Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты власти в системе управления организацией
• 1.1 Понятие власти и ее значимость в бизнесе
• 1.2 Основные формы и виды власти
• 1.3 Российский и зарубежный опыт исследования значения власти в системе управления организацией
• Глава 2. Организационная, управленческая и финансово-экономическая характеристики ОАО "Кемеровский хладокомбинат"
• 2.1 Организационная характеристика ОАО "Кемеровский хладокомбинат"
• 2.2 Анализ управленческой деятельности ОАО "Кемеровский хладокомбинат"
• 2.3 Финансово-экономическое положение ОАО "Кемеровский хладокомбинат"
• Глава 3. Исследования проявления власти и ее влияние на деятельность ОАО "Кемеровский хладокомбинат"
• 3.1 Анализ исследования власти на различных уровнях управления организации
• 3.2 Влияние власти на деятельность ОАО "Кемеровский хладокомбинат"
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Во второй половине ХХ в. после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Это время отмечено появлением крупных фирм, требовавших большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является способность руководителя к власти, его лидерский потенциал.

Стиль управления руководителя своими подчиненными (формы и виды власти, который он применяет) во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако по аналогии с процессами общения и принятия решений руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Объект исследования - власть в системе управления организацией.

Предмет исследования - применение власти в ОАО "Кемеровский хладокомбинат".

Цель исследования - проанализировать применение власти в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" и разработать рекомендации по повышению эффективности использования власти на данном предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие власти, ее основные формы;

проанализировать российский и зарубежный опыт использования значения власти в системе управления организацией;

дать организационную характеристику ОАО "Кемеровский хладокомбинат";

проанализировать управленческую деятельность ОАО "Кемеровский хладокобинат";

проанализировать финансово-экономическое положение ОАО "Кемеровский хладокомбинат";

проанализировать проявление власти на различных уровнях управления ОАО "Кемеровский хладокомбинат".

Работа выполнена на базе следующих источников информации:

1. Публикации в учебных изданиях.

Для изучения власти в системе управления организацией и ее значимости в бизнесе использованы работы таких авторов как: У. Брэддик, П. Вейл, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, М.Х. Мескон, Т. Питерс, Р. Уотерман и др.

2. Публикации в периодических изданиях.

В работе использован самый распространенный жанр публикаций в периодических изданиях - статья. Мы опирались на работы следующих авторов: Т.В. Гусева, С. Ю, Дайман, Е.Л. Драчева, А.М. Либман, С.В. Шекшня и др.

3. Делопроизводственная документация.

Для изучения управленческой деятельности конкретного предприятия нами была использована:

организационно-распорядительная документация (приказы, распоряжения);

плановая (планы работы, программы);

учетно-контрольная документации (финансово-бухгалтерские документы).

Методы исследования:

1) теоретические методы - функционально-документальный;

2) практические методы - контент-анализ документов.

Среди методов научного познания нами также использованы: анализ, синтез, сравнение, обобщение, индукция и дедукция.

Глава 1. Теоретические аспекты власти в системе управления организацией

1.1 Понятие власти и ее значимость в бизнесе

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, люден можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью /2, С.67; 9, С. 203; 13, С.56; 30, С.88/. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

тот, к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий /24, С.111/.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости /6. С.55/. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть - это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа - в отношении другой, и т.п. /29, С.189/. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть - это отношения в динамике, отношения, изменяющие и ситуацию, и людей, отношения, изменяющиеся во времени /23, С.48/. Известно, как изменяются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто, используют как синоним термина "авторитет". Это не совсем верно. Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным /28, С. 205/. В первом случае власть дается сверху, а во втором она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных /22, С.367/. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.М. Мескон подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, "потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник" /26, С.515/. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации /31, С.105/. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованны и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми" силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций /26, С.515/. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

1.2 Основные формы и виды власти

Как отмечалось выше, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Для этого необходимо знать потребности, как свои, так и персонала организации. По определению А. Маслоу, основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении /26, С.518/. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы. М. Мескон, опираясь на разработки Френча и Рэйвена, выделяет следующие формы:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации /26, С.518-519/.

Российский ученые, специалисты в области менеджмента 3, С.48-50; 5, С.117-118; 16, С.89/, рассматривают формы власти через призму источников власти. Источник власти, по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова /6, С.214; 7, С.89; 8, С.245/, - это основа власти, то откуда она происходит, то, через что данная основа используется.

Источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личностную основу, ко второй - имеющие организационную основу, которую также называют структурно-ситуационной (рис.1) /8, С.246/.

