Управление производственным процессом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время стратегическому планированию уделяется довольно большое внимание, так как любому предприятию жизненно важно поддерживать стратегическое соответствие между его целями и потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

Для успешного функционирования на рынке сегодня предприятиям просто необходимо применять стратегическое маркетинговое планирование в своей производственно-хозяйственной деятельности, так как это ведет к более точному пониманию ситуации как во внешней, так и во внутренней среде предприятия, более точной постановке целей и задач компании, а это в свою очередь приводит к более рациональному использованию ресурсов и в результате - к повышению эффективности производства.

Стратегический маркетинг представляет собой процесс разработки, основных направлений далеко идущей политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций, распределения и сбыта с учетом факторов постоянно меняющейся маркетинговой среды, уточнение линии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры.

Для эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной конкурентной борьбы фирме необходима четко разработанная стратегия развития предприятия, построенная на основе представлений предприятия о целях существования предприятия, способах и путях их достижения, о миссии предприятия, выражающей предназначение предприятия на рынке. Выбор той или иной маркетинговой стратегии обосновывается в программе маркетинга.

Программа маркетинга - это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе.

Программа маркетинга может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании - это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия на рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка.

Таким образом, стратегическая маркетинговая программа предприятия представляет собой стратегический план действий фирмы по достижению поставленной долгосрочной цели.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ и стратегических подходов для решения проблем предприятий и разработку программ их реализации, а также рассмотрение и разработка стратегий в практической деятельности предприятия.

В данной курсовой работе будет разработана стратегическая программа маркетинга для ОАО «КПТФ «Ручайка». Разработка данной программы позволит предприятию уточнить стратегические цели, избрать соответствующие стратегии будущего развития и определить средства их успешной реализации, что в конечном итоге даст возможность ориентировать деятельность предприятия, в направлениях, обеспечивающих эффективное развитие и высокую рентабельность.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

ь провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды предприятия, который будет включать анализ отраслей и конкурентной ситуации, анализ ресурсов и конкурентных возможностей предприятия;

ь определить конкурентную стратегию фирмы;

ь рассмотреть основные инструменты реализации маркетинговой стратегии (товарная стратегия, ценовая, коммуникационная и стратегия распределения);

ь составить прогноз проводимых мероприятий с определением главных исполнителей и сроков реализации.

1. Ситуационный анализ внешней и внутренней среды предприятия

1.1 Анализ отрасли и конкурентной ситуации

Легкая промышленность -- совокупность отраслей и производств, перерабатывающих сельскохозяйственное и химическое сырье и выпускающих ткани, одежду, обувь и другие предметы потребления.

Легкая промышленность является одной из важнейших составных частей промышленного комплекса Республики Беларусь. Она объединяет более 10 крупных отраслей и десятки производств, непосредственно участвующих в материальном обеспечении потребностей населения. Доля изделий легкой промышленности в общем объеме товарооборота непродовольственных товаров составляет около 40%. Кроме того, отрасль выпускает и часть продукции производственно-технического назначения. Значительная часть продукции легкой промышленности (примерно четверть всего производства) поставляется на экспорт.

В легкой промышленности Беларуси функционируют 425 предприятий, которые выпускают сотни видов продукции более 5000 наименований. Доля ее в валовой продукции промышленного комплекса составляет 5,4%, в структуре промышленно-производственных основных фондов - 4,5, в численности промышленно-производственного персонала - 12,6%. Наиболее крупные предприятия (свыше 350) входят в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности («Беллегпром»), на долю которого приходится 87% промышленной продукции отрасли. Преобладающее большинство предприятий концерна «Беллегпром» имеют негосударственную форму собственности.

В перспективе легкая промышленность Беларуси ориентируется как на максимально возможное удовлетворение платежеспособного спроса на внутреннем рынке, так и на достижение наибольших результатов на внешних рынках.

Приоритеты в развитии легкой промышленности отдаются предприятиям, способным в короткий срок улучшить качество продукции по всей технологической цепочке до выпуска конечной продукции: РУПТП «Оршанский льнокомбинат», ОАО «КПТФ «Ручайка», ОАО «Полесье», ОАО «Камволь», Гродненское РУПП «Гронитекс», продукция которых ориентирована преимущественно на экспорт.

Перед отраслью ставится задача снизится зависимость от импортных поставок сырья и материалов за счет увеличения производства в республике льноволокна, разработки новых видов химических волокон и нитей, красителей. В этой связи намечено внедрить технологии производства текстильных и трикотажных материалов на основе нового текстильного сырья, создаваемого предприятиями республики. Обновление технической базы производства в легкой промышленности предусматривается вести с использованием новых технологий и технологических решений главным образом за счет средств самих предприятий.

Проведем структурный анализ отрасли на основе модели пяти конкурентных сил Майкла Портера.

На рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли. Наряду с анализом конкуренции на уровне предприятия модель Портера позволяет также оценивать состояние конкурентной борьбы в отрасли.



Рис. 1.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

товарный конкурентный стратегия сбытовой

С помощью данной модели определим позиции ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» в конкурентной борьбе в рассматриваемой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов является немаловажной конкурентной силой, поскольку барьеры входа на рынок в данной отрасли не столь велики. Серьезность угрозы появления новых конкурентов в большей степени будет зависеть от двух факторов: проводимой государственной экономической политики и предпочтений и преданности потребителей.

Угроза появления новых конкурентов для ОАО «КПТФ «Ручайка» является существенной, поскольку оптовые поставщики технических тканей со стран Юго-Восточной Азии, Турции, Западной Европы могут предложить аналогичную продукцию по более низким ценам. На данный момент появилась очень негативная для предприятия тенденция появления дополнительных предприятий-конкурентов, которые из-за неконкурентоспособности на своих традиционных рынках перешли на производство технического текстиля, где требования к качеству не столь высоки, и начали заниматься производством технических тканей ассортимента ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка», что опять же ужесточает условия конкурентной борьбы на рынке. В Беларуси конкурентами предприятия по техническим тканям стали:

ОАО «Моготекс»;

ЗАО СП «Сопотекс»;

многие небольшие текстильные частные предприятия, образовавшиеся вокруг текстильных гигантов.

Угроза появления товаров-заменителей также возможна для данного предприятия, т.к. всё больше искусственной кожи стали производить на трикотажных основах, клеёнки и прокладочных материалов - на нетканых основах.

Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Реальности современного рынка таковы, что товары, рассматриваемые изготовителем в качестве непосредственных конкурентов, очень редко совпадают с подлинными конкурентами. Так, чётко отслеживается, что, например, технические смесовые ткани - основы искусственных кож или клеёнок конкурируют с основовязаными трикотажными полотнами или неткаными материалами. Они изготавливаются совершенно по-разному, но одновременно являются альтернативными средствами получения тем же потребителем того же удовлетворения потребности.

Экономический потенциал поставщиков. Предприятия должны постоянно анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого предприятием продукта.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

1. Уровень его специализированности;

2. Стоимость переключения поставщика на других клиентов;

3. Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

4. Приверженность поставщика к работе с определенными клиентами;

5. Важность для поставщика объемов продаж.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить предприятие в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Поставщиками сырья для ОАО «КПТФ «Ручайка» являются как белорусские, так и иностранные предприятия. Фабрика оценивает и выбирает поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями предприятия. Разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки.

При изучении поставщиков следует обратить внимание на такие характеристики их деятельности:

ь Стоимость поставляемых товаров;

ь Гарантия качества;

ь Временной график поставки товаров;

ь Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Спрос на продукцию является одним из определяющих факторов деятельности любого предприятия, поэтому нельзя не учитывать такую конкурентную силу, как экономический потенциал покупателей. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Факторы, определяющие торговую силу клиента:

1. Соотношение степени зависимости клиента от продавца и продавца от клиента;

2. Объем закупок клиента;

3. Уровень информированности клиента;

4. Наличие субститутов;

5. Стоимость для клиента перехода к другому продавцу;

6. Чувствительность клиента к цене.

Основными рынками для продукции ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» является внутренний рынок, рынки стран ближнего зарубежья - Россия и страны СНГ. На внутреннем рынке потребителями продукции предприятия являются промышленные и торговые предприятия, учреждения и организации Беллегпрома, коммерческие торговые и производственные предприятия. Реализация продукции на внешних рынках позволяет предприятию зарабатывать валюту, необходимую как самому предприятию, так и нашему государству. На данный момент 84,6% от объёма производства продукции отгружается на экспорт.

Емкость рынков Беларуси, России и Украины по продукции, производимой ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» находится в следующих пределах:

· ткани для производства искусственных кож - 40 млн. м. п. в год;

· ткани для производства столовой клеенки - 28 млн. м. п. в год;

· ткани для медицинской клеенки - 6 млн. м. п. в год;

· ткани для абразивных материалов - 6 млн. м. п. в год;

· ткани прокладочные для производства обуви - 24 млн. м. п. в год;

· ткани для производства резинотехнических изделий - 12 млн. м. п. в год;

· ткани для вышивания - 1,0 млн. м. п. в год;

· ткани для шахтных труб - 7,0 млн. м. п. в год;

· ткани для тентов - 14 млн. м. п. в год.

Таким образом, ёмкость традиционного рынка тканей, на котором работает рассматриваемое предприятие, составляет 138 млн. пог. м. в год, а доля предприятия на анализируемом рынке по тканям на данный момент составляет 10%.

