Стратегическое планирование

2. Кто впервые предложил термин «научный менеджмент»?

3. Каким образом связаны между собой термины «научный менеджмент» и «обогащение труда»?

Конкретный пример. Правила экономии движений

Ральф У.Бернс, переработав первоначальные «Правила человеческих движений» Джилбретта, предложил следующие принципы экономичности движений.

1. Работа должна равномерно распределяться между обеими руками так, чтобы они начинали и заканчивали свою работу одновременно.

2. За исключением периодов отдыха, обе руки не должны бездействовать в одно и то же время.

3. Движения рук должны быть симметричными, но в противоположных направлениях.

4. Надо применять наиболее простые формы движения рук и тела.

5. Следует максимально использовать механический момент, образуемый движениями тела.

6. Ровные и плавные движения вызывают меньшую усталость. Их следует предпочитать отрывистым движениям с частыми остановками и изменениями направления движения.

7. Баллистические движения легче, быстрее и точнее, чем сдержанные или контролируемые. Пример баллистического движения -- удар клюшкой гольфа или забивание гвоздя; пример контролируемого -- процесс писания (мускулы большого и других пальцев противопоставлены друг другу).

8. Работа должна быть налажена так, чтобы обеспечивался легкий и естественный ритм движения. Инструменты должны быть расположены в пределах естественной досягаемости, то есть так, чтобы работа осуществлялась с помощью наименее сложных движений.

9. Должно быть надлежащее освещение.

10. Высота рабочего места и сиденья должна позволить рабочему принять удобную позу и дать ему возможность стоять или сидеть по желанию.

11. Не следует делать руками то, что может быть сделано с помощью зажимов или приспособлений, приводимых в движение ногой.

12. Там, где возможно, следует использовать сочетания двух или более инструментов.

Источник: Курс высшего управленческого персонала. М.: Экономика. 1970. С.386--387.

Вопросы к примеру

1. К какому типу движений -- баллистическому или контролируемому -- относятся: кладка кирпича, копание лопатой, перенос тяжестей, перевозка груженной тачки?

2. В каком порядке (пределе досягаемости) на столе ученого должны быть расположены писчая бумага для заметок, авторучка, книги, ножницы, клей, настольная лампа?

3. Какие движения рабочего следует называть естественными: руки двигаются в разных направлениях; руки двигаются в одном направлении с разной скоростью; противоположное и симметричное движение?

Глава 7. Классическая геометрия труда

В эволюции любой науки наступает такая пора, когда разрозненные данные опыта, интуитивно обнаруженные правила и теоретические догадки необходимо систематизировать в единое целое. И тогда появляется универсальная теория, которая объясняет хаотические явления на основании строгих научных принципов и даже предсказывает будущие события.

Обычно наука долго готовится к такого рода революционным собьипиям. Классическая теория механики Ньютона возникла не сразу и не вдруг. Понадобилось несколько тысячелетий неустанных поисков мыслителей, чтобы философские прозрения Гераклита о вечно движущейся материи, физическая гипотеза атомарного строения вещества Демокрита и Лукреция, принципы причинности Аристотеля, опыты Галилея и многочисленные открытия безвестных физиков разных поколений объединились в логически стройной механике Ньютона.

Основатель классической физики дал удивительно простое и в то же время непротиворечивое описание крайне сложного, не имеющего видимых связей и закономерностей, природного мира. Создав основы дифференциального и интегрального исчисления, открыв три фундаментальных принципа классической механики и всемирный закон тяготения, Ньютон построил, безупречное по своей математической красоте и надежное с точки зрения эмпирической доказательности здание теоретической физики.

Законы и принципы научной организации труда

Безо всяких преувеличений такой же научный подвиг совершил Ф.Тейлор. На смену расплывчатым и достаточно противоречивым принципам управления, предлагавшимся его предшественниками, пришла строгая научная система знаний о законах рациональной организации труда Тейлора. Ее составными элементами служили математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм «научного менеджмента».

Каждый из элементов порознь еще не составлял сути «научного менеджмента», поскольку представлял собой отдельные технико-организационные мероприятия. Движущей причиной, душой новой системы выступили четыре научных принципа, которые Тейлор называл законами управления.

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо-практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев. (Позже такую процедуру ученые назвали профотбором, профконсуль-тированием и профобучением.)

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения НОТ.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами. Будучи необходимым участником производственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.

Тейлор писал о сути своей системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; доведение каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» [53, с. 120].