			ВЛАСТЬ
			v		v
	Личностная основа		Организационная основа
		v				v
- Экспертная власть		- Принятие решения
- Власть примера		- Вознаграждение
- Право на власть		- Принуждение
- Власть информации		- Власть над ресурсами
- Потребность во власти		- Власть связей
		v				v
		Взаимоотношения между источниками власти
				v
		Выбор стратегии влияния
				v
		Влияние на других

Рис.1 Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники ее: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний /8, С.246/. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти.

Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать /19, С.65/.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющиеся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти /8, С.246-247/.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, которые имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности /11, С.32-33/.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них власти информации, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для принятия решения, но не сами принять его.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь; вызове эмоций у других; укреплении своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников ее: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей /8, С.247/.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере - групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей /18, С.156/. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на нее. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. /12, С.278/. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, "на страхе далеко не уедешь". Страх ограничивает инициативу, творчество и даже может вести к свертыванию работы. Особенно это относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. /1, С.21/. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Как правило, существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном не способных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее /8, С.249/. Например, Генеральный директор компании волевым решением может ввести в правление сотрудника, которому по рангу не положено входить в состав данного коллективного исполнительного органа. Тем самым он как бы "поднимет" этого сотрудника в глазах других работников, а данный работник сможет с "высоты" своего нового положения оказывать влияние на должностных лиц более высокого по отношению к нему уровня, не говоря о своих коллегах и подчиненных. При этом нередко речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Имеют место случаи, когда желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

1.3 Российский и зарубежный опыт исследования значения власти в системе управления организацией

Рассматривая российский опыт и зарубежный в применении власти в системе управления организациями можно сказать следующее:

1. Российское значение власти в системе управления организацией.

власть управление форма вид

В России всегда использовалась власть, основанная на принуждении, влияние через страх, эталонная власть и законная власть и менее развито было власть, основанная на вознаграждении /10, С.24; 14, С.35/.

Российская система управления тем самым много потеряла, так как власть, основанная на принуждении или страхе это все время стресс для сотрудника, который мешает ему хорошо выполнять свою работу, зажимая его в психологические "клещи", что еще больше способствует совершению ошибки.

Страх, конечно, может быть использован и фактически используется до сих пор в современных российских организациях, но это должно носить постоянный характер, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может действовать в обратную сторону - не способствовать интенсификации деятельности, а "тормозить" ее /21, С.436/.

В российских компаниях страх не может достичь поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей, - из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию /20, С.432/.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха, - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров /10, С.25-26/.

2. Значение власти в системе управления зарубежных компаний.

Зарубежный опыт отличается от российского, демонстрируя его противоположность, где на первом месте стоит власть, основанная на вознаграждении, а все остальные занимают второстепенные значения.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения /33, С.89; 35, С.18-19/. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но другими лицами ценятся очень высоко. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ /27, С.55/.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

Глава 2. Организационная, управленческая и финансово-экономическая характеристики ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

2.1 Организационная характеристика ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

Открытое акционерное общество "Кемеровский хладокомбинат" учреждено в соответствии с Указом Президента Российской федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные Общества" от 1 июля 1992 года № 721. Акционерное общество является коммерческой организацией, действующей на основании Устава. Уставный капитал образован за счет вкладов акционеров Общества и разделен на равные доли, именуемые акциями, с каждой из которых связана одинаковая совокупность обязательств Общества перед оплатившими ее участниками.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

коммерческая, сбытовая, посредническая деятельность;

долговременное хранение продовольственных товаров;

производство товаров народного потребления;

создание собственных производственных и перерабатывающих мощностей, складских и других вспомогательных объектов, транспортной и торговой сетей (оптовой и розничной);

организация совместных предприятий с зарубежными компаниями в интересах насыщения рынка Кемеровской области продуктами питания;

осуществление экспортных, импортных, товарообменных операций;

оказание услуг складского хозяйства;

оказание посреднических, консультационных и иных услуг;

оказание услуг населению;

осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ и в соответствии с его требованиями и целью своей деятельности.

Уставный капитал ОАО "Кемеровский хладокомбинат" составляет 21258 рублей, разделенный на 21258 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Все акции Общества являются именными, равными по номинальной стоимости, размещенными. Общество выпускает акции в бездокументарной форме.

ОАО "Кемеровский хладокомбинат" производит и/или реализует следующую продукцию:

замороженную рыбную продукцию;

рыбные консервы (пресервы);

мороженное "Снежный городок".

Продукция "Снежный городок" пользуется спросом в тридцати регионах России, а кроме того в Казахстане.

