Управление персоналом

С точки зрения управления персоналом в организации адаптация имеет двойную направленность. С одной стороны, новичок знакомится с коллективом, новыми обязанности и условиями труда, пытается осознать их и принять. С другой стороны, сама организация изменяется и адаптируется к особенностям сотрудника. В связи с этим различают два процесса адаптации: адаптацию персонала и адаптацию работника. «Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу» [19]. Таким образом, когда в организацию приходит новый сотрудник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыкания. Поэтому процесс адаптации можно определить как взаимное приспособление сотрудника и организации. И возможность долгосрочного сотрудничества зависит от того, насколько успешно это приспособление.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [43]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Как и любой управленческий феномен, адаптация имеет свои специфические особенности, которые легли в основу ее классификаций. Различают несколько видов адаптации. Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Распространено выделение первичной и вторичной адаптации. Обычно под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имеющих трудового опыта, т. е. когда человек впервые включается в трудовую деятельность, а под вторичной - адаптацию работников при последующей смене работы.

Однако в работах некоторых авторов говорится, что первичная адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную организацию, а вторичная - в случае перехода сотрудника на другую должность или в другое подразделение.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. В то же время нельзя забывать и о первичной адаптации молодых сотрудников, так как они представляют собой весьма интересную категорию рабочей силы. Эта группа специалистов может быть чрезвычайно полезной для работодателя в условиях дефицита работников многих профессий, но при этом нуждается в повышенном внимании и заботе со стороны администрации.

В основе следующей классификации лежит деление на виды адаптации в зависимости от объекта, к которому сотрудник адаптируется.

По отношению к объекту виды адаптации можно разделить на две основные группы: производственную и внепроизводственную. В соответствии с названием внепроизводственная адаптация относится к сферам жизни сотрудника, не связанным непосредственно с его работой. В настоящее время очень немногие организации уделяют внимание внепроизводственной адаптации. Это объясняется тем, что создание условий для такой адаптации требует значительных финансовых затрат. Кроме того, некоторые руководители считают, что адаптация к условиям, не имеющим отношения к работе, является личным делом сотрудника, в связи с чем, участие в ней фирмы не обязательно.

Внепроизводственная адаптация включает адаптацию к новым бытовым условиям; адаптацию к непроизводственному (неформальному) общению с коллегами; адаптацию в период отдыха.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести следующее определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [5].

Производственная адаптация включает все аспекты приспособления сотрудников к работе в новой организации, а именно: профессиональную адаптацию; психофизиологическую; социально-психологическую; организационно-административную; экономическую; санитарно-гигиеническую.

Профессиональная адаптация - это приспособление работника к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

- используемые в компании технологии и техники;

- стандарты работы;

- документация;

- нормы, нормативы, технические требования;

- перспективы профессионального и карьерного роста;

- возможности обучения, повышения квалификации;

- параметры оценки качества работы;

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и по субъективным показателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных знаний и навыков, а к субъективным - мотивы выбора процессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения и сохранения профессии[43].

Выделяют также следующие виды адаптации. Социально-психологическая адаптация - приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства. Это означает включение работника в систему взаимоотношений в организации, в ее коллектив как равноправного, принимаемого всеми членами.

Психофизиологическая адаптация в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12.

График работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других - с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании. Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом.

Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Организационно-административная адаптация - приспособление к сложившейся структуре предприятия, «особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей». Особое значение имеет привыкание сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей организации и разделение ее целей. Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни и месяцы работы.

Экономическая адаптация - привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения. Она позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов.

Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно - адаптирующими системами. В данной ситуации возможны 3 пути развития событий:

личность в большей степени повлияет на трудовую среду, а влияния трудовой среды окажутся незначительными,

среда окажет большее воздействие на личность, при этом возможно изменение поведения личности,

сопоставимое взаимное влияние личности и среды друг на друга.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется:

в его поведении,

в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве),

в усвоении социальной информации и ее практической реализации,

в росте всех видов активности (трудовой, общественно - политической, познавательной),

удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т.д.).

Помимо этих компонентов различают активную адаптацию, «когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить)», и пассивную, «когда он не стремится к такому воздействию и изменению» [29]. Первый вид адаптации наиболее эффективен, поскольку он влечет за собой обоюдное изменение как состояния работника, так и характеристик его окружения. В том случае, если организационная среда несет отрицательные элементы, а адаптация происходит пассивно, ее результаты будут регрессивными.

Еще один немаловажный аспект - обсуждение вопроса об успешности и эффективности адаптации. Существует ряд условий, которые необходимо выполнять для того, чтобы мероприятия по адаптации прошли успешно и принесли желаемый положительный эффект.