В системе рыночной экономики направление развития производства и торговли определяет потребитель, который покупает товар по собственному усмотрению и тем самым указывает производителю, что следует производить или продавать. Стратегической целью маркетинговой деятельности предприятия является закрепление на рынках Беларуси, ближнего и дальнего зарубежья в качестве одного из крупнейших производителей смесовой пряжи и технических тканей. Зная, что основной источник дохода - потребитель, борьба за него - это главное условие существования предприятия.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на предприятие оказывает конкурентная борьба между прямыми конкурентами внутри отрасли, производящими аналогичную продукцию. Конкуренция в отрасли возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Борьба за потребителя - главное условие существования предприятия в условиях рынка. Именно конкуренция стимулирует предприятие заботиться об эффективном использовании ресурсов, снижении цен, повышении качества продукции, расширении ассортимента и техническом перевооружении. Становится опасным выпускать некачественную продукцию, навязывать покупателям невыгодные для них условия.

Конкурентами ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» по производству технических тканей являются:

ЗАО СП «Сопотекс» г. Могилев;

ОАО «Моготекс» г. Могилев;

ОАО «Химволокно» г. Светлогорск;

ОАО «Химволокно» г. Гродно;

«Комбинат шёлковых тканей» г. Витебск

ОАО «Корд» г. Ярославль;

Савинская ТФ «Солидарность», г. Савино, Ивановской обл.;

ОАО «Красный Перекоп», г. Ярославль;

ООО ТД «Егорьевский текстиль», г. Егорьевск;

ЗАО «Новосибирская ХЛК», г. Новосибирск;

ЗАО «Волынский шелковый комбинат», г. Луцк;

ОАО «Промтекстиль», г. Воронеж;

ОАО «Залесье», Ярославская обл., г. Переславль-Залесский;

ОАО «Ортон», г. Кемерово;

АО «Технофильтр», фабрика технических тканей г. Киев.

Большинство из перечисленных конкурентов выпускают продукцию высокого качества, удовлетворяющего все требования потребителей, и имеют хорошую репутацию на рынке.

Анализ конкурентной позиции предприятия позволяет построить собственную стратегию деятельности по опережению конкурентов за счёт лучшей работы с разнообразной собранной информацией об их деятельности.

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно предприятие удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает по каждому из важнейших параметров конкурентоспособности перед основными конкурентами: ЗАО СП «Сопотекс» на внутреннем рынке и ОАО «Корд» на рынке России.

Для оценки конкурентного статуса ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» по сравнению с основными конкурентами определим их интегральные показатели конкурентоспособности (табл. 1.1). Для этого определим наиболее важные параметры конкурентоспособности (ключевые факторы успеха) для предложенных предприятий и распределим между ними коэффициенты значимости (веса). Затем каждому фактору присваивается бальная оценка (от 1 до 10) и рассчитывается оценка с учетом веса по каждому параметру. Интегральной оценкой конкурентного статуса предприятия является сумма этих оценок.

Таблица 1.1 Оценка конкурентного статуса ОАО «КПТФ «Ручайка»

Ключевые факторы успеха	Ранг	Вес	ОАО «КПТФ «Ручайка»	ЗАО СП «Сопотекс» г. Могилев	ОАО «Корд» г. Ярославль
			Оценка	Оценка с учетом веса	Оценка	Оценка с учетом веса	Оценка	Оценка с учетом веса
Доля рынка	5	0,1	7	0,7	8	0,8	7	0,7
Репутация	6	0,1	9	0,9	9	0,9	9	0,9
Оборудование	3	0,15	6	0,9	6	0,9	5	0,75
Загрузка производственных мощностей	7	0,1	7	0,7	6	0,6	6	0,6
Качество товара	1	0,2	9	1,8	9	1,8	8	1,6
Ценовая политика	2	0,15	8	1,2	7	1,05	7	1,05
Сбытовая система	10	0,02	7	0,14	7	0,14	9	0,18
Коммуникационная политика	9	0,03	7	0,21	8	0,24	6	0,18
Ассортиментная политика	4	0,1	9	0,9	8	0,8	8	0,8
Квалифицированный персонал	8	0,05	9	0,45	7	0,35	8	0,4
Всего		1		7,9		7,58		7,16

Интенсивность конкуренции между предприятиями проявляется в том, насколько энергично они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы. ОАО «КПТФ «Ручайка» имеет следующие преимущества перед конкурентами:

ь более высокую загрузку производственных мощностей;

ь приемлемую ценовую политику (имеет возможность предоставлять потребителям скидки с цены и отсрочку платежа до 60 дней);

ь широкий ассортимент продукции;

ь высокая квалификация персонала.

На основании данного анализа можно сделать вывод, что ОАО «КПТФ «Ручайка» опережает рассмотренных конкурентов, поскольку получило наибольшую оценку. Однако преобладание над конкурентом небольшое, и, чтобы повысить конкурентный статус, предприятию следует уделить внимание сбытовой и коммуникационной политике, а также замене изношенного оборудования.

Оценка конкурентного положения является важными элементами стратегического маркетингового планирования. В сочетании с анализом внешней и внутренней среды оценка конкурентного статуса позволяет выбрать соответствующую стратегию развития предприятия.

