Стратегическое планирование

Следует понимать, конечно, что обе теории стилей управления Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудовой деятельности и не подкреплены соответствующими эмпирическими исследованиями. Спустя некоторое время после публикации своей работы Макгрегор убедился в том, что его концепция часто получает ложное истолкование.

По мнению Макгрегора, «теория X» объясняет последствия применения определенной стратегии менеджмента, описывает природу человека. Искажение концепции, по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.

Принятие менеджментом одной из двух теорий создает соответствующие организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности («теория X»), они соответственно и ведут себя: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для исправления стиля руководства в компании консультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать содержание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять новые методы материального и нематериального поощрения.

Центральным вопросом устранения негативных последствий «теории X», по мнению С.Кук, нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня требовательности к работнику. Это стимулирует его к достижению и раскрытию своих способностей, к повышению трудового вклада. Контроль за подчиненными в таком случае должен быть ограниченным, допускающим минимальное вмешательство менеджеров в их деятельность. В конечном счете, пусть не сразу, но практикование «теории X» ведет к падению экономической эффективности компании [76].

Конечно, в концепции Макгрегора немало ограничений. Так, в связи с интенсивными нововведениями на современных предприятиях возникают не предусмотренные «теорией X» трудности. Первая реакция менеджеров на проблемы, возникающие в ходе внедрения нововведения, -- стремление вернуться к старым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не получив того, что ожидали, начинают старое ценить выше нового.

Взаимосвязь теорий

Между теориями Маслоу, Херцберга и Макгрегора существует логическая взаимосвязь и преемственность. Как уже подчеркивалось, два высших уровня потребностей Маслоу (престижные и духовные) соответствуют шести мотиваторам Херцберга, описывающим содержание работы. В свою очередь, трем другим уровням потребностей Маслоу (физиологическим, экзистенциальным и социальным) соответствуют десять гигиенических факторов Херцберга.

Аналогичное соотношение можно обнаружить между теориями Маслоу и Макгрегора. В частности, «теория X» соответствует двум низшим потребностям Маслоу (физиологическим и экзистенциальным). «Теория Y» соответствует трем высшим потребностям в иерархии Маслоу. Нетрудно заметить, что два высших и два низших уровня иерархической теории потребностей Маслоу входят и в теорию Херцберга, и в теорию Макгрего-ра (в соответствующие разделы). А вот социальные потребности занимают особое положение. В теории Херцберга они включены в число «гигиенических факторов», а у Макгрегора они отнесены к «теории Y».

Содержательно гигиенические факторы Херцберга описывают авторитарный стиль, т. е. «теорию X» Макгрегора. И они могли бы полностью совпасть если бы не социальные потребности. Они включены в «теорию Y». Почему Макгрегор классифицировал потребности Маслоу таким образом?

Дело в том, что социальные потребности отражают коллективную природу людей, стремление общаться, взаимодействовать, развивать межличностные отношения в группе. Демократический лидер, привлекающий подчиненных к участию в принятии управленческих решений, опирается на группу в целом, а не только на одиночек. Он использует групповой потенциал для повышения качества принимаемых решений и качества их выполнения.

Напротив, авторитарный лидер видит в социальных потребностях потенциальную угрозу своей власти, полагая, что межличностные отношения, неформальные связи между деловыми партнерами служат источником группового сговора и рестрикционизма.

Конкретный пример. Макгрегор Д. Человеческий аспект предприятия

Традиционный подход к управлению выражен «теорией X». Главная задача менеджмента -- производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и капиталов. Среднестатистический человек по природе ленив, т. е. он стремится работать настолько мало, насколько это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и равнодушен к делам организации.

В реальной практике методы руководства представляют некий баланс между жесткими и мягкими формами. У жестких недостаток тот, что используемое менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».

«Теория X» основана на ошибочных представлениях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение «теория X», объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании я буду опираться на идеи, высказанные моим коллегой Абрахамом Маслоу. Это самое плодотворное из всего, что я знаю. Он выделил физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребности и потребности в самореализации.

Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управления. Как только удовлетворены физиологические потребности, у рабочего возникает потребность в безопасности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за собственное существование, мотивом его поведения становятся социальные потребности.

Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удовлетворение не принесло вреда. Однако социальные исследования ученых убеждают, что сплоченная группа добивается больших успехов, чем отдельные индивиды.

Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ограничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое поведение рабочих -- всего лишь следствие, а не причина.