Принципиальными целями адаптации по А. Я. Кибанову, являются: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [1].

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Таким образом, успешность адаптации зависит от качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективности деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанности организационного механизма управления процессом адаптации; престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенностей организации труда, реализующих мотивационные установки сотрудника; наличия отработанной системы внедрения новшеств; гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностных свойств адаптируемого сотрудника, связанных с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

2.2 Эмпирическое исследование процесса адаптации новых сотрудников в управлении сельского хозяйства и продовольствия Минского райисполкома

Необходимость исследования процесса адаптации новых сотрудников в управлении сельского хозяйства и продовольствия Минского райисполкома, а также в сельскохозяйственных организациях Минского района была вызвана интересом автора к влиянию некоторых факторов на время и успешность адаптации, подтверждению (или опровержению) собственных наблюдений.

Для эмпирического исследования выбран способ анкетирования новых сотрудников, которые проработали не более года, и их линейных руководителей, руководителей и главных специалистов сельскохозяйственных организаций с целью выявления совпадения мнений по определенным позициям. При проведении исследования в большей степени интересовало влияние таких общих факторов, как трудовой стаж до прихода в организацию, пол, место проживания. Кроме того, исходя из специфики организации и профессионального интереса, в анкету были включены вопросы о предварительном нахождении специалиста в резерве кадров райисполкома, его участии в семинарских занятиях для резервистов и общественной жизни района, а также о влиянии стажировки на включение в трудовой процесс (приложение А Анкета адаптации сотрудника).

Анкетированию было подвержено 10 новых сотрудников, 1 линейный руководитель и 5 руководителей и 2 специалиста сельскохозяйственных организаций района. Первоначально более интересовали результаты анкетирования специалистов, недавно пришедших в организацию.

Из 17 опрошенных специалистов 4 - женщины, 13 - мужчины. 16 имеют высшее образование, 1 - среднее специальное (обучается заочно в высшем учебном заведении). Стаж трудовой деятельности до 5 лет имеют 4 человека, более 10 лет - 13 человек. В резерве кадров Минского райисполкома до назначения на данную должность состояли 6 специалистов. Все опрошенные специалисты до назначения на свою должность в управление или сельскохозяйственную организацию по определенным позициям соприкасались с деятельностью данной организации или агропромышленного комплекса (учеба резерва кадров, участие в избирательных кампаниях, другие формы сотрудничества).

На вопрос анкеты «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 10 человек ответили, что для них освоение нового места работы заняло менее 1 месяца, для 7 человек 2-3 месяца. Встречные мнения линейного руководителя и специалистов по кадрам совпали на 90 процентов (один руководитель считает, что его специалист еще не адаптировался, хотя тот указал срок адаптации до 2 месяцев). Если сравнивать данные ответы со стажем трудовой деятельности (здесь можно провести параллель с возрастом), то у тех, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое новое рабочее место, трудовой стаж составляет свыше 10 лет. Остальным участникам анкетирования для адаптации требовалось больше времени. В число 10 участников анкетирования, которым понадобилось для адаптирования менее месяца, попали и все женщины.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» чаще всего встречался ответ - «Профессиональные обязанности» (10 человек), 3 человека ответил «Вхождение в коллектив», кроме этого были выделены другие причины: неумение выделить более важное в широком спектре обязанностей и сориентироваться в обстановке - 2 ответа, общение с людьми (устные обращения) - 1 ответ, более быстрый темп работы, чем на предыдущем месте - 1 ответ.

Наиболее часто встречающие ответы на вопрос: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»: быстрый темп работы, необходимость быстро перестраиваться с выполнения одного задания на другое, много общения, в т.ч. по телефону, необходимость квалифицированно владеть большим объемом информации, законодательными актами. О решении возникших проблем ответили либо положительно, либо «в основном», «частично, продолжаю решать». Проблемы, согласно анкетированию, удалось решить с помощью коллег, прохождения стажировки, выделению дополнительного (нерабочего) времени, «вживанию в новый ритм».

Наибольшая помощь коллег в работе всем анкетируемым нужна, как правило, в течение двух месяцев работы, но и в дальнейшем (в качестве обмена опытом) от помощи не отказался никто из анкетируемых.