1.2 Анализ ресурсов и конкурентных возможностей

Открытое акционерное общество «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» - одно из крупнейших текстильных предприятий Белорусского Государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности «Беллегпром».

Предприятие введено в строй в 1980 году.

Местонахождение фабрики: Брестская область, г. Кобрин, ул. Советская, 139.

Уставный фонд предприятия на 1.01.2007г. составляет 10 млрд. рублей.

Списочная численность персонала ОАО «КПТФ «Ручайка» составляет 726 человек, в том числе:

· производственно-промышленный персонал - 691 чел.;

· непромышленный персонал - 35 чел.

ОАО «КПТФ «Ручайка» является коммерческой организацией, поэтому основной целью его существования является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения интересов предприятия, социальных и экономических интересов трудового коллектива.

Основное производственное назначение предприятия заключается в производстве смесовых технических тканей и пряжи ткацкого и трикотажного назначения.

Основной продукцией, выпускаемой ОАО «КПТФ «Ручайка», являются:

· технические ткани-основы для производства тентовых материалов; резинотехнических изделий; искусственных кож, медицинской и столовой клеенки; для производства обуви;

· ткани специального назначения, обладающие повышенной устойчивостью к действию высоких температур;

· ткани для вышивания;

· пряжа одиночная, крученая, фасонная для ткацкого и трикотажного производства;

· нетканые материалы.

Продукция предприятия пользуется устойчивым спросом, а само ОАО «КПТФ «Ручайка» заслужило репутацию надежного делового партнера.

Фабрика состоит из:

· прядильного производства, предназначенного для выработки смесовой пряжи из натуральных и химических волокон различных линейных плотностей до 2 000 тонн в год. Технологическая цепочка оборудования предполагает последовательное превращение волокна в пряжу. Производственная мощность составляет 55 012 прядильных веретен и 20 040 прядильно-крутильных веретен;

· ткацкого производства, предназначенного для выработки суровых тканей технического назначения до 12 млн. пог. метров в год. Производственная мощность составляет 392 ткацких станка.

В цехах задействовано 62432 прядильных веретен, 21912 прядильно-крутильных веретен и 654 ткацких станков. Производственная мощность предприятия позволяет выпускать до 3 тыс. тонн пряжи и 12 млн. пог. м ткани.

SWOT-анализ ОАО «КПТФ «Ручайка»

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения его целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде предприятия, его потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны предприятия, а внешнее окружение - для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Возможности и угрозы внешней среды

Стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

На основе анализа информации о внешней среде, имеющейся на предприятии, представляется список внешних возможностей и внешних угроз предприятия.

Внешние возможности для ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка»:

1. Продукция пользуется спросом со стороны стран ближнего и дальнего зарубежья.

2. Производством смесовых пряж в России и Украине на данный момент занимаются немногие предприятия по причине того, что здесь присутствует высокое разнообразие по сырьевому составу, небольшие партии по количеству а затраты при переработке выше, чем при переработке хлопка. Кроме того есть технологические нюансы.

3. Государственная поддержка через Указ Президента на пополнение оборотных средств в размере 2,3 млрд. рублей и техническое перевооружение в размере 5,6 млрд. рублей.

4. Снижение темпов инфляции в Республике Беларусь.

Внешние угрозы для ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка»:

1. Государство не относит лёгкую промышленность к числу приоритетов страны и не принимает действенных мер по защите отечественных производителей товаров лёгкой промышленности.

2. Внутренний рынок не защищается законодательными мерами.

3. Нужды государства в продукции лёгкой промышленности не покрываются за счёт отечественных производителей продукции лёгкой промышленности.

4. Ухудшается платёжеспособность потребителей нашей продукции в РБ.

5. Более низкий уровень налогов в России по сравнению с РБ.

6. Стоимость энергоресурсов в России ниже, чем в РБ.

7. Правительства Китая, Кореи, Индии, стран Средней Азии ставят лёгкую промышленность своих стран в ранг ведущих приоритетов, и это позволяет этим странам за счёт льгот своих правительств доминировать на рынке по конкурентоспособности их товаров.

8. Активное техническое перевооружение предприятий легкой промышленности в России, Украине, странах Средней Азии, странах Юго-Восточной Азии (особенно в Китае), Турции.

9. Рост числа конкурентов, имеющих ряд преимуществ перед рассматриваемым предприятием: возможность предлагать на рынок ассортимент продукции ОАО «КПТФ «Ручайка» по ценам ниже до 30% с отсрочкой платежа, возможность у конкурентов лучше рекламировать продукцию и др.

10. Часть текстильных предприятий, в том числе и Беларуси, диверсифицируют свой ассортимент в сторону производства технических тканей, что ещё больше увеличивает конкуренцию в секторе технических тканей.

