114604206 руб. + 19971908 руб.

15013504 руб. * 100%

R_2006г = - -------------------------------------- - = 27,3%

19082121 руб. + 35817330 руб.

16380671 руб. * 100%

R_2007г = - -------------------------------------- - = 17,7%.

31403579 руб. + 61275342 руб.

2. Рентабельность продукции (Рпр) - исчисляется как отношение прибыли от продаж продукции к полной себестоимости этой продукции (2) /32, С.246/:

Рпр = (Пп/Сп) * 100%, (2)

где Пп - прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

Сп - полная себестоимость реализованной продукции.

Рпр₂₀₀₅ = (19880310/155522009) * 100% = 12,8%

Рпр₂₀₀₆ = (21673715/216713766) * 100% = 10,0%

Рпр₂₀₀₇ = (22116661/263035842) * 100% = 8,4%

3. Рентабельность продаж (оборота) - Рп - рассчитывается по формуле (3) /32, С.246/:

Рп = Пп / В * 100%, (3)

где: Пп - прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

В - выручка от продажи продукции, работ, услуг.

Рп₂₀₀₅ = (19880310/198076485) *100% = 10,0%

Рп₂₀₀₆ = (21673715/263783481) * 100% = 8,2%

Рп₂₀₀₇ = (22116661/314879442) * 100% = 7,0%

4. Рентабельность оборотных активов (Роб). Формула (4) /32, С.246/:

Роб = (Пп / АОср) * 100%, (4)

где: Пп - прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

АОср - средняя величина оборотных активов.

Роб₂₀₀₅ = (19880310/40239966) *100% = 49,4%

Роб₂₀₀₆ = (21673715/76575379) * 100% = 28,3%

Роб₂₀₀₇ = (22116661/101430636) * 100% = 21,8%

Рассчитав рентабельность предприятия по различным показателям, занесем их в табл.2.

Таблица 2

Показатели рентабельности ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

Показатель рентабельности	Год	Отклонение
	2005	2006	2007	2006/2005	2007/2006
1	2	3	4	5	6
Общая рентабельность предприятия (Р)	10,3	27,3	17,7	17,0	-9,6
Рентабельность продукции (Рпр)	12,8	10,0	8,4	-2,8	-1,6
Рентабельность продаж (оборота) - Рп	10,0	8,2	7,0	-1,8	-1,2
Рентабельность оборотных активов (Роб)	49,4	28,3	21,3	-21,1	-7,0

Исходя из данных табл.2 можно сделать вывод, что практически все показатели рентабельности предприятия имеют тенденцию к понижению. Самый серьезный спад наблюдался в 2006 г., когда снизилась рентабельность оборотных активов на 21,1%.

Для анализа экономической деятельности предприятия необходимо также рассчитать показатели финансовой устойчивости. При определении финансовой устойчивости применяются следующие неравенства:

1. Если Е*1>=0, Е*2>=0, E*3>=0 - абсолютная устойчивость;

2. Если Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0 - нормальная устойчивость;

3. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3>=0 - неустойчивое состояние;

4. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3<0 - кризисное состояние, где

Е 1=4 раздел пассива - 1 раздел актива;

Е 2=Е 1 + 5 раздел пассива;

Е 3=Е 2 + краткосрочные заемные средства;

Е*1=Е 1 - запасы;

Е*2=Е 2 - запасы;

Е*3=Е 3 - запасы.

Сначала рассчитаем показатели по 2005 году:

Е*1 = (56084499 руб. - 15844533 руб.) - 21223507 руб. = 19016459 руб.

Е*2 = (40239966 руб. + 25242171 руб.) - 21223507 руб. = 44258630 руб.

Е*3 = (1990142 руб. + 25242171 руб. + 18500000 руб.) - 21223507 руб. = 24508806 руб.

Исходя из полученных данных можно составить неравенство Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0, которое характеризует предприятие, как нормально устойчивое.

Рассчитаем показатели по 2006 году:

Е*1 = (103308592 руб. - 26733213 руб.) - 37176592 руб. = 39398787 руб.