На первый взгляд провозглашаемые Тейлором принципы могут показаться пустыми декларациями, ни к чему не обязывающими призывами. Так, он провозглашает обучение каждого отдельного рабочего и максимальное повышение его благосостояния. Причем утверждает, что ставит это в качестве одной из важнейших целей «научного менеджмента». К постановке социальных целей управления он пришел долгим путем бесконечных экспериментов, проб и ошибок. Не все удавалось сразу, отдельные «узлы» системы приходилось проверять и перепроверять на прочность, выбраковывать неудачные конструкции и находить более совершенные методы. О его упорстве и терпении можно, пожалуй, слагать легенды. Так, эксперименты по резанию металлов Тейлор неустанно проводил в течение четверти века, испробовав десятки тысяч опытов, подбирая различные сплавы, конструкции резцов, манипулируя скоростью и углами наклона.

Приблизительно так же он поступал и в сфере научной организации труда: все рассчитывал, проверял, доказывал. Разумеется, ошибки были, но не это главное. Важнее другое. Тейлор в результате многолетних экспериментов создал новую науку управления, где, как и в механике Ньютона, траектории передвижения людей, инструментов и информации были строго рассчитаны, выверены до сантиметров и градусов. Впечатляющее здание «научного менеджмента», построенное Тейлором, можно назвать (и это не будет преувеличением) классической геометрией труда.

В самом деле, движение любого тела в рациональном пространстве его системы происходило по строго заданным прямым, будь то оптимизация разделения и соединения труда, расстановка рабочей силы в мастерской и на предприятии, рационализация приемов, методов и условий труда, стандартизация оборудования и инструментов, улучшение организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования и стимулирования труда. Все имело свой смысл и заданность, было устремлено к единой цели -- получению максимальной прибыли.

Организационная гармония и экономическая целесообразность -- вот, пожалуй, важнейшие аксиомы тейлоровской геометрии труда. Как и геометрия Евклида в математике, тейлоровская система построена на идеализации свойств реальных, физически существующих процессов. Разумеется, сам Тейлор никогда не ориентировался на евклидову модель как образец для своих исследований. Просто так уж получилось, что принципы, лежащие в основании обеих теорий, во многом сходны.

В классической геометрии, изображающей мир в одной идеальной плоскости, кратчайшим расстоянием между двумя точками выступает прямая. Вообще античное мышление склонно было оперировать правильными, математически точными соотношениями и величинами. Античные храмы, построения Пифагора, аксиомы Евклида, идеи Платона -- все они настроены на один единственный мотив: гармонию и порядок.

Подобно этому и в системе «научного менеджмента» (а в более широком смысле -- в классической школе управления) точные расчеты и формально-логические процедуры, упорядоченность и гармония ценились очень высоко. Старая система управления отвергалась Тейлором прежде всего за то, что допускала изрядную долю субъективного произвола и некомпетентности там, где должны царить объективность и строгий расчет. Предприниматель по собственному усмотрению снижал рабочим расценки, на собственный вкус подбирал инструменты и кадры. И никакие объективные законы не способны были обуздать произвол и насилие, поскольку таких законов еще просто не существовало.

«В противоположность этому, развитие научной организации труда, -- считает Тейлор, -- предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия» [53, с.30]. Известно, что из нескольких простейших аксиом типа «две точки определяют прямую», «все прямые углы равны» или «прямую линию можно продолжить неограниченно далеко в обоих направлениях» Евклид в своих «Началах» вывел почти 500 аксиом. Точно не известно, сколько «теорем», т. е. выведенных из основных принципов логических следствий, математических формул и эмпирических правил, существует у Тейлора. Но их число составляет многие сотни, если не тысячи.

В научно организованном управлении, полагал Тейлор, должны существовать объективные законы или истины, которым обязаны в равной мере подчиняться все -- и администрация, и рабочие. Перед законом все равны, иначе не будет правовой основы управления. Речь идет не о юридических законах, а о стандартах и нормах труда. Они устанавливаются в экспериментах, проводимых учеными и экспертами, но согласуются и принимаются обеими сторонами -- работниками и работодателями. Только в этом случае они будут неукоснительно соблюдаться. Их выполнение подкрепляется соответствующей мотивацией: высокая норма выработки дает рабочим более высокий заработок, а предпринимателю -- высокую прибыль.

Экономическая эффективность -- это, пожалуй, третья «сторона», которая также должна оказаться в выигрыше. Рассчитывая трудовые нагрузки на одного рабочего, Тейлор устранял все ошибочные, медленные и бесполезные движения. В реальных действиях любого человека много постороннего и бесполезного, что требует лишней затраты энергии и не приносит никакой эффективности. Нерациональные действия всегда непроизводительны, они обременительны и для организма человека, и для производства.