11. Рост цен на полиэфирное волокно и нити, на вискозное волокно, на хлопок.

12. В СНГ остался единственный производитель вискозного волокна в г. Балаково, Саратовской обл., что значительно ухудшает ситуацию по обеспечению предприятия этим видом сырья.

Для успешного анализа окружения организации важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на функционирование предприятия. Для этого применяется матрица возможностей (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Матрица возможностей

	Влияние на предприятие
Вероятность появления	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	1, 2
Средняя	3	4
Низкая

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Матрица угроз

	Влияние на предприятие
Вероятность появления	Разрушительное	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкий” ушиб
Высокая		9, 10	5, 6
Средняя	11, 12	1, 2, 3, 4	8	7
Низкая

Анализ внутренней среды предприятия

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия

Сила - это то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности.

Слабость - это отсутствие чего-либо важного для функционирования предприятия или то, что ему не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия.

Сильные стороны деятельности ОАО КПТФ «Ручайка»:

1. Наличие квалифицированного персонала.

2. Высокое качество выпускаемой продукции.

3. Обеспечение индивидуального подхода к каждому клиенту

4. Разнообразие ассортимента продукции.

5. Современная технология непрерывного производства.

Слабые стороны деятельности ОАО КПТФ «Ручайка»:

1. Отсутствие собственных оборотных средств, дефицит которых не позволяет крупных оптовых закупок сырья.

2. Недостаточный уровень работы по маркетинговым исследованиям и разработке новой продукции.

3. Недостаточный уровень работы по исследованию изменений на рынке и в структуре клиентов.

4. На недостаточно высоком уровне проводится работа по рекламе, продвижению и сбыту продукции.

5. Морально и физически изношенное технологическое оборудование, требующее повышенных затрат на техническое обслуживание и ремонт.

Цель SWOT анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и сильных внутренних сторон предприятия с учетом внешних угроз и внутренних слабостей, а также в определении на основании этого, сравнительных преимуществ предприятия, то есть профессиональных специфических навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность.

SWOT - анализ среды ОАО КПТФ «Ручайка» представлен в Приложении 1.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. При стратегическом планировании первостепенным является определение миссии и целей организации.

Миссия «ОАО «КПТФ «Ручайка»: «Выпуск конкурентоспособной продукции в объемах, необходимых для удовлетворения потребностей государства, нужд предприятий легкой промышленности и потребительского рынка республики и ее реализация по умеренным и доступным большинству потребителей ценам с целью получения максимальной прибыли».

Основной целью деятельности ОАО «КПТФ «Ручайка» является увеличение объёмов производства и реализации конкурентоспособной продукции, а также увеличение доли рынка, для чего необходимо решить ряд промежуточных целей.

Все цели организации по функциональному признаку можно подразделить на:

- финансовые цели;

- цели маркетинга;

- цели менеджмента;

- производственные цели.

Исходя из этого, построим «дерево целей» для ОАО «КПТФ «Ручайка» (табл. 1.4).

Таблица 1.4 Дерево целей ОАО «КПТФ «Ручайка»

Направления	Цели
Финансы	· решить проблему обеспечения предприятия оборотными средствами; · вести поиск и разработку небольших по стоимости, но эффективных инвестиционных проектов для увеличения мобильности и эффективности предприятия; · увеличить рентабельность продаж;
Менеджмент	· определение мотивации сотрудников и стимулирование их работы; · повышение квалификации работников; · упорядочить структуру управления;
Маркетинг	· улучшить работу отдела маркетинга за счет появления квалифицированных специалистов; · провести маркетинговые исследования по изучению спроса и потребностей потребителей; · регулярно отслеживать уровень и динамику цен в Российской Федерации, странах ближнего и дальнего зарубежья. · расширить товаропроводящую сеть; · закрепление на освоенном рыночном сегменте, выход на новые рынки сбыта, в первую очередь на рынки стран ближнего и дальнего зарубежья;
Производство	· реализовать инвестиционный проект «Техническое перевооружение производства»; · постоянно вести работу по оптимизации затрат и поиску резервов по снижению издержек с целью повышения эффективности производства; · продолжить внедрение новых современных технологий.

При помощи «дерева целей» можно упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения. Оно отражает представление об иерархическом характере связей между промежуточными результатами функционирования предприятия и конечным результатом. Принципом построения «дерева целей» является движение от стратегических долгосрочных целей к тактическим и оперативным.

2. Конкурентная стратегия предприятия

2.1 Маркетинговая стратегия с точки зрения конкурентных преимуществ товара

Стратегия -- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

1. Стратегия лидерства по издержкам позволяют установить самые низкие цены посредством снижения полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечение большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек даёт возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством, т. е. товар среднего качества продается по низкой цене, либо хорошего качества - по средней цене.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках - ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, ориентированная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам и требованиям.