Доля рынка ОАО "Кемеровский хладокомбинат" по различным видам его продукции разная. Так, по реализации продукции торговой марки "Снежный городок" предприятие на рынке г. Кемерова занимает приблизительно 80%. Остальная доля рынка делится на мороженое, производимое такими предприятиями, как: ОАО "Айс-Фили" (г. Москва), ООО "Нестле Фуд" (Новосибирское представительство московской компании).

По России продукция "Снежный городок" занимает 5% доли рынка.

Если говорить о замороженной рыбной продукции, то ОАО "Кемеровский хладокомбинат" является практически монополистом на рынке г. Кемерова (около 90% всей доли рынка).

Конкурентами по производству рыбных пресервов являются:

ООО "Астронотус" (г. Кемерово);

ЧП "Феданкова" (г. Кемерово);

ЧП "Ткачева Е. В." (г. Кемерово);

ОАО "Пингвин" (г. Новокузнецк).

Доля рынка по производству рыбных пресервов выглядит следующим образом (рис.3).

Рис.3 Доля рынка компаний, выпускающих рыбные пресервы

Основными поставщиками сырья ОАО "Кемеровский хладокомбинат" являются:

1. По упаковке:

НИТ (г. Кемерово);

Флексо Кузбасс (г. Кемерово);

Русская фольга (г. Салногорск);

Мультипак (г. Новосибирск).

2. По вспомогательным материалам:

Томская спичечная фабрика (г. Томск).

3. По ингредиентам:

1) ароматизаторы, красители:

КИМА интернешнл (г. Ростов на Дону);

Глобар (г. Новосибирск);

ДТ "Доминант тренд" (г. Кемерово);

2) сахар, молоко сухое, масло сливочное, какао:

Новокузнецкий хладкомбинат;

3) молоко цельное:

совхоз "Октябрьский" (г. Кемерово);

совхоз "Ударник полей" (г. Кемерово);

4) наполнители:

Ягода Сибири (г. Кемерово) - поставщик джемов;

Богучарова-маркет (Московская область) - поставщик шоколадных наполнителей;

Фарм-про (г. Новосибирск) - поставщик сгущенного молока;

5) глазури:

Информ-Сибирь (г. Новосибирск);

Новокузнецкий хладокомбинат.

Рыбная продукция закупается у рыбоперерабатывающих заводов в портовых городах Дальнего Востока.

Продукция, привозимая с Новокузнецкого хладокомбината покупается у различных поставщиков, в том числе партнерами являются фирмы ближнего и дальнего зарубежья.

Клиентами ОАО "Кемеровский хладокомбинат" являются в основном магазины, реализующие "холодную" продукцию. Среди них наиболее крупными являются: "Кора", "Чибис", "Морозко", "Пенсионер" и т.д.

Так же компания ищет региональных представителей, имеющих начальный капитал и желание начать свой бизнес по продвижению торговой марки и продукции, предлагаемой "Кемеровским хладокомбинатом".

ОАО "Кемеровский хладокомбинат" предлагает своим клиентам:

· весь ассортимент продукции по оптовым ценам (о политике ценообразования пойдет речь ниже);

· различные схемы расчетов;

· маркетинговую и рекламную поддержку партнеров, которая предлагает - образцы выставочных стендов, рекомендованный ассортимент, передовые технологии в продвижении продукции, рекомендации по техническим характеристикам;

· несколько вариантов сотрудничества: отсрочка платежей, франшиза;

· отгрузка во все города близлежащих регионов.

Организационная структура управления ОАО "Кемеровский хладокомбинат" является функциональной.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Органами управления Общества являются Совет директоров и единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и настоящим Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров в количестве 7 (семи) человек, на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Из числа членов Совета директоров большинством голосов от общего числа его членов избирается Председатель Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором Общества, назначаемым Общим собранием акционеров Общества сроком на 5 лет по предложению Совета директоров.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Генеральный директор имеет в своем подчинении три заместителя:

1. Зам. директора по управлению производством, который непосредственно отвечает за бесперебойное обеспечение производственного процесса предприятия.

Он курирует работу технологического, транспортного, вафельного цехов, а также цеха мороженного.

2. Зам. директора по кадрам и социальным вопросам, отвечающий за работу отдела кадров и отдела социального обслуживания персонала.

3. Зам. директора по коммерческим и финансовым вопросам. В его ведении находится работа отдела производства и реализации мороженного, отдела снабжения, планового и финансового отделов.

