огорчать своего работодателя, который на их взгляд является не только компетентным но и готовым во всём помочь подчиненным.

Так же необходимо устранить проблему плохой организации руководителем трудового процесса. Для этого, руководителя необходимо научить организовывать свою деятельность. Для этого существует множество тренингов, но программа в них одинакова. Приведём в пример самые популярные: - Управление и организация деятельности подчиненных: планирование, контроль, обучение;- Тренинг развития управленческих компетенций руководителей;- Менеджмент целей, принятие решений и контроль в работе руководителя.

Название	Цель	Целевая аудитория	Стоимость
Тренинг «Управление и организация деятельности подчиненных: планирование, контроль и обучение».	Освоить навыки планирования, контроля и обучения персонала подразделения или отдела, чтобы добиться повышения эффективности работы компании	Директора подразделений, руководители.	25 700 руб.
Комплексная обучающая программа «Тренинг развития управленческих компетенций руководителей»	Обеспечить рост производительности труда сотрудников Компании на 17-18%, прибыль Компании на 18-19% за счет развития (совершенствования) управленческих и профессиональных компетенций руководителей, формирования и качественного улучшения навыков коммуникаций и развития клиенториентированности (концепция TQM ИСО 9000:2000)	программа проводится в корпоративном формате	60000 руб
Тренинг «Менеджмент целей, принятие решений и контроль в работе руководителя»	Изучение эффективных инструментов управления целями и теории принятия управленческого решения.	Целевая аудитория: руководители и сотрудники кадрового резерва, готовящиеся на роль руководителя.	142500 руб. (с группы)

Тренинг «Управление и организация деятельности подчиненных: планирование, контроль и обучение»

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ

№	Название модуля
1.	Навыки постановки задач
2.	Планирование деятельности сотрудников
3.	Контроль деятельности подчиненных
4.	Обсуждение результатов
5.	Делегирование полномочий
6.	Обучение как элемент организации работы и фактор результативной работы
7.	Алгоритм и основные принципы наставничества
8.	Основные инструменты наставничества

С развернутой программой можно ознакомиться в приложении.

Комплексная обучающая программа «Тренинг развития управленческих компетенций руководителей»:

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ

№	Название модуля
1.	Установочная сессия: 1. Разработка (формализация) миссии Компании (если она не разработана); 2. Разработка (формализация) Кодекса корпоративной культуры Компании *Примечание: Миссия и Кодекс формализуются Исполнителем и предоставляются Заказчику на электронных и бумажных носителях в виде стандарта организации. 1 занятие
2.	Тренинг «Управление персоналом» 2 занятия
3.	Тренинг «Развитие техники речи» 1 занятие
4.	Тренинг развития межличностной чувствительности (сенситивности) 1 занятие
5.	Тренинг «НЛП - защита» 1 занятие
6.	Технология коммуникаций 2 занятия
7.	Тренинг «Преодоление конфликтов» 2 занятия
8.	Тайм-менеджмент 1 занятие
9.	Антистресс - тренинг (Устойчивость к стрессу, профилактика профессионального выгорания) 1 занятие

С развернутой программой можно ознакомиться в приложении.

Форматы работы: тренинг, решение кейсов, мозговой штурм, групповая работа, индивидуальная работа, включенное наблюдение, экспертное наблюдение, экспресс-тестирование, ролевая игра, позиционная игра, телесно-ориентированные упражнения, минилекция, презентация, шеренг (обсуждение), активно используется методика «Домашнее задание».

Далее рассмотрим тренинг «Менеджмент целей, принятие решений и контроль в работе руководителя»:

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ

№	Название модуля
1.	Стратегическое планирование: теория стратегического планирования; согласование целей и принятие решения; цикл принятия решения метод SWOT-анализа; поиск альтернатив
2.	Постановка целей: технология SMART; техника «Мотив - цель - действие - ресурс»
3.	Контроль: типы контроля; понятия, задачи и функции контроля; инструменты контроля
4.	Подведение итогов: фиксация опыта

С развернутой программой можно ознакомиться в приложении.

