Совершенствование действующей документированной процедуры "Корректирующие и предупреждающие действия"

Размещено на http://www.allbest.ru/

56

Введение

Наблюдающийся в последние годы рост промышленного производства в России привел к тому, что многие промышленные предприятия, в условиях растущей конкуренции, изыскивают наилучшие пути своего развития. На сегодняшний день существует множество различных методов и технологий повышения конкурентоспособности предприятия, однако одним из наиболее прогрессивных методов является внедрение на предприятии системы менеджмента качества (СМК), представляющей собой совокупность инструментов для руководства организацией с целью гарантированного получения качественного результата.

Во всем цивилизованном мире сертификация СМК по международным стандартам ИСО серии 9000 уже несколько десятилетий является общепринятой демонстрацией стабильности качества, а, следовательно, помогает фирме повысить конкурентоспособность и привлечь новых партнёров. К тому же не за горами вступление России во Всемирную торговую организацию. Наличие сертификата значительно поднимает авторитет предприятия, его торговой марки. Это позволяет изменить ценовую политику организации, поскольку заведомо качественная продукция стоит дороже. Кроме того, обладание сертификатом во много раз увеличивает вероятность успеха при участии в конкурсах и трендах. В некоторых случаях оно даже является обязательным условием конкурса или тендера.

Современный промышленный комплекс Чувашии - это свыше 360 крупных и средних предприятий и свыше 7 тысяч предприятий малого бизнеса. Он занимает ведущее место в экономике Чувашской Республики и на который приходится около 50 % поступлений налоговых платежей, 70 % сальдированного финансового результата и 30 % работающего населения. Характерной чертой последних лет стало динамичное развитие промышленного производства. Предприятия республики расширяют выпуск конкурентоспособной высокотехнологичной продукции, совершенствуют её качество, внедряют современные технологии производства и управления. Развивается долгосрочное сотрудничество с крупными отечественными компаниями - стратегическими партнёрами республики. Накоплен многолетний опыт успешной работы с предприятиями энергетической, нефтегазовой, горнодобывающей, машиностроительной и другими отраслями экономики. Его основу составляет мощный научно-технический и кадровый потенциал [63].

Значительных успехов в развитии современного конкурентоспособного производства достигли такие промышленные предприятия республики, как "Химпром", "Шумерлинский завод спецавтомобилей", "Волжская Текстильная Компания", "АККонд", а также «Промтрактор», "Канашский автоагрегатный завод", которые входят в состав ООО «Компания Корпоративного Управления «Концерн «Тракторные заводы» и др.

Высокое качество выпускаемой продукции, ее конкурентоспособность способствуют развитию внешнеэкономических связей республики. В настоящее время Чувашия поддерживает торгово-экономические отношения более чем с 70 странами мира [33].

Наряду с крупными и средними предприятиями набирают силу предприятия малого инновационного бизнеса, активно работающие по схемам аутсорсинга, производственной кооперации. Взяв курс на производство высокотехнологичной наукоемкой продукции, использование современных передовых технологий малый производственный бизнес все увереннее заявляет о себе как о равноправном деловом партнере. Мобильность, четкое реагирование на изменение конъюнктуры рынка становятся весомым преимуществом перед другими конкурентами. Высокоинтеллектуальная продукция таких малых научно-производственных предприятий НПП «Экра», ООО «ЭЛПРИ», ЗАО «Чебоксарское предприятие «Сеспель», ООО «Славутич», ООО «Гален», НПП «Техотрон», НПВФ «Сварка», ООО «Электром», ЗАО «ЗЭиМ-Лайн», ООО «Астек-Элара» и других хорошо известна как в республике, так и за её пределами.

Важным фактором динамичного развития промышленного производства является рост инновационной активности предприятий. Сегодня этому придается большое значение. С целью стимулирования инновационной деятельности и формирования инновационной среды в республике принят рад нормативно-правовых документов. Основные из них - Указ президента Чувашской Республики «О дополнительных мерах по инновационному развитию Чувашской Республики» и Концепция инновационного развития Чувашской Республики.