Создавая идеальные прямые рабочих движений, отсекающие всякие изгибы и отклонения, Тейлор в конечном итоге стремился найти идеал эффективного труда, самый правильный метод. Принцип экономии сил -- движущий механизм в геометрии труда -- требовал, чтобы максимальный результат достигался при наименьших затратах. В экспериментальных условиях устранение лиш-них движений давало прирост производительности труда в 2--3 раза. Правда, и затраты физических сил человека увеличивались почти пропорционально. Вместе с тем зарплата повышалась лишь на 60%, что, конечно же, не всегда служило эквивалентной компенсацией. Возможно, что, следуя пропорциям евклидовой геометрии, надо бы и зарплату увеличить не в полтора, а в два-три раза. Тогда установилась бы «гармоническая» пропорция между тремя величинами -- производительностью, затратами и зарплатой.

Но будем справедливы и спросим себя: знакома ли нам хотя бы одна методика труда, которая за трехкратное повышение производительности соответственно увеличивала бы заработок рабочего? Подобный пример неизвестен. Возможно, что он в принципе не существует. У геометрии труда, какую бы социальную систему она не описывала, свои законы и пропорции.

Суть тейлоровской системы не в этом. В ее механизме, как и в часах, все детали настолько точно подобраны, что их согласованное взаимодействие, по мысли автора, в принципе исключает любой произвол и беззаконие. Он предположил: недостатки в организации труда не бросаются в глаза, поскольку нормы производительности занижены. А это порождает безответственное отношение к выполнению своих обязанностей как у рабочих (сознательное замедление темпа работы), так и у администрации (перекладывание своих функций на плечи подчиненных). При этом «работа с прохладцей» -- не причина, а следствие неполадок в системе управления.

Поставив точный диагноз болезни, Тейлор нашел достаточно эффективное решение, которое действительно может прочитываться как аксиома труда. Тейлор полагал: если труд во всех звеньях и участках производства организован на научной основе, т. е. на рабочем месте имеется все необходимое, применяются рациональные методы и приемы труда, установлены достаточно высокие нормы, то рабочее время будет употребляться с наибольшей пользой. Отсюда вытекает важнейшее следствие: повысить эффективность производства можно, лишь решая двуединую задачу разработки технико-организационных и социально-психологических методов управления.

Такова в общих чертах система организации труда и управления, которая характеризует окончательный итог творческой эволюции Тейлора.

Дифференциальная система оплаты

Как всякий бизнесмен и практичный человек, Тейлор осознавал, что хороших экономических результатов нельзя добиться с помощью управления, основанного на альтруизме и филантропии. Залог успеха -- в принципах разумного эгоизма. Тот, кто хочет хорошо работать, должен хорошо получать. Но просто так ни один предприниматель или менеджер платить деньги на станет. Он согласится прибавить 30 или 60% к зарплате, если твоя выработка увеличится на 100%. Остаток пойдет на оплату делового риска и усовершенствований, необходимых при любой рационализации труда.

Передовой рабочий не захочет трудиться рядом с ленивым соседом и получать поровну с ним. Он потребует более высокой оплаты и будет прав. Стало быть, для него надо создать подходящие условия: своевременно обеспечить сырьем, инструментом и технической документацией, без задержек снабжать деталями, обучить профессиональным навыкам, поставить распорядительного и компетентного администратора. Кроме того, надо так построить систему оплаты труда работника, чтобы за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей он наказывался, а за отличную работу -- дополнительно вознаграждался. Сегодня это азбучная истина, но сто лет назад изобретение дифференциальной системы оплаты явилось большим шагом вперед.

Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100% выполнял норму выработки (урок-задание), то он получал обычный оклад. Если он перевыполнял на 101--120%, то получал премию. А если он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля.

Почему же Тейлору вздумалось изменить старую систему оплаты? Что в ней было плохо? Основные проблемы, возникавшие при ее использовании, сводились к следующему: 1) рабочим платили за служебное положение, но не за индивидуальные способности (энергию, трудолюбие, умения), иначе говоря, оплачивалось присутствие человека на работе, а не его трудовой вклад; 2) оплата труда зависела не от самого рабочего, а от желания администрации; 3) одинаково оплачивались ленивые и добросовестные рабочие, тем самым легализировался и институализировался уравнительный принцип; 4) администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали ограничением производительности; 5) для рабочего важной являлась гарантия сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы; 6) рабочие не интересовались убытками предприятия, администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания; 7) не существовало заинтересованного сотрудничества предпринимателей и рабочих.