Е*2 = (76575379 руб. + 63543965 руб.) - 37176592 руб. = 102942752 руб.

Е*3 = (76575379 руб. + 63543964 руб. + 45605180 руб.) - 37176592 руб. = 148547931 руб.

Полученные данные также соответствуют неравенству: Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0, Произведем расчет показателей финансовой устойчивости предприятия за 2007 год:

Е*1 = (134495221 руб. - 33064585 руб.) - 64153721 руб. = 37276915 руб.

Е*2 = (101430636 руб. + 81648716 руб.) - 64153721 руб. = =118925631 руб.

Е*3 = (101430636 руб. + 81648716 руб. + 60353373 руб.) - 64153721 руб. = 179279004 руб.

Данные по 2007 году также соответствуют неравенству Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0.

Занесем данные по финансовой устойчивости ОАО "Кемеровский хладокомбинат" в табл.3.

Таблица 3

Финансовая устойчивость ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

Год	Показатели финансовой устойчивости (руб.)	Неравенство	Характеристика финансовой устойчивости
	Е*1	Е*2	Е*3
1	2	3	4	5	6
2005	19016459	44258630	24508806	Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0.	Абсолютная устойчивость
2006	39398787	102942752	148547931	Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0.	Абсолютная устойчивость
2007	37276915	118925631	179279004	Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0.	Абсолютная устойчивость

Подводя итог анализу технико-экономической характеристики деятельности ОАО "Кемеровский хладокомбинат" можно отметить, что предприятие является абсолютно устойчивым, работает с прибылью. Показатель рентабельности, хотя и имеет тенденцию к понижению, в связи с образовавшимися излишками продукции, остается на достаточно высоком уровне. Это означает, что излишки не так велики, чтобы существенно повлиять на показатель рентабельности предприятия.

Глава 3. Исследования проявления власти и ее влияние на деятельность ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

3.1 Анализ исследования власти на различных уровнях управления организации

Проведенное нами исследование на ОАО "Кемеровский хладокомбинат" свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут:

1. Экспертная власть.

Высокое качество кемеровского мороженого подтверждают призы, полученные Кемеровским хладокомбинатом на выставках: "Кузнецкая ярмарка", "Экспо-Сибирь". Мороженое "Семейное" в 1999 году получило диплом конкурса "100 лучших товаров России". Приз "Лучший продовольственный товар 2000 года" получен "Кемеровским хладокомбинатом" за создание "Золотой серии".

Оценив полученные достижения, руководство предприятия, основываясь на разумной вере, принимает решение усовершенствовать технологию производства продукции и закупает оборудование в Швеции, Италии, Польше. Работники предприятия, видя результат, стараются работать еще с большей отдачей.

2. Вознаграждение.

Заработная плата работников ОАО "Кемеровский хладокомбинат" достаточно высока. В среднем по предприятию заработная плата такова:

руководство высшего звена - 20-25 тыс. руб.;

руководство среднего звена - 12-16 тыс. руб.;

административный персонал - 6-10 тыс. руб.;

инженерно-технические работники - 5-8 тыс. руб.;

рабочие - 4-9 тыс. руб.

Каждый год руководство рассматриваемого предприятия пересматривает фонд заработной платы. Так, в 2006 г по сравнению с 2005 г заработная плата в среднем увеличилась на 25%. В 2007 г по сравнению с 2006 г. прирост составил 30%. Графически рост заработной платы можно представить следующим образом (рис.3).

Рис.3 Рост заработной платы на предприятии ОАО "Кемеровский хладокомбинат" (за 2005-2007гг.).

Исходя из данных, представленных на рис.4, можно сделать вывод, что рассматриваемое предприятие развивается вполне динамично. С этим и связан рост заработной платы, которая за последние два года (с 2005 г по 2007 г) возросла на 55%. Стоит добавить, что для ОАО "Кемеровский хладокомбинат" увеличение заработной платы является одним из методов стимулирования персонала.

3. Власть примера.