Из 17 опрошенных 12 считает, что руководство организации в полной мере оценивает уровень их подготовки, опыт работы, результаты труда, 5 сотрудников с этим не согласны. Три специалиста считают, что справляются со своим участком работы лучше, чем их коллеги. Конфликтов не бывает у 4 опрошенных. Результаты опроса по данным вопросам линейного руководителя и специалистов по кадрам не вполне совпадают с мнением адаптируемых. Ни один из них не считает, что новый сотрудник на данном этапе деятельности стал лучше справляться со своими обязанностями, чем их коллеги, хотя многие не отрицают данного факта на перспективу. Все считают, что они адекватно оценивают уровень подготовки, опыт работы и результаты труда новых сотрудников. По возникновению конфликтов ответы совпали.

Вопрос о продвижении по службе и профессиональному росту очень заинтересовал всех специалистов со стажем до 5 лет (4 человека) и трех со стажем более 10 лет.

Все 6 специалистов, которые состояли в резерве кадров, согласились, что посещение семинаров для данной категории, привлечение их к подготовке различных общественных мероприятий (таких как День независимости, Слет передовиков, профессиональные праздники и др.), к подготовке вопросов для рассмотрения на заседаниях исполкома, сессиях депутатов Советов депутатов, просто собеседования оказали существенную помощь в освоении новых обязанностей, вхождению в коллектив. Данный факт говорит о том, что работу с резервистами следует проводить еще более активно, разнообразно, применяя индивидуальные методы работы, так как она дает возможность не только выявления и оценки профессиональных и личностных качеств специалистов, но и помогает им в дальнейшем адаптироваться в новых условиях работы.

О необходимости дальнейшего проведения стажировки и распространения ее на более широкий круг специалистов также свидетельствуют положительные ответы адаптируемых. Основные моменты, которые отмечают новые сотрудники - это помощь в освоении профессиональных навыков, знакомство с коллегами. При этом для приезжих (3 человека) процесс адаптации более длителен, чем для других новых сотрудников.

Как показывает исследование, проблема адаптации новых специалистов существует в организации, и она обусловлена многими факторами. Прежде всего, многие недовольны оценкой их труда. Кроме этого новые сотрудники зачастую не готовы к слишком плотному графику работы, большому объему информации, широкому спектру решаемых задач, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации ниже.

Из проведенного исследования можно также сделать вывод, что для сотрудников со стажем работы более 10 лет тяжелым является освоение новых профессиональных обязанностей, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, им труднее перестроиться на другой ритм, другие формы работы, имея более длительный опыт в другой отрасли, а следует и привыкание к другим условиям. Таким образом, мы видим, что молодёжь более адаптивна, чем люди старшего поколения. Кроме того, очень адаптируемыми показали себя женщины. Здесь существенную роль сыграли такие качества, более присущие для женского пола, как гибкость, выносливость, терпимость, усидчивость.

Легче также протекал процесс адаптации для тех сотрудников, которые до назначения имели большее представление о новых профессиональных обязанностях, были знакомы с членами коллектива. Этому способствовали такие факторы как проживание в той же местности, активное участие в общественной жизни региона, участие в семинарах и других мероприятиях для резервистов.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА СОЦИАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ МИНСКОГО РАЙИСПОЛКОМА

3.1 Организация эффективного управления адаптацией на предприятии

Управление процессом адаптации -- это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий.

Система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной программы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Программа адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик специалиста (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики организации [3].

Адаптация работника на новом месте, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по А.Я. Кибанову, являются: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [78].

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна (наставника), проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно контролировать и постоянно держать в поле зрения процесс адаптации. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива [4].

Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Любой руководитель компании хочет иметь у себя стабильный, обученный и мотивированный на работу персонал. Для решения задачи по минимизации затрат на поиск и замену имеющегося кадрового состава предприятия служба персонала обязана настроить процесс адаптации. Основные задачи, которые надо решить при помощи адаптации это: накопление трудового опыта, получение недостающих профессиональных знаний и навыков, необходимых для успешной работы в должности, налаживание деловых и личных контактов, изучение документов, регламентирующих деятельность в организации.

Применять адаптационные мероприятия необходимо как при приеме нового работника, так и при переводе работника на другую должность (на повышение) или в другое структурное подразделение. Продолжительность процесса адаптации устанавливается исходя из объема сведений, необходимых для изучения работником, ресурсов предприятия, загрузки участников процесса адаптации. Для вновь принятых работников продолжительность процесса адаптации может совпадать с продолжительностью испытательного срока (для простых профессий), либо устанавливаться на срок до одного года. Не надо путать в данном случае испытательный срок и адаптацию. При прохождении испытательного срока человек обязан показать, что он умеет работать по данной специальности и эффективность его работы не ниже минимально допустимой планки установленной ему руководителем. А после успешной адаптации работник может работать с максимально высокой для него производительностью.