Эгоистические потребности -- в статусе, достижении, независимости, соревновательное™, компетентности, признании и уважении -- не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит внизу управленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уделяется крайне мало внимания. И практически совсем невозможно удовлетворить потребность пятого уровня -- потребность в самореализации.

Неуверенность большинства людей в том, что на производстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.

Подавление потребностей любого уровня деформирует человеческую психику и поведение. Человек с подавленными потребностями в безопасности, статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление избегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы болезни организации.

Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребности рабочих физиологически и в безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.

Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.

Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой, безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Система управления и технология, создав все условия для удовлетворения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пряника -- принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для них, ведут себя так, как предсказывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.

Мы нуждаемся в иной теории, более правильно отражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее «теорией Y». Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они -- ее результат. Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.

«Теория X» -- это нечто вроде классической механики Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для «теории Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня также невозможно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.

В современном производстве многое --технология, управление -- построено на принципах «теории X». Рутинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмысленным. Изменения в сторону «теории Y» будут происходить медленно. Пока еще удовлетворение высших потребностей -- социальных, эгоистических и духовных -- люди находят не на производстве, а вне его.

Адаптировано по источнику: McCregor D. The Human Side of Enterprise // Readings in Human Relations. N. Y. ,1964. Pp. 38-- 48.

Вопросы к главе и примеру

1. Чем различаются условия работы и содержание работы?

2. Почему условия и содержание работы называются разнонаправленными векторами поведения?

3. Можно ли в социологической анкете в одном вопросе спрашивать о степени удовлетворенности и степени неудовлетворенности работой (либо ее аспектами)?

4. Какова историческая привязка «теории X» и «теории Y»?

5. Почему теория Макгрегора называется не объяснительной, а инструментальной?

6. Каким образом связаны между собой теории Маслоу, Херц-берга и Макгрегора?

7. Что нового Вы узнали о теории Макгрегора, познакомившись с отрывком из его произведения? Если там что-либо такое, чего нет в тексте главы?

Глава 21. МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

В социологии менеджмента существует самостоятельный класс концепций, которые называют психологическими теориями предпринимательства. Это не значит, что в них ничего не говорится о мотивации и поведении менеджеров, напротив, здесь сравниваются модели поведения менеджеров и предпринимателей.

Инстинктивная теория мотивации У.Джемса

Первые попытки научно осмыслить мотивацию предпринимательского поведения относятся к концу XIX века. Уильям Джемс (1842--1910), выдающийся американский философ и психолог, разработал учение об эмоциях, ставшее одним из источников бихевиоризма. Вместе со своим коллегой Карлом Лангом он разработал теорию эмоций, которая так и называется -- теория Джемса -- Ланга. Согласно авторам, эмоциональный ответ предшествует эмоциональному переживанию. Иначе говоря, эмоции проистекают из поведения, а не являются его причиной. «Мы боимся, потому что наше сердце учащенно забилось, у нас схватило желудок и т. д. Мы боимся потому, что бежим. Но мы бежим не потому, что боимся», -- объяснял У.Джемс человеческое поведение при помощи простейших безусловных рефлексов [120], которые называются еще инстинктами.

Джеме выделил два важнейших инстинкта -- честолюбие и стремление к соперничеству, которые на 90% определяют успех в деловом предпринимательстве. Мы знаем, писал Джемс, что если мы не выполним эту задачу, ее выполнит кто-то другой и получит доверие или кредит. Поэтому мы выполняем ее. Вот на чем основано честолюбие.

В 1892 г. У.Джемс приходит к выводу, что учение об эмоциях и учение о мотивации -- вещи совершенно разные. Действительно, эмоции содержат физиологические компоненты, а мотивационные реакции являются результатом взаимодействия с чем-то, что находится вне нашего тела, скажем, с предметом или другим человеком. Точно также различаются, выражаясь словами Джемса, тенденция чувствовать и тенденция действовать. У эмоций нет главного, что составляет суть мотива -- направленности к цели. Эмоции -- это чувство удовольствия, наступающее в тот момент, когда удовлетворены наши потребности и побуждения, т. е. мотивы, направленные на достижение какой-то цели.

Итак, мотивы побуждают, а цель направляет поведение. Но в основе лежат эмоции, т. е. стремление любого живого существа доставить себе удовольствие. Если вы получаете удовольствие, работая в саду, то начнете ли вы такую работу потому, что желаете доставить себе удовольствие, или получаете удовольствие потому, что работаете в саду? Иными словами, детермированы ли все наши побуждения и потребности нашими эмоциями или часть побуждений вызвана рациональными причинами? Подобный вопрос, от решения которого зависело понимание предпринимательского поведения, на ранних стадиях развития теории мотивации остался для психологов нерешенным. Правда, в 1908 г. В.Макдаугал открыл еще одну составляющую предпринимательства -- инстинкт конструктивности, а экспериментаторы придумали множество тестов, измеряющих эмоциональную основу предпринимательской деятельности.