В качестве маркетинговой стратегии для предприятия ОАО «КПТФ «Ручайка» можно порекомендовать стратегию оптимальных издержек. Эта стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и высокими качественными характеристиками, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Конкурентное преимущество, которое получит ОАО «КПТФ «Ручайка» при реализации этой стратегии, состоит в близости по ключевым параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность товара» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. При этом предприятие должно будет предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками.

В этой связи для достижения главной цели предприятия - увеличение объёмов производства и реализации конкурентоспособной продукции, а также увеличение доли рынка - необходимо снижение себестоимости выпускаемой продукции по сравнению с конкурентами.

Снижение себестоимости планируется достигнуть за счет организации контроля конъюнктуры цен, приобретения материалов по прямым поставкам, оптимизации запасов сырьевых ресурсов на складах, поиска новых поставщиков, использования ресурсосберегающих технологий и жесткого контроля всех видов расходов.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. На рынке текстильной промышленности, где многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на качество товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее для предприятия ОАО «КПТФ «Ручайка» чистых стратегий низких издержек или дифференциации. Это объясняется тем, что предприятие с оптимальными издержками сможет предложить технические ткани высокого качества по средней цене.

2.2 Стратегия роста компании

Каждая фирма должна постоянно рассматривать возможности ее дальнейшего развития. Такие возможности она может получить в первую очередь благодаря выходу на новые перспективные рынки или в результате разработки и производства пользующегося повышенным спросом товара. Конечно, возможны и другие варианты развития фирмы. Все они могут быть объединены в три основных направления развития фирмы:

· интенсивное развитие;

· интеграционное развитие;

· диверсифицированное развитие.

Исходя из анализа сильных и слабых сторон ОАО «КПТФ «Ручайка», а также внешних угроз и возможностей, можно сделать вывод, что наиболее оптимальной для предприятия будет одна из стратегий интенсивного роста - стратегия усиления позиции на рынке (по-другому ее называют стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь». Данная стратегия предполагает систему действий, направленную на завоевание наилучших позиций на рынке с уже имеющимся товаром. Реализация данной стратегии позволит предприятию увеличить производство технических тканей до 4200 тыс. пог. м., а также увеличить долю предприятия в общей ёмкости рынка до 15-17%.

При выборе дальнейшего пути развития ОАО «КПТФ «Ручайка» можно порекомендовать стратегию интенсивного роста за счет расширения границ рынка. Для этого предприятие может выйти на новые сегменты существующего рынка, а также на новые географические рынки.

Чтобы эффективно реализовать данную стратегию необходимо:

· определить и проанализировать основные тенденции на данном рынке;

· определить потребности покупателей в товаре;

· продумать каналы сбыта и распределения продукции, а также её доставку потенциальным покупателям.

Немаловажную роль в реализации выбранной стратегии будет играть отдел НИОКР, целью которого является воплощение всех возможных требований потребителей в новых видах тканей технического назначения, путем разработки продукции, обладающей улучшенными физико-механическими параметрами (высокая разрывная прочность, малоусадочность, устойчивость к действию высоких температур и др.).

3. Инструменты реализации маркетинговой стратегии

3.1 Стратегия выбора целевых рынков

Для того чтобы предприятие ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» могло эффективно функционировать на рынке, оно в своей деятельности должно ориентироваться на конечных потребителей, привлекая их более высоким качеством продукции и более приемлемыми ценами, чем у конкурентов. Но прежде чем предприятие сможет удовлетворить покупателя, оно должно понять его нужды и потребности.

Основой разрабатываемой предприятием стратегии и тактики продвижения на рынках являются рыночные исследования, которые проводят специалисты предприятия.

Основные задачи исследований:

определение потенциальных возможностей рынка и изучение характеристик товаров конкурентов, реакций рынка на новый товар;

определение ценовой политики;

распределение долей рынка между предприятиями;

краткосрочное и долгосрочное прогнозирование.

Основные направления исследования:

изучение товара (новизна и конкурентоспособность, необходимость модификации);

изучение рынка;

изучение потребителей (побудительные мотивы, сегмент, потребность);

изучение конкурентов.

Результаты исследований позволяют определить наиболее перспективные рынки для предприятия.

Основными рынками сбыта продукции ОАО «КПТФ «Ручайка» являются: внутренний рынок республики Беларусь, рынки стран ближнего зарубежья - Россия и страны СНГ. На внутреннем рынке потребителями продукции предприятия являются промышленные и торговые предприятия, учреждения и организации Беллегпрома, коммерческие торговые и производственные предприятия.