Адаптация как процесс должна начинаться до выхода на работу нового работника (перевода на новую должность) с разработки плана-графика адаптации непосредственным руководителем совместно с HR - менеджером. В этом процессе роль HR - менеджера сводится к организации, консультации и контролю подготовки графика адаптации. Последующие шаги в адаптации служба персонала может подкрепить дополнительными обучающими мероприятиями по сквозным функциям на предприятии (финансы, менеджмент качества, техника безопасности, IT и т.д.). Форму обучения можно избрать наиболее подходящую для компании: от индивидуальных занятий до компьютерных программ по принципу ПДД. Ответственность за выбор оптимальной формы обучения лежит на службе персонала.

Как и любой процесс, адаптация должна заканчиваться оценкой, в данном случае - оценкой эффективности прохождения адаптации. Во время подведения итогов адаптации необходимо оценивать качество усвоенных знаний в объеме, который работник изучал согласно плану-графику, и практические навыки и умения, на основе уже выполненной сотрудником работы. Оценка должна проводиться как руководителем сотрудника, так и HR - менеджером.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как большая часть организаций не может себе позволить организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

3.2 Общие подходы к разработке программ адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [9].

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [79].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной), осуществляемой как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения.

6. Представление сотрудникам подразделения.

7. Социально-психологическое вхождение в коллектив.

8. Профессиональное обучение (при необходимости) [23, 79, 80].

Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников (первичная), которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.

Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники УО «Белорусский государственный университет» (2 специалиста). Для тех. кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников «проблема заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе». Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается.

В связи с очень большим количеством информации, которую нужно узнать выпускникам, к их введению в должность следует подойти особенно внимательно. Если их перегрузить информацией, то можно усилить стресс и уменьшить возможности их эффективного обучения.

Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их «что», «где» и «когда» будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.

Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях, возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации.

Таким образом, хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, проведение встреч входит в функциональные обязанности специалиста по кадрам, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом, можно осуществить адаптацию сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.

3.3 Разработка программы социальной адаптации новых сотрудников управления сельского хозяйства и продовольствия Минского райисполкома

Для разработки программы социально-психологического процесса сопровождения адаптации новых сотрудников управления сельского хозяйства и продовольствия Минского райисполкома использованы результаты эмпирического исследования факторов, влияющих на адаптацию, пожелания и отзывы сотрудников, проработавших в организации до года. По результатам анкетирования можно сделать вывод что, хотя до сегодняшнего дня процесс адаптации проходил несколько спонтанно, без четко определенной программы, адаптируемость новых сотрудников в исследуемых организациях достаточно неплохая. Это связано с тем, что в целом сложился хороший, слаженный коллектив, имеются определенные правила приема «новичков» в организацию. Проводятся определенные этапы адаптации: ознакомление с порядком работы организации, внутренними правилами, нормативными документами, проводится знакомство с коллегами, организуется стажировка, первое время с молодым специалистом более тесно работают сотрудники отдела организационно-кадровой работы райисполкома и непосредственный руководитель. Со многими специалистами процесс адаптации начинается задолго до принятия решения о приеме их на работу - с того момента, когда они включаются в резерв кадров. Здесь процесс адаптации существенно сокращается и проходит успешнее. Все эти аспекты, а также уже имеющийся опыт других предприятий, учитывались при составлении программы адаптации.

Общая программа адаптации новых сотрудников в управлении сельского хозяйства и продовольствия Минского райисполкома разработана, в основном, исходя из рекомендаций и примерных программ, предложенных А.Я. Кибановым, А.А. Брассом и представлена в таблице 3.1. Внедрение общей программы начинается в отделе кадровой работы еще до приема сотрудника на работу. Проводятся беседы, в которых нового сотрудника в общих чертах знакомят с организацией, ее структурой, регламентом работы, обязанностями и др.

Таблица 3.1- Общая программа адаптации новых сотрудников

После прохождения общей программы проводится специализированная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Данная программа корректируется для каждого специалиста индивидуально. В целом ее можно представить таблицей 3.2.