Теория ожиданий и ценностей

Тем не менее, добиться полного успеха в рамках теории побуждений так и не удалось. Очень долго психологи спорили о том, можно ли поведение человека целиком и полностью объяснить биологически (подсознательными импульсами, эмоциями), или оно зависит еще и от когнитивных, т. е. сознательных, целерациональных причин.

Спор мог затянуться, если бы не появился альтернативный эмоционально-инстинктивный подход. В основе новой концепции лежали ценности и ожидания (экспектации), которые мало общего имеют с бессознательными побуждениями. Первой пробила брешь в старом подходе иерархическая теория потребностей А.Маслоу. В его пятичленке низшие уровни потребностей отражали инстинктивное и нетворческое поведение, а высшие, духовные потребности относились к тому, что природой в человека никогда не вкладывалось. Предпринимательство ориентировано именно на потребности в творчестве и самовыражении. Подобной точки зрения А.Маслоу придерживался в 1954г.

Постепенно становится ясно, что прежнее понимание мотивов устарело. Психологи предложили различать два понятия: мотив и мотивация. Мотив выражал стабильные черты личности, коренящиеся по преимуществу в эмоциональной сфере (например, агрессия, любовь, голод, страх). Напротив, мотивацию надо понимать как ситуационную характеристику -- тенденцию к действию, сформировавшуюся здесь и теперь, но не пред-заложенную в человеке биологически. Если вам вдруг предложили повышение по службе, то немедленно срабатывает множество отдельных мотивов -- стремление к власти, любовь к славе и высокому положению, спортивная злость (или агрессия) и многое другое, что в совокупности дает мотивацию достижения.

Новая теория мотивации, разработанная как альтернатива старой теории побуждения, так и называлась -- теория экспектации и ценностей, а ее авторами считают К.Левина, Е.Толмена, Д.Макклелланда и Дж.Аткинсона. Важными элементами в ней были целеориентиро-ванное поведение и мотивация достижения.

Мотивация достижения Д.Макклелланда

В конце 40-х годов Макклелланд и Аткинсон провели исследование на военно-морской базе США, применив разработанную в 30-е годы Генри Мюрреем прожективную технику (TAT -- Тест тематической апперцепции) к распознаванию психогенетических (небиологических) мотивов поведения. Согласно Мюррею, потребность означает силу, которая организует восприятие, интеллект и действия таким образом, что трансформирует в определенном направлении ситуации неудовлетворенности, в которых вечно оказывается человек. Среди описанных подобным образом потребностей он назвал также потребности в достижении. ТАТ, собственно говоря, и был изобретен для выявления потребностей. Данные исследования были опубликованы в 1953 г.

Считается, что благодаря усилиям Макклелланда и Аткинсона разрозненные исследования о мотивации достижения превратились в стройную научную теорию. В 1961 г. выходит знаменитый бестселлер Дэ-вида Макклелланда «Достигающее общество». В нем рассматривается применение теории достижения к самым разным областям -- теории научения и восприятия, автономному обучению, кросс-культурным исследованиям. Среди них важное место занимали вопросы предпринимательской деятельности.

Потребность в достижении, согласно Макклелланду, обозначает состязание с некоторыми эталонами совершенства, стремление превзойти их. Мотив достижения стал у него основным побудителем к занятиям бизнесом, а предприниматели отличались от других людей тем, что были способны взять на себя высокую ответственность. Изучив в лабораторных экспериментах весь спектр уровней, или силы мотива достижения, ученый установил, что у предпринимателей он был самым высоким. Их деятельность связана с удачливостью и риском, протекает в рамках рационального поведения.

Макклелланд определил три условия, при которых появляется мотив достижения:

1) человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела;

2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;

3) успех не должен быть четко определенным или гарантированным, но должен быть связан с умеренным риском, с некоторой неопределенностью.

Книга Макклелланда вызвала большой интерес еще и тем, что автор пытался применить психологические методы к объяснению макроэкономических процессов. Сравнивая уровень потребности к достижению в разные исторические периоды, Макклелланд убедительно доказал, что наибольшего успеха в экономике добиваются тогда и там, когда и где у людей высока сила мотива к достижению.