Также генеральному директору непосредственно подчиняются:

главный бухгалтер, отвечающий за работу бухгалтерии, ведущий бухгалтерскую документацию предприятия;

главный инженер, в подчинении которого находятся: заведующий лабораторией, главный механик и главный энергетик;

юрист, отвечающий за правовые вопросы деятельности предприятия.

За сбытовую деятельность предприятия отвечает отдел производства и реализации мороженого, состоящий из четырех человек. Руководит отделом старший менеджер.

1. Старший менеджер отдела производства и реализации мороженого:

осуществляет контроль и координацию работы менеджеров отдела реализации продукции;

принимает участие в ценообразовании;

проводит ежедневные планерки по работе отдела;

составляет отчеты о проделанной работе и занимается аналитической деятельностью (результаты продаж по каждому направлению отдела, определение спроса на различные позиции мороженого, реализация мороженого с большей рентабельность и т.д.; определение плана реализации по направлениям ОРП);

определяет потребность ассортиментного перечня мороженого и сообщает о нем менеджеру отдела оптовой реализации.

2. Менеджер по работе с киосками г. Кемерово:

осуществляет проверку киосков на предмет соответствия их требованиям предъявляемым ОАО "Кемеровский хладокомбинат" и других проверяющих организаций;

проводит собрания с арендаторами киосков;

разрабатывает мероприятия по увеличению реализации через сеть киосков и т.д.

3. Торговый агент:

осуществляет сбор заявок в торговых точках подконтрольного района;

инкассирует денежные средства в торговых точках подконтрольного района;

проводит мероприятия по привлечению новых и удержанию имеющихся клиентов;

осуществляет правильную выкладку товара в холодильном оборудовании и т.д.

4. Менеджер по транспорту:

контролирует эффективное использование автотранспорта по доставке мороженого и за счет этого снижение транспортных издержек и удовлетворение потребности в автотранспорте;

контролирует работу водителей в торговых точках (быстрота, аккуратность и вежливость в общении);

контролирует выдачу недовозов и бракованной продукции из 19 камеры;

проводит контрольные проверки централизованного транспорта, когда транспорт выезжает по маршруту.

В целом, функциональная структура построения организации является одной из самых распространенных и представляет собой жестко регламентированную деятельность предприятия в целом.

Четкое распределение обязанностей и контроль за их выполнением - это сильная сторона данной структуры. Ее слабой стороной является то, что она недостаточно хорошо приспособлена к условиям рынка, когда нужны гибкие, легко трансформирующиеся структуры.

2.2 Анализ управленческой деятельности ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

Как уже отмечалось, ОАО "Кемеровский хладокомбинат" осуществляет свою управленческую деятельность на основе Устава, в котором прописана вся систему управления на этом предприятии. Характер деятельности предприятия определяют высшие полномочные органы управления предприятием, его директорат, а также права и обязанности управляющих органов и лиц, в них действующих. Реальное руководство ОАО "Кемеровский хладокомбинат" соответствует его типу как хозяйствующего юридического лица.

По масштабам, пределам полномочий и ответственности, степени детализации можно выделить два уровня управления ОАО "Кемеровский хладокомбинат":

1. Генеральное управление.

2. Управление на уровне отделов (подразделений).

Под генеральным управлением понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией.

Функции генерального управления ОАО "Кемеровский хладокомбинат" олицетворяют:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.

Управление на уровне отделов (подразделений) ОАО "Кемеровский хладокомбинат" выполняет следующие функции:

постановка целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями предприятия;

организация работы отделов (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов);

управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Наличие на предприятии ОАО "Кемеровский хладокомбинат" функциональных подразделений приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной связи.

Наиважнейшими этапами организации управленческого процесса ОАО "Кемеровский хладокомбинат":

1) организация производства;

2) планирование;

3) мотивация;

4) контроль.

Организация производства, как функция управления, ОАО "Кемеровский хладокомбинат" обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех иерархических уровнях.

На рассматриваемом предприятии широко применяется функция планирования, которая тесно связана с первой функцией - организация производства.

Как показала практика, применение планирования в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Планирование, осуществляемое руководством ОАО "Кемеровский хладокомбинат", включает несколько этапов:

1. Подробная и объективная оценка состояния дел на предприятии и определение его возможностей.

2. Определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов достижения.

3. Выбор методов оперативного контроля.

Планирование в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие. На данном предприятии применяется среднесрочное и краткосрочное планирование. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.

Планирование каждого направления деятельности ОАО "Кемеровский хладокомбинат" сопровождается разработкой бюджета, который основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и выпуска. Бюджет может составляться как в стоимостном и в натуральном выражении.