Ведется работа по созданию в республике развитой инновационной инфраструктуры. Её элемент - мини-технопарки и бизнес-инкубаторы технологий будут созданы в каждом муниципальном образовании республики. Работает республиканский инновационный центр.

Реализация обозначенных направлений является приоритетами Стратегии социально-экономического развития Чувашской Республики до 2020 года, главной целью которой является достижение мировых стандартов жизни населения на основе формирования модели конкурентоспособной экономики, обладающей долгосрочным потенциалом динамичного роста.

31 марта 2005 года вступил в силу Указ Президента Чувашской Республики «О мерах по ускоренному внедрению в Чувашской Республике международных стандартов качества». Н.В. Федоров постановил одной из приоритетных задач государственной политики Чувашкой Республики в области качества считать создание благоприятных условий для ускоренного внедрения в Чувашии международных стандартов качества через эффективное применение инструментов государственной поддержки, а организациям, осуществляющим хозяйственную деятельность на территории Чувашской Республики, предложил ускорить процесс внедрения международных стандартов качества. В целях достижения устойчивой тенденции повышения качества и конкурентоспособности продукции, работ и услуг предприятий и организаций Чувашской Республики, во исполнение Указа Президента Чувашской Республики от 31 марта 2005 г. N 32 "О мерах по ускоренному внедрению в Чувашской Республике международных стандартов качества" Кабинет Министров Чувашской Республики утвердил программу «Качество» (Постановление Кабинета Министров Чувашской Республики от 5 октября 2005 года "О Республиканской комплексной программе ускоренного внедрения во все сферы экономики Чувашской Республики международных стандартов качества на 2005-2010 годы").

За 2007 год число организаций, внедривших стандарты ИСО серии 9000, увеличилось на 6,4 % по сравнению с 2006 годом, что составляет 21,4 % от числа крупных и средних промышленных организаций республики, выпускающих почти половину объема производства обрабатывающих отраслей [62].

Однако анализ ситуации с внедрением и сертификацией систем качества на базе стандартов ИСО серии 9000 говорит о том, что во многих случаях не удается добиться их высокой результативности. По оценке специалистов и руководителей, до 80 % предприятий, сертифицировавших системы качества по требованиям МС ИСО серии 9000, не получили ожидаемого эффекта. Это связано с тем, что организации при внедрении системы сталкиваются с такими трудностями как формальный подход руководства, низкая вовлеченность персонала, разработка документации, неплатежеспособность организации. По оценке многих специалистов основным препятствием обеспечения результативности СМК является непонимание важности реализации предупреждающих действий. Одной из основных целей системы менеджмента качества организации является предупреждение несоответствий, невыполнения требований. Как показывают исследования, мероприятия, позволяющие выявить и устранить возможность появления несоответствий на все более ранних стадиях жизненного цикла изделий, приносят колоссальную экономическую выгоду. Это привело к появлению хорошо известного правила "десятикратного роста затрат на устранение дефекта при выявлении его не на данной, а на последующей стадии жизненного цикла".

Внедрение на предприятиях документированной процедуры «Предупреждающие действия» является одной из ключевых задач системы менеджмента качества. Таким образом, данное исследование является достаточно актуальным и востребованным со стороны со стороны общества, предприятий РФ и потребителей в целом. Особенно актуально эта проблема стоит в ООО «Компания Корпоративного Управления «Концерн «Тракторные заводы», так как доля затрат на 2007 год на внутренние и внешние затраты составляет 80 % от всех затрат на качество, которые необходимо сокращать. Это объясняет важность и необходимость реализации предупреждающих действий на рассматриваемом предприятии, которые направлены на устранение причины потенциального несоответствия.

Целью данной работы является совершенствование действующей документированной процедуры «Корректирующие и предупреждающие действия ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн Тракторные заводы», и оценка результативности предупреждающих действий системы менеджмента качества организации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001, направленных на повышение качества продукции.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

Исследовать существующую процедуру «Корректирующие и предупреждающие действия».