«Формула успеха» Дж.Аткинсона

Следующий шаг в изучении мотивации сделал в 1964 г. Дж.Аткинсон. В своих экспериментах он выявил любопытный факт: испытуемые, отличавшиеся высоким уровнем потребности в достижении, как правило, гордились своими успехами. Напротив, люди с низким уровнем этой потребности были очень довольны тем, что им удалось избежать неудачи, «формула успеха» Аткинсона гласила: чем ниже вероятность успеха, тем выше уровень побуждения к нему в связи с его ценой. А в «формуле страха перед неудачей» основную роль играли мотив или стремление избежать неудачи, расхолаживающая сила возможного неуспеха.

Согласно гипотезе Аткинсона, неудача при решении легкой задачи (что равносильно высокой вероятности успеха) более притягательна для индивида, чем поражение при решении трудной задачи. Предприниматель выбирает, как правило, средний путь, где вероятность достижения успеха равняется 50%. Он стремиться достичь успеха и вместе с тем гордится своими победами, что возможно, если успех достаточно труден. Легкие победы обесценивают конечные результаты.

Формула Аткинсона выявляет достаточно сложную структуру «игры ожиданий». Совершенно очевидно, что если задача слишком трудна, то ее нельзя решить, полагаясь только на свой интеллект. Необходимо определенное везение. Поэтому говорят, что случай -- верный спутник предпринимателя. Но он выпадает лишь на долю тех, кто не боится рисковать.

Теория мотивации дает предпринимателю широкой диапазон свободы выбора, но это всегда выбор между менее и более рискованными стратегиями поведения. Менеджеры и служащие предпочитают твердые гарантии и нормы. Но гарантии, считает деловой человек, это норма поведения для посредственностей. Бизнесмен же постоянно перешагивает ее, балансируя между страхом перед неудачей и гордостью за успешно преодоленное препятствие (которое всегда чуточку выше творческих сил).

Мотивация и вероятность успеха

В 1972 г., обобщив массу эмпирических данных, Б.Вейнер заключил, что: 1) неудача способна, вопреки ожиданиям, усиливать мотивацию, но при условии, что речь идет не о простых людях, а об индивидах с сильно выраженным стремлением к достижению; 2) напротив, неудача подавляет мотивацию у тех, кто обладает слабо выраженным стремлением к достижению; 3) мотивация уменьшается, когда предприимчивые (с сильной мотивацией на достижение) добиваются успеха; 4) напротив, мотивация возрастает у людей со слабой мотивацией на достижение, если с ними происходит то же самое, то есть если они добиваются успеха.

Построенная на такого рода положениях, имеющих солидное эмпирическое подкрепление, модель полезна и в менеджменте, и в бизнесе. На ее основе можно разработать конкретные мероприятия даже на уровне правительства.

Еще Д.Макклелланд утверждал, что любое общество может создать благоприятные и неблагоприятные условия для бизнеса. Если правительство увеличит вероятность предпринимательского успеха от низшей отметки хотя бы до средней, то бизнес привлечет людей с высоким и низким уровнем потребности к достижению. Вероятность успеха может гарантироваться соответствующими законодательными мерами, например, охраной прав собственника, и политическими, например, твердым конституционным строем. Если же правительство этого не делает и в обществе оказывается слишком высокой вероятность потерпеть поражение, наиболее талантливая молодежь покидает сферу бизнеса, далее если вероятность успеха поднимается от низшей до средней отметки.

А что произойдет при дальнейшем росте вероятности успеха? Возможность достижения успеха, увеличиваясь от средней отметки до высшей, сделает бизнес неинтересным для людей с высокой потребностью в достижении. Притягательнее для них окажутся другие сферы, где опять же высок уровень риска и высока степень неопределенности при достижении успеха. Конечно, бизнес не опустеет, он станет сферой деятельности ординарных людей. Он привлечет людей с высоким уровнем страха перед неудачей.

Таким образом, правительство может поощрять смелых и предприимчивых либо трусливых и посредственных. И неизвестно, в каком случае деловая активность принесет большие плоды.

Атрибутивная теория мотивации

На стыке между теорией мотивации на достижение и когнитивной теорией мотивации сформировалась мотивационная теория атрибуции, которая внесла значительный вклад в исследование феномена предпринимательства. Впервые она была сформулирована в 1958 г. Ф.Хейдером. Успех или неуспех объясняется четырьмя факторами: способностями и усилиями (внутренние контролируемые факторы), а также трудностью задачи и везением (внешне контролируемые факторы). Если два первых -- стабильные факторы, то два вторых -- нестабильные.