Таблица 3.2 - Специализированная программа адаптации новых сотрудников

Многие люди при устройстве на новую работу испытывают определенные страхи: не справиться с новыми обязанностями, показаться некомпетентными, не суметь завоевать уважение новых коллег, не найти общего языка с руководителем или сотрудниками, самому «не вписаться» в коллектив. И если на первом этапе не помочь человеку справиться с его внутренними проблемами, побороть имеющиеся предпосылки к стрессу, встретить «холодно», то ему будет трудно побороть все свои страхи, а соответственно, процесс адаптации займет более длительное время, будет менее успешным, а в худшем случаем завершиться увольнением. От этого пострадает и сама организация - упущено время для достижения целей, решения задач, выполнения определенного круга обязанностей. Поэтому и специалисты отдела организационно-кадровой работы, и непосредственные руководители, и члены профсоюзного комитета - все, кто имеет непосредственное отношение к процессу адаптации новых сотрудников, ориентируются руководителем организации и (или) начальником отдела кадровой работы на необходимость положительной позиции по отношению к адаптируемому. Здесь очень важно показать, что коллектив «принимает» новичка, воспринимает его как личность, ценит его знания, имеющийся опыт, прежние заслуги. Такое психологическое сопровождение должно проводиться на протяжении всего процесса адаптации: как при внедрении общей программы, так и при более индивидуальной работе по специализированной программе.

Кроме начальника отдела кадровой работы и линейного руководителя куратором нового сотрудника может быть еще назначен более опытный специалист - наставник, основной функцией которого и является социально-психологическое вхождение в коллектив нового сотрудника.

Один из основных источников адаптации - прохождение стажировки. Стажировку специалист проходит по отдельному плану, который разрабатывается для каждой специальности и утверждается начальником управления.

На этом этапе новому сотруднику прежде всего оказывается действенная помощь в освоении профессиональных навыков. Он более тесно знакомится с членами коллектива.

Как правило, прохождение стажировки сопровождается главным специалистом по кадрам и подтверждается свидетельством. На стажирующегося также составляется характеристика, предлагаются рекомендации по работе. Образцы документов о проведении стажировки приведены в приложении В Документы по прохождению стажировки впервые назначенного руководителя сельскохозяйственной организации.

Процесс прохождения адаптации должен контролироваться, направляться и, при необходимости, корректироваться. Поэтому он сопровождается спланированными еженедельными индивидуальными беседами, а также внеплановыми разговорами специалиста по кадрам с новым сотрудником, где обсуждаются вопросы взаимоотношения с коллективом, возникновения трудностей при выполнении заданий. Помимо этого, по мере возможности, обеспечивается общение сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в организации.

Таким образом, целенаправленная программа адаптации новых сотрудников обеспечивает более успешное освоение новичками профессиональных навыков, должностных обязанностей, вхождение в коллектив, при этом сокращая потраченное на данные мероприятия время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе рассмотрен процесс адаптации и с точки зрения психологии и с точки зрения менеджмента, так как обе эти науки рассматривают этот процесс и не противоречат, а взаимно дополняют друг друга.

Теоретический анализ литературы по проблеме психологической адаптации позволяет сделать вывод, что этот процесс затрагивает все уровни функционирования человека: соматический, нейрофизиологический, психологический, социально-психологический. Однако, психологическая (психическая) сторона в структуре адаптации является ведущей, определяющей, опосредуя характер и особенности протекания других аспектов. Психологические особенности личности индивида определяют особенности адаптационного процесса и его успешность как исходные личностные особенности в начале адаптационного процесса, актуальное состояние индивидуально-личностных характеристик на каждом из этапов адаптации.

В современной психологии понятие адаптации рассматривается как процесс и результат установления гармоничных взаимоотношений между личностью и социальной средой. Адаптация личности в социальной среде включает социальную и социально-психологическую адаптацию. Социальная адаптация - это определенный этап процесса взаимодействия личности и среды, содержание которого заключается в освоении личностью новой социальной роли и условий деятельности, а цель - в достижении динамического равновесия между взаимодействующими сторонами, являющегося основой перехода личности к свободной, творческой, преобразующей деятельности. Социально-психологическое содержание адаптации заключается в сближении целей и ценностей группы и индивида, входящего в неё, в усвоении им традиций, норм групповой культуры, во включении в ролевую структуру группы, что осуществляется в непрерывном процессе формирования способов взаимодействия с различными элементами социальной среды.

C точки зрения менеджмента, понятие адаптация на производстве разделяется на три основных вида: производственную, профессиональную и социально-психологическую. Адаптация может быть полной и неполной. При этом адаптация может считаться полной, если при высоком и среднем уровне овладения специальностью наблюдается устойчивое положительное отношение к ней; наличие благоприятной социальной позиции новичка по отношению к производственной группе сочетается с достаточно высокой удовлетворенностью этой позицией. Неполная адаптация, характеризуется либо отсутствием должного уровня овладения специальностью при положительном отношении к ней, либо овладением специальностью, не сопровождающимся формированием положительного отношения к ней.