И до Тейлора предпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы. Проект Тауна, опиравшийся на групповую деятельность, и план Хелси, исходивший из индивидуальных интересов человека, -- оба они пытались сгладить антагонизм сторон по вопросу о разделе прибыли, полученной в результате увеличения производительности, и оба .они представляли собой лишь временный компромисс. Очередную попытку в решении проблемы предпринял Тейлор. С одной стороны, он опирался на достижения предшественников, являясь вкладывающим последний камень в возводимое здание, а с другой -- выдвигал нечто совершенно новое, открывая очередную страницу истории американского менеджмента. Саму по себе дифференциальную систему Тейлор считал менее важной, нежели научный способ ее назначения. Последнее обстоятельство потребовало создания специального отдела. После введения такой системы, которая, по замыслу ее создателя, должна убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу (при этом результаты ее применения должны выявить пользу тесного сотрудничества двух сторон), она перестает быть необходимой, хотя сам отдел сохраняет свое значение. Одной из важнейших обязанностей администрации и функцией нового отдела является точное установление того, сколько времени необходимо затратить рабочему при полном напряжении сил, чтобы выполнить дневную норму. Поскольку рабочие затрачивали максимум своих сил, чтобы иметь достаточный заработок, то исчезала всякая возможность заставить их применять больше сил, когда понижаются расценки. Резкое повышение интенсивности труда в известной степени служило гарантией от понижения администрацией зарплаты. Тейлор полагал, что решить проблему заработной платы возможно простым установлением точного времени выработки. Отличительная особенность его подхода -- попытка установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего.

Для методики определения нормы выработки и нагрузки на человека может служить примером следующий эксперимент Тейлора в Бетлхемской компании. Его помощники -- Гиллеспи и Уолл -- отобрали 10 наиболее сильных иммигрантов из малооплачиваемых рабочих. При обычной норме в 13 тонн они заставили их грузить 75 тонн. Даже после первой вагонетки рабочие выглядели истощенными. Дополнительные обследования позволили заключить, что 75 тонн -- максимальный, теоретически допустимый предел. От данной величины инженеры отняли 40% на отдых и установили допустимую норму для первоклассных грузчиков -- 45 тонн в день. Найти добровольцев для следующей серии опытов оказалось крайне сложно. Из 40 приглашенных только 3 оказались действительно «первоклассными», 10 были близки к норме, а остальные не выдержали нагрузок через 2--3 дня. Хотя Гиллеспи и Уолл являлись не очень опытными специалистами, Тейлор поверил им и сделал это нормой для рабочих всего завода [160, с.92--95].

Тейлор не считал экономическое поощрение единственным и универсальным средством решения проблемы мотивации. Старая система оплаты отвергалась им именно за преувеличение роли денег в стимулировании поведения. Ее создатели называли совершенную схему оплаты труда практическим решением не только проблем мотивации, но и всех вопросов управления. Однако жизнь показала, что повышение зарплаты не служило положительным стимулом, так как вслед за ним тут же снижали расценки. Суть проблемы, по Тейлору, заключалась не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантировании от снижения расценок и сохранения высокой зарплаты. Такую гарантию могла дать не частичная реформа управления, а коренное преобразование всего его механизма, в котором та или иная схема оплаты выступала лишь одним из элементов подчиненного значения. С равным основанием в качестве мотивационного фактора мог выступать любой другой элемент (что в действительности и было), поскольку все они направлены на стимулирование рабочего. Так, система урока и расчленение процесса труда на отдельные операции позволили успешнее планировать все участки производства, контролировать исполнение и одновременно стимулировать рабочего.

Обогащение или упрощение труда?

В свое время Тейлору пришлось иметь дело главным образом с мало- или неквалифицированными рабочими-иммигрантами. Этим и объясняется специфика системы НОТ. Но с тех пор ситуация в США резко изменилась, теперь уже сложно провести грань между квалифицированным рабочим и инженером. Новое качество рабочей силы потребовало и нового подхода к организации управления. Тейлор говорил об упрощении труда, а современные менеджеры -- об «обогащении труда». Тейлор предлагал изъять все функции управления у рядовых исполнителей и сосредоточить их в плановом бюро. Сегодня тенденция обратная: простых работников наделяют все новыми и новыми управленческими функциями.

К примеру, сегодня рабочие группы наделяются правом устанавливать режим и график работы, ротацию рабочих мест внутри группы (компания «Вольво»). В кружках качества работники предприятия наделяются ответственностью за статистический учет качества продукции, они получают возможность делать рационализаторские предложения и усовершенствования технологии. В партисипативном менеджменте работники привлекаются к участию в принятии управленческих решений. Современные рабочие обучаются навыкам бухгалтерского учета, умению подсчитывать издержки производства, вести с нанимателем самостоятельные деловые отношения, оформлять необходимую документацию и многое другое.

Современные методы «обогащения труда» нельзя, разумеется, оценивать как прямое продолжение тейлоровской системы, особенно ее инженерно-экономической программы рационализации производства. Однако несомненно другое: тейлоровская программа «достигающего рабочего» является непосредственной предшественницей нынешних концепций внутренней мотивации, основанных на «бросающей вызов работе». Между ними если и не историческая, то уж во всяком случае смысловая связь.