Предположим, что у вас надежда на успех сильнее, нежели страх перед неудачей. В таком случае можно утверждать, что вы относитесь к определенному типу предпринимателей. Что характерно для него? Прежде всего то, что, достигнув успеха, подобные люди обязательно объяснят его своими личными качествами.

Индивид, нацеленный на успех и не боящийся поражения, приписывает победу скорее внутренним контролируемым факторам, то есть своим способностям и усилиям, а неудачу связывает опять же с собой, но ссылается на недостаточную мобилизацию своих резервов (недостаточную для данного момента, что становится уроком на будущее). Человек с преувеличенным страхом перед неудачей стремится объяснить свое поражение неверием в собственные силы либо кознями извне. Ему не свойственно умение принимать удары судьбы или стремление «взять реванш».

Считается, что к предпринимательской деятельности в большей степени склонны люди первого типа.

Шкала «интернальности -- экстернальности»

Разработанная в 1966 г. Дж.Роттером теория «локуса контроля» дала толчок множеству эмпирических исследований, проведенных в конце 70-х -- начале 80-х годов. В них использовалась шкала «интернальности -- экстер-нальности», которая выявляла тех, кто, достигая цель, склонен опираться на внутренние стимулы, и тех, кто стремится валить все на «внешние обстоятельства».

«Интерналы» верят в собственные способности влиять на внешние обстоятельства и подчинять себе успех, а «экстерналы», фаталисты по природе, считают, что успех зависит от таких обстоятельств, на которые никак невозможно влиять. Обнаружилось, что ответственность чаще берут на себя «интерналы», которые уповают скорее на собственный труд, чем на случайную помощь извне. Здесь, как и в теории атрибуции, изучалась склонность человека приписывать успех себе в зависимости от внешних сил (тогда он «экстернал») или от внутренних возможностей («интернал», то есть «локус контроля» у него внутри).

Предприниматели чаще всего встречаются среди «интерналов», зато «экстерналы» лучше учитывают условия производства, действие рыночной конъюнктуры и других внешних сил.

Теория «локуса контроля» (the locus-of-control theory) и различные варианты «шкалы Роттера», или «шкалы I--Е» имеют широкое прикладное значение. В сфере предпринимательства в 70--80-е годы их использовали Р.Дейли, К.Морган, Дж.Пандей, Н.Тевари, Д.Миллер, Х.Фрейзен и др.

Модификацией шкалы «экстернальности -- интернальности» надо считать методику, измеряющую склонность человека к «инноватике -- адаптации». Она разработана в 1976 г. М. Картоном. При помощи шкалы, состоящей из 32 параметров, у менеджеров выявлена преобладающая ориентация на адаптивный (приспособление к старому) стиль, а у предпринимателей -- на инновационный (изменение старого). Менеджер -- это человек, вникающий во все детали, он изменяет окружение и делает его лучше таким образом, что не выходит за рамки установленных организацией норм и правил. Напротив, предприниматель и новатор предпочитают делать нечто разнообразнее, хотя не забывают и о том, как сделать нечто лучше.

Обобщая данные, можно утверждать, что мотив достижения, т. е. потребность делать нечто лучше, чем это было вчера, присущ и менеджерам, и предпринимателям.

Власть и лидерство

«Потребность делать нечто лучше, чем оно было сделано вчера» -- это определение мотивации на достижение Д.Макклелланда (1975), ставшее ныне очень популярным. Во всяком случае, этот афоризм наиболее точно выражает сущность того, что мы раньше называли «challenging job».

Макклелланд обнаружил, что предприниматель, создающий быстро прогрессирующую бизнес-фирму, редко является лидером. Причину он объясняет просто: достижение -- игра для одного, а не для многих. Действительно, достигать чего-либо можно в одиночку, но не толпой. Когда фирма разрастается, у нее появляется организационная структура, устанавливающая или упорядочивающая взаимоотношения многих людей. Мотивация на достижение трансформируется в потребность власти. Ведь власть -- чисто структурная характеристика.

Власть возможна там, где взаимоотношения множества людей выстроены в некую иерархию, разделены на менее и более престижные (влиятельные, привилегированные, властные) должности, где существуют руководители и подчиненные. Стремление занять ключевую, самую влиятельную позицию и есть потребность во власти, или доминировании (господстве, преобладании, превосходстве). Совершенно очевидно, что «стремление выполнить нечто лучше, чем вчера» превращается здесь в стремление завоевать лучшую, чему других, позицию.