Сформировать и внедрить в работу предприятия новую документированную процедуру «Предупреждающие действия».

Разработать (критерии и алгоритм) порядок проведения оценки результативности предупреждающих действий.

Предметом исследования является реализация предупреждающих действий на ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы».

Объектом исследования выступает Компания корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы». Концерн объединяет 14 производственных предприятий в сферах тракторного, сельскохозяйственного, железнодорожного машиностроения и оборонной промышленности, а также 3 торгово-сервисные компании, ряд специализированных конструкторских бюро и НИИ.

Практическая значимость работы заключается в том, что реализация основных положений и выводов работы может использоваться в деятельности ООО «Компания Корпоративного Управления «Концерн «Тракторные заводы».

Глава 1. Теоретические и методологические основы управления Предупреждающими действиями

1.1 Роль системы менеджмента качества в обеспечении конкурентоспособности организации

В стандартах ИСО серии 9000 версии 1994 года существовало понятие «система качества», в новой версии оно трансформировалось в понятие «система менеджмента качества». В соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000 система менеджмента качества - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству; а система менеджмента - система для разработки политики и целей и достижения этих целей. По сути, система менеджмента качества - это управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия с ориентацией на качество конечного результата; это, прежде всего, глубоко продуманные правила работы и взаимодействия работников внутри предприятия, которые документируются в необходимом объеме (в виде стандартов предприятия, методик и т.п.).

Требования к системе менеджмента качества установлены стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования".

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 представляет собой аутентичный текст международного стандарта ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования".

ISO серии 9000 -- серия международных стандартов по обеспечению качества, в которых изложены требования к системам менеджмента качества организаций, основные положения и термины, рекомендации по улучшению деятельности организации, требования к проведению аудитов систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Внедрение стандарта ISO 9001 помогает построить эффективную клиенториентированую систему менеджмента, позволяющую удовлетворять и предвосхищать ожидания клиентов, что в свою очередь дает компании возможность стабильно зарабатывать деньги. Сегодня в России сотни, а в Европе - уже сотни тысяч предприятий внедрили и сертифицировали Систему менеджмента качества на базе ISO 9001, и с каждым годом их число неуклонно растет. Немалую роль здесь играет то, что стандарты ISO изначально были задуманы как универсальные, и поэтому они в равной степени применимы в деятельности любых организаций - начиная от маленькой ремонтной мастерской и заканчивая гигантскими международными холдингами.

Чтобы понять, насколько в России развита система сертификации и какие проблемы необходимо решать для улучшения качества продукции, необходимо изучить российский и зарубежный опыт, имеющийся в данной области.

Понятие "лучший способ управления" происходит из промышленности. На ранних этапах развития промышленности "качество" было уделом работы сердец и рук талантливых ремесленников. С появлением массового производства, это "воплощение" качества было разделено на части, т.к. разные люди имели задание на выпуск взаимозаменяемых вещей. Нанимали специальных инспекторов, которые стояли в конце каждой сборочной линии. Их работа состояла в проверке каждого продукта производства с целью установления брака. Небольшая группа статистиков из компании "Белл Телефон" была первой, признавшей, что уровень вариации ошибок может быть предсказан с помощью двух вещей: статистики и метода прогнозирования. На основании этих скромных начинаний пришла идея об отборе планов и использования статистического контроля процессов. Эта идея доминировала в управлении промышленностью до конца второй мировой войны.