Белорусский рынок - наиболее выгодный рынок для реализации продукции предприятия. Он характеризуется:

-стабильным спросом на продукцию предприятия, позволяющим планировать производство в заданном количестве и ассортименте;

-наличием реального конкурента (Могилев СП «Сопотекс»);

-защищенностью от продукции зарубежных конкурентов;

-удобством расчета в едином валютном пространстве и небольшими транспортными расходами;

-возможностью приобретать основные виды сырья у постоянных поставщиков (ОАО «Могилевхимволокно» г. Могилев, ОАО «Полимир» г. Новополоцк, РУП Светлогорская ПО «Химволокно» г. Светлогорск»);

-многолетним опытом работы с крупными белорусскими потребителями;

-относительно большой емкостью, возможностями и перспективами при постоянном совершенствовании технологии производства и повышении качества продукции;

-средней степенью насыщения по причине низкой покупательской способности.

Российский рынок - не менее привлекательный и выгодный для ОАО «КПТФ «Ручайка». Он характеризуется:

-очень большой емкостью;

-несильными конкурентами;

-нестабильным спросом;

-средней степенью насыщения;

-большими транспортными расходами;

-разными валютными пространствами;

-низкой платежеспособностью покупателей;

-разнообразием предлагаемого ассортимента за счет присутствия большого количества официальных представительств зарубежных производителей.

Украинский рынок - выгодный для фабрики, но не выгодный для украинских потребителей по причинам:

-введения украинским законодательствам налога на импорт продукции предприятия;

-наличие разных таможенных и валютных пространств.

Отсюда спрос слабый и нестабильный.

Прибалтийский рынок - теоретически очень выгодный рынок для предприятия, так как экспорт продукции освобождается от уплаты НДС. Но по причинам сильной конкуренции различных валютных и таможенных пространств, спрос на продукцию фабрики проблематичен.

Другие страны СНГ - это рынки с большой емкостью, со средней степенью насыщения, нестабильным спросом на продукцию фабрики в первую очередь из-за большого удаления.

Страны дальнего зарубежья (прежде всего Западной Европы) - это рынки с большой емкостью, но и с высокой степенью насыщения, сильными конкурентами, тесными и крепкими связями. Спрос на продукцию фабрики здесь практически отсутствует. Интерес проявляется только к низким ценам.

Таким образом, на данном этапе наиболее перспективными для предприятия рынками, на которых целесообразно сконцентрировать усилия, являются, кроме Беларуси, - Центральная и Западная Россия.

Рыночный сегмент -- это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукт и на набор маркетинговых стимулов.

Главными доводами в пользу проведения сегментации являются
следующие:

1. Обеспечивается лучшее понимание не только нужд потребителей, но и того, что они из себя представляют (их личностные характеристики, характер поведения на рынке и т.п.).

2. Обеспечивается лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках. Исходя из знания данных обстоятельств легче
выбирать рыночные сегменты для их освоения и определять, какими характеристиками должны обладать продукты для завоевания преимуществ
в конкурентной борьбе.

3. Представляется возможность концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее выгодных направлениях их использования.

4. При разработке планов маркетинговой деятельности учитываются особенности отдельных рыночных сегментов, в результате чего достигается высокая степень ориентации инструментов маркетинговой деятельности на требования конкретных рыночных сегментов.

Рынок товаров промышленного назначения можно сегментировать как по географическим признакам, так и по ряду поведенческих переменных: на основе искомых выгод, регулярности покупок, интенсивности потребления, степени приверженности, готовности к восприятию товара и отношения к нему.

При выборе целевых рынков, значительное внимание уделяется основным требованиям, которые предъявляют потребители:

высокое качество продукции;

низкие цены;

минимальные сроки поставок;

высокая надёжность и долговечность изделий.

В зависимости от типа потребителей объём заказов может быть как крупным, так и мелким (опт и розница). Оплата может быть произведена наличным и безналичным путём.

Потребителей продукции ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» можно классифицировать на:

потребителей, которые не имеют своих производственных мощностей, но, закупая ткани предприятия, перерабатывают их на других предприятиях и реализуют готовый товар сами;

посредники - оптовики, которые закупают продукцию предприятия большими партиями и реализуют её конечным пользователям;

потребители - переработчики, то есть конечные пользователи, для которых продукция предприятия является сырьевым ресурсом.

Каждый из этих типов потребителей имеет свои специфические нужды и требования.

Посредник - оптовик:

соглашается на условия оплаты сырьевой составляющей до выполнения заказа и оплаты заказа до момента отгрузки;

требует скидки от отпускной цены при увеличении партии товара;

требует дешевой упаковки и тары на невозвратных условиях;

предъявляет жесткие требования к выполнению заказа по срокам, количеству и качеству в необходимом ассортименте;

представляет непосредственным конечным покупателям отсрочку платежа при увеличении цены на определенный процент.

Оптовики - посредники выгодны тем, что при приемлемых скидках позволяют охватывать большее количество прямых потребителей с очень малыми объёмами потребления продукции в условиях отсутствия представительств предприятия в этом регионе. Кроме этого, посредник в некоторых случаях позволяет сохранить прямого потребителя, который при прямых хозяйственных связях не смог бы обеспечить платежи на наших условиях.