Исследования Д. Макклелланда и Д.Бернхайма (1976) обнаружили у предпринимателей и менеджеров потребность во власти и стремление к лидерству. Если менеджер тяготеет к власти и она для него -- лучший мотиватор поведения, то его хозяин склонен к другому -- к лидерству, даже если при этом возрастает степень риска.

Итак, предприниматель исчисляет пригодность идеи (инновации) и опирается на чутье, менеджер всесторонне анализирует конъюнктуру. Поэтому говорят: менеджер -- «лидер иерархии», предприниматель -- «лидер идеи». И чаще всего предприниматель становится менеджером, устав от риска, неопределенности и стрессов, чем наоборот. Чтобы превратиться в предпринимателя, человеку нужен иной стиль мышления, иная психология, иная стратегия поведения и мотивации. Это не значит, что дорога в бизнес открыта для немногих избранных. Туда могут идти все, но удерживаются единицы. Если, конечно, речь идет о цивилизованном рынке и цивилизованном бизнесе.

Менеджер стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применять к ней стандартные научные методы. Ясной и четкой является организационная иерархия. Но рыночная стихия -- та область, где нет кристальной ясности и стабильности. Посему коньком предпринимателя выступают чутье, интуиция и другие нерационализируемые факторы.

В отличие от менеджера, для предпринимателя поиск рисковых ситуаций и умение их разрешать обладают самодостаточной ценностью. Только на ранней стадии деньги и прибыль -- адекватное вознаграждение за риск. В дальнейшем же все больший вес приобретает индивидуальное «я». Признавая за собой способности умело выходить из рискованных ситуаций, инноватор нередко ставит выше свое право на поражение, чем чужое на успех.

В отличие от предпринимателя, менеджер (особенно в крупной корпорации) в меньшей степени характеризуется стремлением выразить свое «я». Шкала «Leadership Motive Pattern» Макклелланда измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании). С ее помощью удалось установить, что потребность во власти присуща всякому эффективному, или хорошему менеджеру. Но всякий мотив оказывается более мощным, чем даже стремление к личностному развитию. Он буквально забивает все другие позывы в человеке, заглушает все прочие потребности, особенно если они противоречат ему. Это вполне здоровое начало в деятельности менеджера. Уважающему себя менеджеру присуща именно потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.

Обследованные Макклелландом менеджеры выказали слабый уровень потребности в аффиляции (т. е. в кооперации и сотрудничестве с другими людьми). Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тенденция может гаситься высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологическая характеристика уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склонным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую у них потребность влиять на поведение других.

Склонность к риску

Вопреки распространенному мнению, отождествляющему предпринимательство и риск, удачливые предприниматели рискуют умеренно, за смелым решением у них скрывается трезвый учет объективных возможностей и собственных сил. Предпринимателя никак нельзя уподобить безрассудному игроку. Удивительно другое. Как выяснил в 1980г. Р.Брокхаус, предрасположенность к риску присуща практически одинаково и предпринимателям, и менеджерам. Во всяком случае в эмпирическом исследовании значимой разницы между ними не обнаружено.

Исследования выявили несколько разновидностей риска: рисковать можно финансовым состоянием, карьерой, социальными связями, эмоциональным благополучием. Предприниматель, как удалось выяснить при помощи специальных тестов, склонен ко всем видам риска. Правда, он стремится оптимально сочетать субъективные и объективные факторы, обнаруживая завидную выдержку и расчет, замечая то, чего не видят другие. Неудивительно поэтому, что, начиная дело, предприниматель убежден, будто он особо-то и не рискует. Когда несведующие в бизнесе люди ссылаются на отсутствие у себя деловых способностей, это значит, что их воображение преувеличивает уровень риска до такой степени, что они теряют веру в свои силы и в возможность достичь успеха.

Когнитивная теория и эвристика мышления

По мнению Дж.Ронена, Д.Канемана, А.Тверски, П.Фишбурна и некоторых других ученых, предприниматели обладают избирательной эвристикой. Они не только умеют нестандартно решать обьганые задачи или активнее других людей сопротивляются давлению внешних обстоятельств, но, что еще важнее, они отбрасывают второстепенные и останавливаются ча главных задачах, а именно: проекты, благоприятствующие успеху, задумываются и осуществляются ими куда быстрее, чем нейтральные или содержащие опасность.

Поразительная черта подобной эвристики -- умение моментально найти подходящее для данной ситуации действие и определить его темп, реализовать гибкую модель поведения при достижении цели, отыскать плодотворные идеи и выбрать нужную информацию.