Хронометраж и распределение работ

Тейлор придерживался принципа: контролировать не производительность рабочего, а метод его работы. Такие элементы контроля работы, как нормализация инструментов и оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и проверка качества работы, которым поначалу Тейлор не придавал особого значения, позже получили детальную проработку. Важным признается установление двух максимумов -- определение особо высокой платы за самую тяжелую работу и самой низкой платой за легкую работу. Этот прием имел целью, во-первых, выделить методы мотивации в каждом виде работы, и во-вторых, найти критерии тяжелой и легкой работы как своеобразных эталонов. Итогом его поисков в этом направлении стала шкала премирования (процентные надбавки к средней зарплате) по видам работы. Не меньшее значение имело также усовершенствование методов труда. Выяснилось, что неудовлетворительное состояние машинного парка в обследованных предприятиях требует на выполнение работы больше той нормы времени, которая устанавливается хронометражем. Так, изучение рабочего времени обнаружило необходимость систематизации каждой мелочи в мастерской. В основу систематизации оборудования и инструментов был положен принцип их однородности.

Распределение работ между исполнителями и машинами, определение порядка прохождения продукции производилось, чтобы не терять время на ожидание задания, нарядов, сырья и т. п. Однако лишь при Тейлоре они оформились в завершенную систему подготовки производственного процесса и стали эффективным руководством к действию. Распределение работ связано с распределением времени по целевому признаку так, что выступает условием для выполнения работ наиболее рациональным способом. Конечная цель Тейлора в плане организации труда -- дать возможность каждому рабочему трудиться с максимальной производительностью. Одно из условий для этого -- обеспечение рабочего всем необходимым до того, как он приступит к работе. А этим должна заниматься администрация.

Вопросы к главе

1. Что такое классическая геометрия труда? Существует ли неклассическая геометрия?

2. В чем содержание четырех научных принципов Тейлора? В какой последовательности их надо применять?

3. За что Тейлор критиковал старую систему управления?

4. Что представляют собой идеальные прямые рабочих движений?

5. Почему увеличение производительности труда и увеличение вознаграждения должны иметь разную размерность?

6. В чем суть тейлоровской системы?

7. Что такое дифференциальная система оплаты труда?

8. Какова методика установления нормы выработки у Тейлора?

9. Какими принципами руководствовался Тейлор при распределении и премировании работ?

Глава 8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна такая практика: вышестоящие начальники давили на суперинтендантов, суперинтенданты -- на супервайзеров, которые, в свою очередь, оказывали директивное воздействие на исполнителей. Плохие условия труда, негарантированные заработки, фаворитизм, злоупотребления и физическое оскорбление подчиненньгх обостряли социальную напряженность в промышленности.

Найти капиталы для нового предприятия было непросто. Но еще сложнее было подобрать способных руководителей и квалифицированных работников. Кадровую проблему решали довольно примитивно -- лучших работников переманивали друг у друга с помощью денежных надбавок и всевозможных привилегий. Вопрос о том, кто обладает необходимым и для управления предприятием менеджерскими качествами, стоял гораздо острее, вспоминает соратник Тейлора Г.Гантт, нежели вопрос о том, кто будет инженером или инструктором [16, с.56].

Куда более распространенным в среде предпринимателей было мнение о том, что обучение работников является «непроизводительными затратами». Несчастьем для страны считает Гантт убеждение в том, что прибыль обеспечивают только усовершенствование техники и концентрация промышленности. Он уверен: обыкновение красть у своего конкурента дельных рабочих окажется таким же вредным делом, как и обыкновение красть у него имущество.

Не техника вела к переориентации кадровой политики, а изменение кадровой политики вынудило перестраивать организацию предпринимательства. Промышленная революция ускорила внедрение новой техники, изменила облик материального производства. Решающую роль сыграла наука. Однако методы руководства людьми долгое время оставались неудовлетворительными. Они представляли собой отголосок феодальной эпохи, когда воровство не считалось плохим способом накопления капиталов, а переманивание рабочих -- неэффективным методом управления. Так поступали и французские предприниматели, и русские промышленники. Протестантизм, ставший преддверием капитализма, заставил иначе взглянуть на культуру труда и руководства людьми. Первую попытку изменить сложившуюся практику управления предприняли не европейские, а американские бизнесмены. Видимо, они в меньшей степени были обременены грузом предрассудков и отживших традиций.

Уже в деятельности лидеров Общества инженеров-механиков начала XX века наметился поворот от чисто технических к собственно менеджментским задачам. В частности, Г.Таун подчеркивал, что управление фабрикой является не менее важньш делом, чем техника и технология производства. Еще более решительно высказался Тейлор: «В настоящее время мы, американцы, стоим перед серьезной проблемой -- проблемой управления людьми» [52, с. 19].