Второй важный шаг в изменении подходов к производству был сделан в послевоенной Японии. С разрушенной промышленностью, известной во всем мире за свои недоброкачественные товары, японцы были готовы пойти на что угодно, даже на применение радикальных идей Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Эти два американских специалиста по статистическим методам были приглашены в Японию для воплощения своих эволюционных идей о том, каким образом качество может быть достигнуто в производственных процессах. Некоторые из этих идей не поддавались здравой логике: введение "качества" стоило не больших, а меньших затрат; инспекторы не уменьшали количество дефектов, а наоборот увеличивали их. Деминг и Джуран рассматривали качество как функцию управления, которая может систематически улучшаться. В действительности, при таком расширенном подходе к управлению качеством использовались не только статистические методы, но и новые способы анализа покупательского спроса, новые подходы к формированию целей и задач, командные методы организации работы, планомерное управления человеческими ресурсами, стратегическое планирование. Подобная тактика, позднее получившая название Тотальное Управление Качеством (TQM), помогла трансформировать японскую экономику, которая к сегодняшнему дню превратилась в могущественную мировую систему. С тех пор многие американские компании стали следовать японским начинаниям.

Еще один пример из истории развития систем качества. Как только международная автомобильная промышленность перешагнула порог 90-х годов, японцы установили мощные "соревновательные" тиски, в которых оказался автомобильный мир Детройта. Японцы начали обеспечивать своих клиентов тем, чего они больше всего желали - надежностью. "Ниссаны, Тойоты и Хонды" стали выпускать машины, имеющие меньшее количество дефектов и заполнять улицы США. Вывод очевиден. Если товары второсортны, то покупатели сразу же обратятся к первосортным изделиям.

Тактика и методы системы TQM - это реальная система, а не теоретическая придумка. Она тщательно протестирована и исследована на тысячах предприятиях в течение более чем трех десятилетий. Но для ее внедрения требуются годы, последовательность шагов и настойчивость руководителей.

Почему же проблема качества вышла на первое место в сегодня процветающих организациях? Конечно, каждая фирма - будь то университет, машиностроительная корпорация или телевизионная компания - следует программе отличного выполнения работы. Каждая из них стремится обеспечить клиентов великолепными товарами и услугами. Никто никогда не скажет: "Мы стремимся быть посредственными. Мы хотим быть настолько обычными, насколько это возможно". Главный вопрос звучит иначе: работает ли качество на стратегию развития фирмы, управляем ли мы качеством стратегически? В эталонных, с позиций качества, организациях, думают и действуют по-другому, если дело касается качества. Они не просто говорят о качестве, они делают качество. Это не просто нечто, начертанное на печатном бланке, а то, что ежедневно выполняется. Качество управляет всеми операциями. Само отношение к работе совсем другое. Существует понимание целей, необходимости и чувства радости от работы. Служащие этих компаний принимают личное участие в выпуске качественных товаров и услуг. Качество - это часть их работы. Оно для них реально и понятно.

Развитие направлений программы качества в этих организациях не случайно. В действительности, существуют два отчетливых фактора, которые поддерживают огонь движения за качество. Первый фактор - это мотивация. Ни одна компания не будет менять свою философию работы и методы ее выполнения с охотой. Должны существовать определенные силы, обычно внешние, которые требуют нового подхода или различных стратегий. Следующий фактор - это средства. Одного желания к изменению недостаточно, должен существовать механизм или методы, которыми можно воспользоваться в определенной ситуации. Мотивация без средств порождает страх и отрицание. Наряду с тем, что мы знаем "что-то должно быть сделано", наступает и некий паралич, который сопутствует нам при прохождении темной аллеи или когда идешь с завязанными глазами по краю обрыва. И наоборот, средства без мотивации - это зуммер, пробуждающий нечто риторическое "не надо раскачивать лодку", "зачем беспокоиться".

Системы менеджмента качества по стандарту серии ISO 9000 дает ряд преимуществ внедрившим её организациям.

Основной целью создания стандартов серии ISO 9000 была разработка требований к деятельности организации, выполнение которых свидетельствовало бы о способности производить продукцию в точном соответствии с требованиями клиентов. Стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Таким образом, система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности.

Разработанная в соответствии со стандартом серии ISO 9000:2000 система менеджмента качества - это управленческая подсистема, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия. Документация системы менеджмента качества должна описывать деятельность предприятия, особенно те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции. Документальное описание ключевых процессов деятельности обеспечивает их прослеживаемость, четкое понимание, управление и постоянное улучшение.