Составлять бюджет и следить за его исполнением поручено планово-финансовому отделу предприятия. Сотрудники одела не только организуют разработку бюджета, но и следят за его выполнением. В случае изменения бюджета они ставят в известность руководство компании, которое принимает дальнейшее решение по поводу реализации плана.

Помимо планирования в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" используется функция мотивации, то есть стимулирование деятельности человека или коллектива, направленное на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Основной упор в реализации данной функции управления сделан на материальное вознаграждение подчиненных. Однако, производительность труда зависит не только от материальных факторов, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих других субъективных факторов. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и признании результатов труда. Однако, такое стимулирование руководство ОАО "Кемеровский хладокомбинат" не применяет.

Достижение предприятием ОАО "Кемеровский хладокомбинат" своих целей обеспечивается системой контроля. Контроль позволяет определить, насколько предприятие продвигается к осуществлению намечаемых целей, что способствует этому в наибольшей степени, что, напротив, мешает. Контроль, наконец, обеспечивает надлежащее выполнение задач, поставленных перед всеми элементами организационной структуры предприятия.

В ОАО "Кемеровский хладокомбинат" применяется два вида контроля:

1) оперативный контроль, который направлен на оценку результатов деятельности предприятия, его проведение необходимо для оперативного планирования.

2) стратегический, который направлен на выявление возможных шансов и рисков внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Данный вид контроля дает качественные характеристики, и его результаты используются в стратегическом планировании. Однако, он используется гораздо реже, чем оперативный.

Таким образом, можно сказать следующее:

В ОАО "Кемеровский хладокомбинат" существует два уровня менеджмента: генеральный и менеджмент на уровне отделов. При этом основными этапами организации управленческого процесса являются: организация производства, планирование, мотивация и контроль.

В осуществлении процесса управления руководством ОАО "Кемеровский хладокомбинат" широко используются функции планирования и контроля, которые по видам подразделяются на оперативные и стратегические. Последний применяется реже в связи с отсутствие в структуре предприятия отдела стратегического развития.

2.3 Финансово-экономическое положение ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

На основе данных бухгалтерских балансов был проведен анализ экономической деятельности ОАО "Кемеровский хладокомбинат" за 2005 - 2007 гг.

За рассматриваемый период стоимость основных средств значительно возросла в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 4477915 руб. (23,5%). В 2007 г. по сравнению с 2006 г. прирост составил 39,2% (12321458 руб.). Прирост произошел за счет дополнительного приобретения машин и оборудования, необходимого для производства и с быта продукции.

Насколько рентабельным является предприятие видно из анализа прибыли и убытков, отраженных в отчетах о прибылях и убытках. В табл. 1 приведены данные о составе и динамике прибыли.

Таблица 1

Состав и динамика прибыли за 2005-2007гг. (руб.)

Показатель	2005	2006	Абсолютное отклоне- ние	Относите-льное отклонение	2007	Абсолютное отклоне- ние	Относите-льное отклонение
Выручка от реализации	198076485	263783481	65706996	24,9	314879442	51095961	16,2
Себестоимость	155522009	216713766	61191757	28,2	263035842	46322076	17,6
Валовая прибыль	42554476	47069715	4515239	9,6	51843600	4773885	9,2
Коммерческие расходы	22674166	25396000	2721834	10,7	29726939	4330939	17,1
Прибыль от продаж	19880310	21673715	1793405	8,3	22116661	442946	2,0
Прибыль (убыток) До налогообложения	17904486	19697891	1793405	9,1	21661798	1963907	9,1
Налог на прибыль	3940786	4684387	743601	15,9	5281270	596883	11,3
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года)	13963700	15013504	1049804	6,9	16380671	1367167	8,3

Как видно из табл.1 в период с 2005 по 2007 год произошел рост прибыли предприятия:

в 2006 г. по сравнению с 2005 г. чистая прибыль увеличилась на 1049804 руб. (+6,9%);

в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 1367167 руб. (+8,3%).

Коммерческие расходы предприятия также увеличились (в среднем на 11%), что легло в основу роста себестоимости продукции ОАО "Кемеровский хладокомбинат", прирост которой составил около 30%.

Рассчитаем показатели рентабельности ОАО "Кемеровский хладокомбинат".

1. Общая рентабельность предприятия (Р) определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле (1) /32, С.245/:

P * 100

R = - ----------------------, (1)

Оф + Об

где R - уровень рентабельности, %;

P - прибыль;

Оф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

Об - среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств (запасы, незавершенное производство и остатки готовой продукции).

13963700 руб. * 100%

R_2005г = - -------------------------------------- - = 10,3%