Действия высококлассного предпринимателя напоминают поведение высококлассного ученого: он умеет обнаружить в информации скрытый смысл Постоянный возврат с новых позиций к прежней цели, поиск альтернативных путей к ее достижению -- важные аспекты менталитета предпринимателя. Б.Джилад, С.Кейш и Дж.Ронен называют среди качеств предпринимателя способность находить выход в безвыходной ситуации, действовать холодно и расчетливо, в условиях риска и плотной конкуренции умение отыскать «щель в заборе».

Результаты опросов показывают: умение прояснять для себя неясные ситуации, склонность немедленно приноравливать информацию к процессу принятия решения, формирование механизма предотвращения ошибок -- отличительные характеристики когнитивной структуры личности предпринимателя.

Таким образом, мотивация и поведение предпринимателя изучаются не только в рамках теории атрибуции, но и с позиций когнитивной психологии, которая сегодня вышла на ведущие позиции в изучении предпринимательства.

К.Макриммон и Д.Верунг, опросив в 1986 г. большое число канадских и американских бизнесменов, выделили феномен неприятия риска, если он связан только с потерями. Они предложили модель, описывающую реакцию на рискованную ситуацию, дифференцирующую процесс на пять стадий: допущение риска, оценивание ситуации, распределение (времени, информации, средств контроля), выбор и, наконец, слежение за исходом. Авторы концепции полагают, что изо всего процесса принятия риска доминирующей является стадия выбора одной альтернативы среди многих. Они предложили своеобразный тест, названный ими «портфелем риска», который помогает любому человеку разобраться в своих способностях принимать риск.

Тест может использоваться для изучения предпринимательства в самых разных странах, позволяя получить весьма интересные и неожиданные результаты.

Социальный контекст предпринимательства

С социальной точки зрения, роль предпринимателя ныне становится предпочтительнее роли менеджера. Предприниматель как основатель нового дела больше озабочен перспективами развития бизнеса, нежели сиюминутной прибылью. Он отличается сочетанием высокого уровня мотивации достижения и средне-высоким уровнем социальной ответственности.

Присущая ему уверенность в своих силах способствует тому, что он нарочно ищет рискованные ситуации, испытывая себя делом. Отсюда и свойственная предпринимателю-инноватору структура ценностей с нацеленностью на постоянное обновление. Ему присущ патерналистский стиль руководства, он -- подлинный лидер «отцовского» типа, заботящийся о сохранении и приумножении, нежели о разрушении.

Как отличить предпринимателя от непредпринимателя? Прежде всего, предприниматели -- это, как правило, молодые люди, а не пожилые (к менеджерам дифференциация по возрасту мало применима). Типичный возраст антрепренера -- 30--35 лет. Предприниматели -- обычно те, кто недоволен своей предшествующей профессией. Они как бы прыгают с одного места на другое.

Некоторые исследователи считают, что люди делятся на три категории: одни «могут, но не хотят», другие «хотят, но не могут», третьи «и хотят, и могут», но ориентированы на непродуктивную деятельность. В любом обществе существуют ситуации, когда невостребованных талантов больше, чем «работающих».

Крайней точкой для выявления идеального пред-принимателя-инноватора может служить поиск новизны или «дела ради дела» (как альпинист осуществляет восхождение ради восхождения, и артист играет ради игры). Предприниматель помещается как бы посредине между «артистом» и «менеджером».

Сложность проблемы заключается, однако, в том, что менеджеры сегодня обладают многосторонними знаниями, которые не всегда доступны предпринимателю, особенно небольшому. Было бы заблуждением считать, что предприниматели -- самые образованные люди. Статистика делит их на две группы: у одних уровень образования выше, чем в среднем у населения, а у других -- ниже. Но деловой успех не всегда зависит от образования.

Предпринимателей отличает скорее более сильное, чем у наемных работников и менеджеров, стремление к независимости и автономии. Менеджеры активнее предпринимателей изучают психологические методы. «Суперменеджер» Ли Якокка помимо инженерных и экономических дисциплин в течение четырех лет изучал в Лихейском университете психологию и патопсихологию. Он считает их самыми ценными среди университетских дисциплин и более полезными, чем инженерные науки. Именно к ним ему приходилось часто прибегать, когда Ли Якокка сталкивался с ловкачами в мире бизнеса, которых много среди предпринимателей.

Главным содержанием являются основы поведения индивидов. В результате специального обучения он научился довольно быстро распознавать характер людей. «До сего дня я могу, -- вспоминал Ли Якокка, -- сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним».