Прямые потребители, закупающие продукцию для собственных нужд:

соглашаются на условия оплаты сырьевой составляющей для выполнения заказа и оплаты заказа до момента отгрузки;

практически все находятся в сложном финансовом положении, поэтому при наличии потребности в продукции часто не выполняют обещанный график оплаты;

предъявляют жесткие требования к выполнению заказа по срокам, количеству и качеству в необходимом ассортименте;

при предоставлении им отсрочки платежа гарантируют большие объёмы потребления, но на практике это приводит к нарушению сроков оплаты, увеличению финансового цикла, снижению оборачиваемости финансов и убыткам;

являются постоянными потребителями в течение года;

при неожиданном повышении цены зачастую происходит прекращение поставок;

требуют постоянства характеристик продукции, которая прошла апробацию у потребителя и определенным образом зарекомендовала себя;

просят осуществлять доставку продукции на своё предприятие или склад временного хранения с целью оптимизации затрат на доставку и упрощения таможенных формальностей.

На выбранных целевых рынках могут использоваться следующее
типы стратегий: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. ОАО «КПТФ «Ручайка» следует использовать стратегию дифференцированного маркетинга. Выбор данной стратегии обуславливается тем, что данное предприятие ориентируется на несколько сегментов рынка и разрабатывает для каждого из них отдельные рыночные предложения. Реализация данной стратегии позволит получить большую прибыль и достичь значительных объёмов продаж. Стратегия дифференцированного маркетинга подразумевает максимальный охват рынка, удовлетворение потребностей большего числа потребителей за счёт широкого ассортимента предлагаемой продукции.

3.2 Товарная политика

Товарная политика - это стратегия управления товаром, которая предполагает определенный курс действий и принципов, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование товарного ассортимента.

В существующих подходах к реализации товарной политики, очевидно, что успех предприятия определяется его способностью выйти на рынок с набором товаров и услуг определенного качества и ассортимента, пользующихся устойчивым спросом.

Основными направлениями товарной стратегии ОАО «КПТФ «Ручайка» должны стать:

ь Постоянное усовершенствование продукции, учитывая запросы и пожелания потребителей.

ь Повышение качества производимой продукции. Стратегическим путем повышения качества является контроль за всеми стадиями производственного процесса (в первую очередь необходимо повысить требования к качеству входящего сырья), а также совершенствование внедренной системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года.

ь Освоение и внедрение современных технологий.

ь Обновление и расширение ассортимента выпускаемой продукции путем разработки и постановки на серийное производство новых видов продукции, поскольку, только расширяя ассортимент, можно в полной мере удовлетворять потребительский спрос различных сегментов рынка, привлечь широкий круг потребителей.

Таким образом, товарная политика ОАО «КПТФ «Ручайка» будет способствовать повышению конкурентоспособности продукции на рынке и

увеличению спроса на продукцию предприятия.

3.3 Ценовая политика

Ценовая политика будет строиться, ориентируясь на рыночные цены, ценовую политику конкурентов, с учетом внутренних издержек производства, реакции потребителей на различные цены (эластичность цен).

Для реализации ценовой политики отдел маркетинга решает ряд вопросов:

в каких случаях необходимо использовать ценовую политику;

когда целесообразно отреагировать с помощью цены на действия конкурентов;

как сформировать цену на новую продукцию;

по какой продукции необходимо предоставлять определенные скидки и изменить цену;

каким образом сочетать ценовые изменения со сбытовой политикой.

Ответы на эти вопросы специалисты отдела маркетинга на рассматриваемом предприятии получают из проводимого анализа уровня цен на конкурирующую продукцию. Этот анализ служит отправной точкой для собственного ценообразования.

Специалисты отдела маркетинга, учитывая анализ уровня цен на конкурирующую продукцию, пользуются ценой для позиционирования своего предложения относительно конкурентов.

Ценовая стратегия - это набор практических факторов или методов, которых целесообразно придерживаться на продукцию, реализуемую предприятием.

Наиболее приемлемой для ОАО «КПТФ «Ручайка» будет стратегия средних цен, т. е. цены установление цены на уровне близких по размерам компаний-конкурентов. Продукция предприятия будет пользоваться спросом у потребителей из-за более высоких качественных характеристик, поскольку ткани ОАО «КПТФ «Ручайка» получают заслуженно высокую оценку по физико-механическим параметрам и технологичности в производстве искусственных кож; столовой, медицинской клеенок; резинотехнических изделий; клеевых прокладочных швейных материалов. Стратегия средних цен является наиболее оптимальной для данного предприятия, поскольку она исключает ценовые войны и почти никогда не приводит к появлению новых конкурентов.

Учитывая, что цена является одним из маркетинговых средств, от которого зависят достигнутые коммерческие результаты, а также исходя из анализа положения рассматриваемого предприятия на рынке, необходимо применять такие приемы, как:

гибкая ценовая политика в зависимости от покупательской способности потребителя;