В июне 2005 г. в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" начато производство новых видов щербета в глазури из фруктового льда, после реконструкции запущена в эксплуатацию импортная линия по изготовлению мороженого эскимо (10 видов с различными наполнителями). В июле 2005 г. смена №2 Цеха мороженного смогла достичь производительность - 3 тонны мороженного эскимо в смену. Данный результат был поставлен руководством предприятия в пример другим работникам цеха и обещано соответствующее вознаграждение. Уже в августе того же года смена №1 смогла достичь тех же результатов, а смена №3 превысила показатель на 7%, таким образом, производительность стала равной 3,21 тонны в смену.

4. Принуждение.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти на всех предприятиях. Главным воплощением принуждения, для работников рассматриваемого предприятия, является, так называемый, страх на рабочем месте. А именно страх потерять свое рабочее место. К счастью, страх не так часто используется в руководстве ОАО "Кемеровский хладокомбинат". К тому же частое применение власти, выраженное в принуждении, по данным многих исследований, может привести совершенно к непредсказуемым результатам, даже таким, как банкротство.

Несмотря на то что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником ее, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на них оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом исследование показало, что руководители разного уровня на ОАО "Кемеровский хладокомбинат" используют разные источники власти в зависимости от ситуации.

Власть в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" проявляется также через три типа руководства:

1. Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления рассматриваемым предприятием (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

2. Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников ОАО "Кемеровский хладокомбинат" другим. В этом случае работник, регулярно передающий информацию, находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

3. Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т. ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя.

После того как в широком масштабе были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.

Должностным инструкциям в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" обладают следующими функциями:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

"горизонтальные" взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

3.2 Влияние власти на деятельность ОАО "Кемеровский хладокомбинат"

Влияние власти на деятельность ОАО "Кемеровский хладокомбинат" Как осуществляется посредством симбиоза трех стилей руководства: автократического, демократического, либерального. Руководитель рассматриваемого предприятия сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям.

Работа с персоналом. Люди - один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Отбор. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. ОАО "Кемеровский хладокомбинат" использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Также руководство предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но предприятие прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в данной организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. В ОАО "Кемеровский хладокомбинат" обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает предприятие должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Наибольший вклад в успешную деятельность ОАО "Кемеровский хладокомбинат" внесло использование власти основанной на экспертной оценке и власти примера. Менее всего на успешность деятельности повлияло применение законной власти и власти основанной на вознаграждении и принуждении.

Однако, есть и позитивные примеры влияние власти на деятельность рассматриваемого предприятия. Так, осенью 2004 г. Генеральный директор ОАО "Кемеровский хладокомбинат", вернувшись с ярмарки-выставки, где представлял продукцию своего предприятия, поставил цель увеличение прибыли в 2005-2007 гг.

В отношении распределения властных полномочий генеральный директор поступил следующим образом. Вместо того чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу, или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход - вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как можно повысить производительность труда за счет чего возрастет прибыль. Кроме того, он объяснил, как их отрасль стала конкурентоспособной и как это важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, директор сказал, что, хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных - неформальных лидеров этой группы - и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. Так, в 2006 г. по сравнению с 2005 г. чистая прибыль увеличилась на 1049804 руб. (+6,9%), а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 1367167 руб. (+8,3%).

4. Рекомендации по решению выявления проблем

В ходе исследования нами было выявлено, что наибольшие трудности возникли на ОАО "Кемеровский хладокомбинат" в связи с недостаточно эффективным управлением процессом перемен через изменение поведения работников.

Мы это заключаем исходя из того, что на "стартовой площадке" создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики ОАО "Кемеровский хладокомбинат", обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.

Для решения этой проблемы, мы предлагаем, чтобы ОАО "Кемеровский хладокомбинат" старался предвидеть и контролировать источники сопротивления, направлять и использовать власть для преодоления сопротивления. За счет ознакомления руководителей разных уровней с новыми концепциями и обучение их новым приемам решения проблем. Затем одновременно со стратегической программой необходимо начать реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.

В данном случае на ОАО "Кемеровский хладокомбинат" должен контролировать и руководить процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, необходимо затормозить на время эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.

После того как новая стратегия позволит создать новую продукцию и освоить место на рынке, необходимо исследовать ее возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовем этот процесс узакониванием изменений.

Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство ОАО "Кемеровский хладокомбинат" надо будет постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений.

Для этого на ОАО "Кемеровский хладокомбинат" необходимо пересмотреть штат, так как нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, - руководители, умудренные в искусстве управления.

В ОАО "Кемеровский хладокомбинат" следует распределить власть и ответственность между линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу. Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению "модели мира", сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность компании, новаторский, корпоративный дух.

Основные организационные и психологические барьеры для совершенствования системы управления различны, они могут скрываться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

· страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

· потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

· отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

· недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

· инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

· взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "не синхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

· сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

· прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

· сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

· конфликт между подразделениями;

· недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

· слабая поддержка руководства;

· противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

· наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Американские специалисты предложили свое видение, как преодолеть сопротивление организационным изменениям (табл.4). В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала.

Таблица 4

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

1. Предварительный анализ подготовленности предприятия к внедрению новых методов управления.

2. Составление специальной целевой программы по перестройке.

3. Создание структуры руководства этой программы.

4. Формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Заключение

В ходе исследования было выявлено следующее:

1. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.

2. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

3. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной, - направленной на достижение целей организации.

4. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

5. В ОАО "Кемеровский хладокомбинат" по приоритетам используются следующие формы власти: экспертная власть; вознаграждение; власть примера; принуждение.

6. С целью совершенствования системы управления в ОАО "Кемеровский хладокомбинат" были предложены рекомендации по реструктуризации этой системы, направленные на перестройку властных отношений с учетом адаптации сотрудников предприятия к изменяющимся условиям.

Список использованной литературы

1. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992. - 448с.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 385с.

3. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 608с.

4. Вейл П. Искусство менеджмента: новые идеи для мира хаотических перемен. - М.: Новости, 1993. - 224с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 353с.

6. Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным производством. - М., 1991. - 328с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономисть, 2004. - 288с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 363с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501с.

10. Гусева Т.В., Дайман С.Ю., Панова Ю.А. Отчетность в области устойчивого развития: возможности, открывающиеся перед малыми и средними предприятиями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №1.

11. Драчева Е.Л., Либман А.М. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №4.

12. Друккер П. Управление, нацеленное на результаты. - М.: Экономика, 1994. - 303 с.

13. Жигалов В.Т. Основы менеджмента в управленческой деятельности: Учебное пособие. Ч.1. - М., 1992. - 139с.

14. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - 432с.

15. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). - М.: ПРИОР, 2001. - 192с.

16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 1996. - 217 с.

17. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А. Кукушкиной. - М.: Полигран, 1990. - 345с.

18. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 256с.

19. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учеб. пособие / Под ред.О.Т. Лебедева. - СПб.: ИД "МиМ", 1998. - 192с.

20. Менеджмент / Под ред.А.Г. Поршева. - М.: ФБК-Пресс, 2003. - 523с.

21. Менеджмент: Современный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФКБ-ПРЕСС, 1999. - 504с.

22. Менеджмент: Современный российский менеджмент. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. - 504с.

23. Менеджмент. Теория и практика. Менеджерское искусство. - М., 1994. - 196с.

24. Менеджмент: учебное пособие / Под ред.А. А. Литвинюка, В.В. Лукашевича. Т.1. - М.: МГУК, 1997. - 288с.

25. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М., 1991. - 326с.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Общ. ред. и вст. ст.Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992.

27. Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Под ред.Е. Архиповой. - М., 1998. - 344с.

28. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред.А. А. Радугина. - М.: Центр, 2000. - 432с.

29. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред.А.К. Казанцева. - М.: Инфра-М, 1999. - 444с.

30. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М., 1986. - 346с.

31. Семенов А.К. Современный менеджмент. - Волгоград, 1997. - 280с.

32. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 296с.

33. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред.В.И. Данилова-Данильяна. - Нижний Новгород: НКУП, 1992. - 386с.

34. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 312с.

35. Шекшня С.В. Эффективное управление компании // Менеджмент. - 1996. - №4.

Размещено на Allbest.ru