Сегодня литература по стратегии менеджмента и предпринимательству, организационному поведению и мотивации достигла колоссальных объемов. Огромные суммы выделяются на научные исследования и просвещение менеджеров. Тем не менее менеджмент во многом остается искусством (а не наукой) -- сферой уникальных решений, принимаемых уникальными способами. Ведь трудно, если не невозможно, алгоритмизировать способность к риску, умение предсказывать успех в неопределенных ситуациях, что доступно лишь индивидуальному сочетанию навыков, интуиции, жизненного опыта и компетентности. Как и трудно предложить формулу, по которой можно вычислить оптимальное соотношение риска, упорства в достижении цели, чутья и расчета, с одной стороны, мотива достижения и потребности во власти -- с другой стороны.

Вопросы к главе

1. Каким образом соотносятся между собой потребности в теории Маслоу и мотивационные факторы в теории Херцберга?

2. Что такое «гигиенические факторы» и какова их функция в управлении?

3. Что такое «нулевой» уровень удовлетворения потребностей?

4. Чем различаются между собой «теория X» и «теория Y» Мак-грегора?

5. В каких ситуациях на производстве более подходит авторитарный стиль руководства?

6. Почему «теория X» называется негативной?

7. Как диагностируется стиль управления предприятием перед внедрением программы Макгрегора?

8. Что такое инстинктивная теория мотивации и каковы ее отличительные черты?

9. Чем различаются понятия «мотив» и «мотивация»?

10. Как бы вы охарактеризовали основные положения теории достижения Макклелланда?

11. Какова отличительная черта мотивации предпринимателя с точки зрения теории Аткинсона?

12. Опишите шкалу «интернальности -- экстернальности».

13. Как бы вы объяснили специфику эвристики предпринимателя?

14. Расскажите о реакции на риск Макриммона и Верунга и «портфеле риска».

Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Динамику межличностных отношений изучает особая наука -- социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распространение, в нашей же стране она практически не развивалась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.

Что такое социальная организация

Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее -- явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения -- мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. -- вне организации выстраиваются в иную конфигурацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возникают новые социальные явления -- статус, престиж, групповое давление, лидерство и т. п.

Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смерти. Но у социальной системы нет анатомии в таком понимании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие «события», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межличностного взаимодействия, а не один из них. Даже будучи предписаной сверху, ролевая позиция «руководитель» -- пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчиненные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаимонаправленность, обоюдность социальной роли.

Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабиринту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого поведения -- социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдельном помещении и питается отдельно от простых рабочих.

«Топография» организационного пространства подразумевает четыре типа разделения:

1) географическое -- распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;

2) функциональное -- нормировщик и слесарь-инструментальщик могут размещаться на одном пространстве, но функционально они разделены (интересы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);

3) статусное (престиж, позиция) -- служащие, руководители, рабочие чаще общаются и доверяют представителям своей группы;

4) иерархическое -- нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его голову [100,с.63--64].

Переменные организационного поведения

Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зрения не личностных качеств, а позиционных оценок людей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе такого взаимодействия возникает особое явление -- организационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в организации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Например, престиж представляет собой разновидность неписанного (неформального) определения поведения, которое другие ожидают получить от вас. Компетенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зрения формальной структуры), но и контроль над факторами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение -- мотивация на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение -- это не игроки, они предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.

Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение [93, с.32--36]. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя значительное число таких людей, работают успешнее.

Виды власти в организации

Другой переменной организационного поведения выступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) -- исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руководителя, во втором -- о неформальном лидере. Власть и авторитет в данном случае означают способности манипулировать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличивая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компенсации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.

В то же время работники, ориентированные на достижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В ситуации, где результат работы зависит не от них, они менее эффективны. Мотивированные на успех нуждаются в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реальности, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.

Низшие чины управленцев высоко оценили зарплату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оценили то, что рабочие поставили на первые места, например понимание проблем персонала.

Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в организации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.

Шкала Танненбаума и Шмидта

Именно тогда развивались идеи классической теории, в которой основной акцент ставился на потребности и цели организации, а не на интересы индивида. Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформального (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки обозначают:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально -- свободу подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидеров [93,с.70--72].

Модель Дж.Хоманса

Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производственное задание; выполняя его постоянно, они организуют процесс взаимодействия (систему конкретных поведенческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.

Возникает своего рода эффект наполнения, или спиральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:

«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стремишься сохранить авторитет в группе».