Концепция стандартов серии ISO 9000 версии 2000 года основана на процессном подходе, согласно которому деятельность предприятия описывается в виде ряда взаимосвязанных процессов, управляя которыми, предприятие совершенствует собственную деятельность. В соответствии с данным подходом каждый процесс в организации должен иметь своего владельца, который несет ответственность за процесс, отслеживает и анализирует его эффективность, отвечает за его корректировку. Периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов деятельности предприятия.

Система менеджмента качества содержит еще несколько встроенных механизмов самосовершенствования (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, обратная связь от потребителей, др.), которые в совокупности обеспечивают, во-первых, своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, а во-вторых, постоянное улучшение деятельности предприятия.

Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предприятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персонала также направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Выстраивание системы менеджмента качества позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная система менеджмента качества позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.

Выстраивание деятельности предприятия в соответствии с процессным подходом подразумевает наличие документально сформулированных результатов деятельности процессов, а также инструментов определения эффективности каждого процесса, что делает возможным оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне, т.е. применение аутсорсинга. Услуги сторонних организаций могут использовать с целью снижения затрат при условии сохранения текущего качества продукции либо для максимизации качества продукции при заданном уровне расходов. В итоге предприятие получает возможность либо снижать цены, и за счет этого увеличивать объем продаж, либо повышать финансовую устойчивость бизнеса, либо улучшать качество продукции. Улучшение качества с точки зрения определения международного стандарта означает, что продукция производится в большем соответствии с требованиями потребителей, что ведет к росту их удовлетворенности от продукции, и, как следствие, к росту лояльности клиентов и увеличению объемов продаж.

Для более наглядной иллюстрации экономических выгод, которые предприятие получает при разработке и внедрении системы менеджмента качества, рассмотрим влияние сертификации по международному стандарту серии ISO 9000 на стоимость предприятия. Можно выделить две группы предприятий, заинтересованных в оценке / повышении собственной стоимости: те, которые стремятся привлечь иностранные или российские инвестиции, а также те, которые готовятся к частичной или полной продаже. Сертификация системы менеджмента качества изменяет стоимость данных предприятий за счет влияния различных факторов.

Предприятия, стремящиеся привлечь иностранные или российские инвестиции. Само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

Для потенциальных инвесторов стоимость предприятия чаще всего определяется доходным методом, основанным на определении дисконтированного денежного дохода, который принесет бизнес в будущем; с помощью данного метода проверяется целесообразность инвестиционных вложений в предприятие. При оценке стоимости предприятия доходным методом наличие международного сертификата увеличивает стоимость двояким образом: за счет снижения рисков будущих доходов, а также вследствие роста объема будущих денежных потоков.

Предприятия, готовящиеся к частичной или полной продаже. Обоснованная рыночная стоимость предприятия складывается из стоимости системы его элементов (активов) плюс системный эффект (goodwill). Гудвилл, "доброе имя" - это неосязаемые активы предприятия, включающие его имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговые марки, местонахождение, номенклатуру производимой продукции и др. Эти факторы отдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создают реальные экономические выгоды.

Построение системы качества позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла как имидж и репутацию предприятия. В то же время сама сертифицированная система качества компании является одной из составляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет на повышение рыночной стоимости компании. По оценкам международного регистратора "Det Norske Veritas", сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.

Деятельность по формированию и внедрению систем менеджмента качества на предприятиях в соответствии с МС ИСО серии 9000 должна включать следующие этапы.

Предпроектный анализ и обучение.

Разработка политики и целей в области качества.

Проектирование системы менеджмента качества. Документирование системы менеджмента качества предприятия

Внедрение системы менеджмента качества на предприятии.

Подготовка к сертификации системы менеджмента качества.

I этап. Предпроектный анализ и обучение

Включает анализ организационных и технико-экономических условий внедрения МС ИСО серии 9001 и проведение базового обучения в области менеджмента качества руководителей предприятия и ведущих специалистов.