Тейлор придавал исключительное значение руководству людьми, рассматривая его одновременно и как точную науку, и как личное искусство. Действительно, искусство управления, или администрирование, он считал важнейшей частью своей системы. В горизонт его научных и практических интересов попадают вопросы общего образования в США и профессиональной подготовки, политика высшего звена управления, принципы, методы и стиль руководства, личные качества подчиненных и руководителей, взаимоотношения между ними. Разрабатывая свой подход к администрированию, Тейлор полагал, что онодолжно обладать методами и законами столь же точными и проверенными, столь же ясно определенными, как и законы естественных наук. Прежний подход сводился к тому, что «если найдется подходящий человек, то методы управления могут быть всецело предоставлены его усмотрению». О профессиональном отборе и профессиональной подготовке руководителей до Тейлора никто не заботился. Какие заботились и о рационализации деятельности менеджера. Во всем господствовали произвол и случайность.

Программа «достигающего рабочего»

Выделяя предметную область искусства управления, Тейлор отмечал, что отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную его часть. (Звучит очень современно.) Центральное место он отвел мотивации отношений, которые включены в его программу «достигающего рабочего». Основная цель такой программы -- «поднять каждого рабочего до высшего уровня ..., заставляя его использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше» [53, с.130,137].

Концепция «достигающего рабочего» Тейлора, с одной стороны, органически продолжает предшествующие философские установки патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), -- это как раз то, что сохранилось в XX веке от взглядов основоположников «научного менеджмента». С другой стороны, она выходит за рамки патернализма (так как вводит принцип индивидуализации, персональной ответственности), предвосхищая более поздние тенденции в менеджменте, например положение, согласно которому искусство руководителя состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабости человека, выясняет, что знает работник, а не то, что он не умеет делать. Сегодня такой подход превращен в философию «достигающего индивида» -- это стержень современной теории мотивации и новейших программ организационного поведения. Без нее невозможно понять социокультурное своеобразие американского (в отличие от европейского и японского) менеджмента.

Программа «достигающего рабочего» Тейлора заключает в себе следующие принципы: 1) поручение рабочему задания такой степени сложности, которая доступна его умениям и физическому сложению; 2) поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной «первоклассному представителю его разряда»; 3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30% до 100%, по сравнению со середняком его класса» [53, с. 136]. В умении превратить людей «слабых и нерадивых» в «первоклассных рабочих» и заключается сущность искусства управления.

Образец -- школьный класс

Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют у Тейлора некоторый «класс» по типу школьного. В нем выделяются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со «взрослыми детьми», которые нуждаются в задавании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи.

Подобная установка типична для патернализма, где руководитель выступает в роли «отца», а подчиненные -- в роли опекаемых им «детей». Искусство руководства превращается у Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» -- в систему «научного просвещения». Обучение правильным («научным») методам осуществляется с помощью письменных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте, функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их занятиях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя. Поручение рабочему сложного задания способствует углублению профессиональных знаний и развивает стремление к достижению цели. Успевающие переводятся в следующий «класс», а неуспевающие --увольняются. Тейлор вовсе не скрывал, что система школьного воспитания повлияла на построение его системы.

Создать гарантии только для лучших

Высокие нормы выработки, которые назначал Тейлор, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего и инструмента, четкая координация и субординация -- все это ставило человека в весьма суровые условия. Далеко не все выдерживали высокие темпы. Но Тейлор не «равнялся на слабых»: они должны были отсеиваться до того, как им дадут задание, а не после плохих результатов их работы. И это вполне гуманно: «отсортировать слабых» у ворот проходной. Предприятие, любил выражаться Тейлор, не филантропическое заведение, не место, где можно отдохнуть или расслабиться. Он сам никогда не расслаблялся, не позволяя этого делать и другим.

Наша задача -- взглянуть на Тейлора глазами современника, оценить его нововведения с позиций сегодняшнего дня. Можно ли сегодня считать тейлоризм моделью эффективного управления, или он безнадежно устарел? Роберт Уотермен сказал: «Большинство хороших компаний стараются подобрать наилучших работников, чтобы установить высокие стандарты производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они гарантируют защиту занятости, а не должности» [57, с.25]. Эти слова написаны через 100 лет после Тейлора. Но как точно они отражают суть его подхода: отобрать лучших, поднять норму выработки и защитить их от слабых.

Видимо, на подходе Тейлора к менеджменту сказались спортивная выучка и тренированность атлета. Он не скрывал, что наряду со школьным классом образцом для него служила спортивная команда. Именно профессиональный спорт служил ориентиром для человека, который, вопреки расхожему мнению, задумал и человеческий труд сделать профессиональным.

Каковы черты профессионализма в современном мире, все мы хорошо знаем. Как знаем и то, что без высокого профессионализма ни американский, ни японский, ни западногерманский рабочий не сумели бы вывести свою страну в число мировых лидеров. И первым, кто всерьез задумался не о совершенстве технологии, а о профессионализме в труде, был Тейлор.