Ключевые методы и инструменты тренинга:

Деловые игры, бизнес-кейсы, мозговые штурмы, дискуссии, мини-лекции, тематические упражнения, позволяющие освоить инструменты стресс-менеджмента, разбор реальных стрессовых ситуаций участников, предоставление индивидуальной развивающей обратной связи присутствующим участникам тренинга. Таким образом, предполагаемые результаты внедрения показали, что необходимо изменить стиль управления в ООО «КДЛ-Домодедово Тест» с авторитарного на демократический, что позволит перевести организацию в другой этап развития.

В результате реализации обратной связи ожидается рост производительности труда, снижение текучести и улучшение отношения к руководству (по результатам опроса).



Список литературы

1. Альтманн Г. Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО «Интерэкспорт», 2009

2. Абашкина Е. Б. , Косолапова Ю. Н. О теориях лидерства в современной политической психологии США // США: Экономика, политика, идеология. - 1995. - № 1

3. Абель Д. Ф. Изменения, преобразования и лидерство: возможности для России // Российский журнал менеджмента. - 2004. - №3

4. Агеева Е. И. Эмоциональный интеллект и лидерство // Менеджмент сегодня. - 2010. - №1

5. Адлер Ю. П. , Липкина В. В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности // Стандарты и качество. - 2000. - №10.

6. Ананченко М. Ю. Сущность и источники лидерства // Вестник Поморского университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. - 2005. - №1

7. Безуглый Д. Л. Лидерство и управление командой. Учебное пособие М. : Высшая школа экономики 2009

8. Беляцкий Н. П. Основы лидерства. Минск: Новое знание, 2002

9. Белоконь О. В. Эмоциональный интеллект и феномен лидерства: эксперимент «Строим вместе» // Психология. Журнал Высшей школы экономики. - 2008. - №3

10. Бендас Т. В. История изучения лидерства в американской социальной психологии // Вестник КарГУ. - 1999. - №2

11. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2-е изд. 2006

12. Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008

13. Дятлов А.Н., Плотников М. В. Лидерство. Лекция 8 // Общий менеджмент: курс лекций. - М.: Перспектива, 2004

14. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М. , 2009

15. Карлоф Б , Седерберг С. Вызов лидеров. - Пер. со шведского. - М.: Дело, 2006.

16. Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2009

17. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. - 2008. - №6

18. Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 2007

19. Льюис Г. Менеджер - наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знаний. - Пер. с англ. - Минск: Амалфея, 2008

20. Лидерство в современном бизнесе//Управление персоналом. -2003. - №4

21. Мескон М. Х., Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2008

22. Менегетти А. Психология лидера. - Пер. с итальянского. - М.: Славянская Ассоциация Онтопсихологии, 2009

23. Менеджмент XXI века/ Под ред. С. Чоудхари; Пер. с анг. - М. : ИНФРА- М, 2002

24. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. Тольятти. Городской общественный фонд «Развитие через качество», 2008

25. Тичи Н. , Диванна М. А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009

26. Тарасенко В. Матрица «Типы лидерских групп - направления активности лидеров» как инструмент диагностики организации// Управление персоналом. - 2005. - №4

27. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007

28. Филанович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджеров: 17 - модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9 // «ИНФРА - М», М. , 2009

29. Филонович. С. Р. Теория лидерства в менеджменте. История и перспективы. // Российский журнал менеджмента № 2 2003

30. Филонович С. Р. Классификация теорий и проблемное поле лидерства // Персонал-Микс, 2004. - №3

31. Филонович С. Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении // Российский журнал менеджмента. - 2007. - № 4

32. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб: Питер, 2001

33. Храмцов В. И. , Фролов В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие- Пенза: Изд-во Пенз. Технол. Ин-та,2001

34. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия Управление Обучением. Пер. с англ. 2009

Размещено на Allbest.ru