Анализ условий внедрения МС ИСО серии 9001 должен показать возможность и целесообразность применения на данном предприятии этих стандартов.

На основании анализа организационных и технических условий внесения МС ИСО серии 9001 составляется отчет, который в дальнейшем может послужить основой для определения руководством предприятия политики и целей в области качества. Кроме того, проведенный анализ способствует повышению эффективности обучения персонала в области качества, которое должно быть организовано на данном этапе. В дальнейшем этим специалисты могут оказать предприятию консалтинговую помощь при проектировании, внедрении и подготовке системы качетва к сертификации.

Следует отметить целесообразность приглашения квалифицированных специалистов для оказания консультационных услуг при создании системы менеджмента качества, так как практика показывает, что, как правило, персонал предприятия не может справиться с этой сложной работой самостоятельно.

II этап. Разработка политики и целей в области качества

Руководству предприятия необходимо сформировать и использовать политику в области качества как средство управления предприятием с целью улучшения его деятельности. Под политикой в области качества понимаются общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные руководством.

III этап. Проектирование системы менеджмента качества

Предприятие, исходя из политики и целей в области качества, определяет процессы и устанавливает основные виды деятельности в системе менеджмента качества, а также осуществляет распределение ответственности и полномочий руководства в системе.

Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Организация должна осуществлять менеджмент процессов в соответствии с требованиями стандартов.

IV этап. Документирование системы менеджмента качества предприятия

Одно из важнейших требований МС ИСО серии 9001 - обеспечение строго документального оформления порядка выполнения всех работ рамках создаваемой и функционирующей системы менеджмента качества. В связи с этим действия по разработке, утверждению, выпуску, изменению документов требуют особого внимания при формировании и функционировании системы.

В МС ИСО серии 9001 определены виды документов для оформления системы менеджмента качества на предприятии. Документация системы менеджмента качества должна включать:

1. Документально оформленные Политику и Цели в области качества.

2. Руководство по качеству; содержащее область применения системы менеджмента качества; перечень документированных процедур, разработанных для системы менеджмента качества, или ссылки на них;

описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества, матрицу ответственности.

3. Документированные процедуры.

4. Программы качества, то есть документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими.

5. Записи - специальный вид документов, свидетельствующих о соответствии требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества. Записи должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. В этой связи в организации должна быть разработана документированная процедура для определения средств управления, требуемых при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков сохранения и изъятии записей.

V этап. Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

На данном этапе должны быть проведены организационные изменения на предприятии в части структуры управления предприятием, формирования и комплектации персоналом служб управления качеством, введение в действие документов системы менеджмента качества и проверка соблюдения их требований, составление акта о внедрении системы менеджмента качеств. Эффективность функционирования системы менеджмента качества обеспечивается постоянной ее актуализацией, которая основывается на результатах аудиторских проверок.

VI этап. Подготовка к сертификации системы менеджмента качества.

Этот этап предполагается реализовывать на предприятии, которое принимает решение о сертификации системы менеджмента качества. Соответственно на данном этапе необходимо выбрать орган по сертификации.

Руководителям предприятий, которые только вступают на путь создания на своих предприятиях системы менеджмента качества желательно обеспечить ряд ключевых факторов успеха:

Лидерство высшего руководства. Как показывает практика, ключевой составляющей успеха проекта по постановке системы менеджмента качества является личное желание и стремление первого руководителя предприятия выстроить действующую систему. Крайне желательно, чтобы процесс разработки и внедрения системы менеджмента качества находился под контролем высшего руководства, для успеха проекта необходимо выделять требуемые материальные и трудовые ресурсы для его осуществления, кроме того, периодически должен проводиться анализ системы со стороны руководства с целью анализа ее эффективности и совершенствования.