Работа должна бросать вызов

Откуда родился новый подход к управлению персоналом? Тейлор предложил, во-первых, разбить всех работников по типам или «классам», т. е. подойти к подчиненным дифференцированно. Во-вторых, каждому типу работников дать задание по силам, но не настолько слабое, чтобы его выполняли, не перенапрягаясь. Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа должна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство. В-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и рациональные методы работы. Квалифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа -- вдумаемся в это слово -- это работа зряшная, бесцельная, рутинная, нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними трудозатратными движениями. Тейлор предложил все лишние движения сократить, оставить только самые необходимые, по кратчайшему пути ведущие к максимальному успеху. Можно ли назвать его подход только упрощением труда?

Мотивация, оценка и продвижение

Хотя Тейлор не считал экономическое вознаграждение единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана обеспечить рабочим «то, чего они больше всего хотели»: во-первых, средства к существованию и материальный достаток семьи рабочего; во-вторых, справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку труда, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий; в-третьих, чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых двух условий.

Вполне естественно, что самой важной проблемой для Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормирования труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом соответствии с выполняемой работой. На основании эмпирических исследований, в ходе которых изучалось поведение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения, Тейлор пришел к выводу, что одинаково вредно как переплачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же переплаты у человека может возникнуть иллюзия возможности заработать деньги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тейлора, должны быть заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах человека. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахождении этой меры затраченного и оплаченного труда.

Среди мотивирующих факторов Тейлора следует отметить специальное повышение по службе, которое было, пожалуй, самым действенным типом индивидуальной мотивации. Рабочий вознаграждался продвижением в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочих менял не только профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем более мотивирующим оказывалось продвижение по вертикали, нежели различия внутри группы.

Тейлор видел основной критерий для продвижения в индивидуальных способностях исполнителя, но по мере развития массового производства возникли реальные трудности в оценке индивидуальных различий в условиях поточных линий и основным различием стала конформность к требованиям компании. С другой стороны, в бюрократической организации ее члены воспринимают как справедливое такое вознаграждение, которое дается единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Этот принцип старшинства противоречит тейлоровской методологии индивидуализма, требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально различающиеся вклады.

Кроме того, выяснилось, что групповые нормы и ценности являются мощным стимулом увеличения индивидуальной активности, а не ее уменьшения, как думал Тейлор.

Программа «достигающего руководителя»

Программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы руководителя. В те времена спрос на квалифицированных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор и обучение кадров, как уже было отмечено выше, сводились к переманиванию работников с других предприятий. Подобный метод широко практикуется и сегодня, когда есть отлаженная система профотбора. Во времена Тейлора ее еще только предстояло создать. Вот почему он говорил, что главное не личность, а система. Это означает, что средние по своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с помощью кооперации таких результатов, которые превзойдут результаты «выдающейся личности». Принцип «система вместо личности» не препятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки [53, с.2--З].

Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и оказался не менее плодотворным для развития менеджмента, чем его принципы научной организации труда. Подчеркнем эту мысль, ибо в учебниках тейлоризм относят только к области НОТ.

Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практика перекладывания менеджерами своих обязанностей на подчиненных (не путать с делегированием), что вело к перегрузкам исполнителей и смешению функций.

По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя способностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми качествами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновременно восемь пар рук и голов помогали ему лучше справляться с работой, избегать брака, напоминали ему то, о чем он в суете мог забыть.

Принципы Тейлора вскоре получили права гражданства в индустриальной инженерии 20--30-х годов, но превратились здесь в безжизненную схему. Инженеры устранили принцип индивидуальных различий, принятый в психологии труда. Они полагали: если один человек имеет десять способностей, другой -- девять и так до одной, то нужно ограничить и структурировать рабочее задание так, чтобы в принципе для его выполнения понадобилась только одна способность.

По мнению Ф.Херцберга, таким способом минимизируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический прогресс? Сведение до минимума разнообразия операций означает видимость экономии. Конечно, стоимость обучения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого человека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров [94, с.36]. Но одновременно снижается мотивация и заинтересованность в труде, а вслед за этим падает производительность труда и растет брак.

Функциональное администрирование

Внедрение функциональной администрации Тейлора привело к замене старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Нововведение имело психологическое преимущество. Над всеми десятниками, выполняющими одну функцию, поставлен особый начальник, задачи которого были двоякого рода. Во-первых, он отвечает за обучение каждого десятника «точной природе его обязанностей», учит правильному применению социальных санкций, дисциплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою очередь, и на десятника возлагаются новые обязанности, имеющие социально-психологический характер: обучение рабочих, изменение стиля межличностных отношений в системе «руководитель -- подчиненный», перемена укоренившихся привычек работать по-старинке. Во-вторых, десятник становится (так же, как и его начальник) арбитром в межличностных конфликтах.

В функциональной администрации Тейлор особое место выделил для «отделения личного состава», т. е. отдела кадров, или управления персоналом. Его основная функция -- подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить компетентному человеку, который должен «интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандидатов, а также вести постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных должностей на заводе» [53, с.202]. В плановом отделе находится особый чиновник -- «дисциплинарный инспектор». В его обязанности входит установление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы. Свои знания о работниках он пополняет в процессе надзора за трудовой дисциплиной и экспертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений» [53, с.203].

Таким образом, Тейлор ввел в организацию управления два новых отдела: 1) плановое бюро занимается планированием -- координацией заданий, снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем; 2) отдел кадров (секция планового бюро), проделывает то же самое, но только не с железками, а с людьми.

К созданию функциональной администрации Тейлор пришел в конце своей научной карьеры. Она представляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный тип организации управления. На смену старой системе управления, в которой вся власть концентрировалась в руках одного мастера, пришла новая система -- функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы покончить с практикой перекладывания администрацией своих обязанностей на плечи рабочих.

Введение Тейлором распределительного (планового) бюро -- первый значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что в свою очередь диктовалось объективным процессом расширения и усложнения функций управления. У Тейлора он выразился, во-первых, в прибавлении новых обязанностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех работ, которые до того выполнялись мастером или рабочими: контроль технологического процесса и качества работы, маршрутизация потоков и функциональных связей, составление чертежей, графиков и планов. Новые функции администрации -- это, как считают специалисты, не что иное, как работы, которые раньше менее квалифицированно выполнялись рабочими.

Соответственно расширению крута обязанностей повысилась и степень ответственности администрации. Беря ответственность за результаты работы каждого рабочего, принимая на себя необходимость знать ошибки и давать им разъяснения, администрация выполняла функцию учителя. Не случайно некоторые специалисты полагали, что самое важное в системе Тейлора -- отделение обучения работе от ее выполнения. Оно являлось следствием более кардинального отделения -- планирования работы от ее исполнения. Все вместе означало такое увеличение объема работы администрации, которого, пожалуй, не было ни при одной другой системе управления того времени.

Социальный мониторинг

Вторым моментом кадровой политики Тейлора являлось то, что сейчас известно как сбор социальной информации. В «отделе личного состава», являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем, показывающие его «аккуратность, неоправданное отсутствие, нарушение заводских правил, порчу работы, машин или инструментов, равно как и умелость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества» [52, с.202]. Таким образом, в управление персоналом помимо всего прочего у него входят проблемы служебного продвижения и подбора кандидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия его занимаемой должности.

Один из важных принципов современной кадровой политики -- руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит себе замену, -- можно найти и у Тейлора [53, с.220]. Тоже самое можно сказать и о принципе перспективности способностей, который у него интерпретируется как более широкое требование изучить все «лучшие качества» с целью их развития. Поэтому программа «достигающего руководителя», или, как принято ее называть в современном менеджменте, концепция успешного руководства имеет системный и личностный аспекты. Первый заключается в создании организационных условий для развития второго.

Процесс межличностной коммуникации

Основные правила успешного руководства требуют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разговоры начальников с рабочими велись в тоне, сообразном их уровню» [53, с.256].

Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и целенаправленной. Она может быть посвящена выяснению отношения рабочего к тому или иному организационному нововведению.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами» -- не установка абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитарной философии, который можно найти в любом современном учебнике по руководству персоналом в США.

«Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, -- говорит Тейлор, -- как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником» [53, с.256]. Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник-- благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать, и отпадет всякий повод для забастовки или организации профсоюза.

Стиль руководства

Если стиль руководства рассматривать как слагаемое конкретных методов, используемых во взаимоотношениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:

1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения; 2) определенные социальные санкции и дисциплинарные меры.

Для стиля супервайзера (десятника, мастера) характерна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому представлялась возможность выполнить задание и, если он с ним не справлялся, то его увольняли. Тейлор, напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а затем показать рациональный и быстрый способ их устранения. Такой подход он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания» [53, с.61]. Он считал: если руководитель, имеющий высшее инженерное образование, не может встать к станку и показать рабочему, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.

Дисциплинарная система

Дисциплинарные приемы составляли определенную систему, применение которой требовало тщательно проверенного плана [53, с.263]. Исходный принцип звучал так: разнообразие мер наказания должно соответствовать разнообразию характеров (или типов) людей. Он продолжал другой тейлоровский принцип -- соответствие типов людей видам работы. Например, первый тип людей -- «сознательные, добросовестные и готовые все сделать, как следует», требуют слабого намека или объяснительных слов [53, с.264] и т. д.

Отсюда вытекает правило межличностных отношений, которого следует придерживаться при адаптации молодых рабочих: с новичком начинать разговор в самом дружелюбном тоне.