Привлечение квалифицированного менеджера по качеству. Роль данного сотрудника особенно возрастает в том случае, если предприятие решает выстраивать систему менеджмента качества без привлечения внешних консультантов. Менеджер по качеству должен обладать знаниями, умениями и навыками в области постановки СМК по ISO 9000, кроме того, желательно наличие у него лидерских качеств, хороших организаторских и коммуникативных способностей. Менеджер по качеству на предприятии, которое только начинает разработку системы менеджмента качества, должен обладать сильной внутренней энергетикой, харизмой, что поможет ему увлечь идеями менеджмента качества другие категории сотрудников, создать энтузиастов внедрения СМК. Для того, чтобы деятельность Менеджера по качеству была более эффективна, желательно подчинить его напрямую первому руководителю предприятия и дать все необходимые полномочия по управлению процессами системы менеджмента качества.

Информирование и обучение сотрудников. Для того, чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, которые сопровождают процесс разработки системы менеджмента качества, руководство предприятия должно выстроить систему внутренних коммуникаций, посредством которой будет проводить разъяснительную работу среди сотрудников, объяснять им цели, смысл и содержание происходящих изменений, знакомить с общими принципами системы менеджмента качества и целями предприятия в области качества. Также следует обучать сотрудников действовать в соответствии с новыми процессами и регламентами системы менеджмента качества.

Вовлечение сотрудников в работу в области качества. Вовлечение персонала в процесс разработки системы менеджмента качества и развития предприятия существенно повышает мотивированность сотрудников при общей экономии ресурсов и укреплении внутрикорпоративных связей. Это может происходить, например, в формате рабочих групп, объединяющих как формальных, так и неформальных лидеров предприятия, которые будут разрабатывать документацию системы менеджмента качества. Подобная форма организации работ позволит при создании регламентных документов использовать опыт сотрудников, непосредственно участвующих в производственном процессе; в ходе совместной работы будет проходить одновременное обучение персонала предприятия измененным регламентам деятельности и новым формам совместной работы. Вовлечение персонала в процесс изменений будет способствовать снижению сопротивления, которые возникает при нововведениях.

Соблюдение принципа разумной достаточности. Содержание, объем, формат представления документации системы менеджмента качества предприятие определяет самостоятельно, стандарт не предъявляет здесь жестких требований. Поэтому очень важно, чтобы документация, созданная под эгидой системы менеджмента качества, было в первую очередь понятна и удобна для использования сотрудниками, помогала им в их деятельности, а не создавала бюрократические препоны. Не перегружайте персонал излишними регламентами.

Формирование идеологии управления качеством. Эффективная система менеджмента качества невозможна без изменения идеологии предприятия, а это - зона ответственности руководства предприятия. Сформировать веру сотрудников в эффективность системы менеджмента качества способны только реальные факты, поэтому здесь важны даже маленькие победы: каждое позитивное изменение должно подаваться в ключе деятельности в области управления качеством. Если руководитель будет публично отмечать все факты повышения эффективности и качества работы, связывая их с выстраиваемой системой, вероятность общего позитивного отношения к системе менеджмента качества со стороны персонала значительно возрастет.

Привлечение внешних консультантов. Квалифицированные специалисты в области систем менеджмента качества могут оказать предприятию весьма значительную помощь в разработке и внедрении данной системы. Привлечение консультантов позволит сократить сроки создания системы менеджмента качества, с самого начала избежать ошибок при разработке и внедрении документации, снизить риски при постановке системы качества. Однако следует отметить, что работа консультантов не заменит внутреннюю деятельность предприятия по созданию и внедрению СМК: только совместная работа внешних специалистов и сотрудников предприятия обеспечит успех консультационного проекта.

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Если собственник ставит целью повышение стоимости предприятия (для дальнейшей продажи, капитализации, привлечения инвестиций, пр.), то получение сертификата на систему менеджмента качества по стандарту ISO 9000 может стать реальным инструментом достижения данной цели. Система менеджмента качества, выстроенная в соответствии с требованиями международного стандарта, реально может увеличить стоимость предприятия на 5-10 %.

И, наконец, система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы менеджмента качества как "легенды изменений" при проведении реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Неформальный подход к внедрению систем менеджмента качества, лидерство высшего руководства, вовлечение персонала и привлечение квалифицированных специалистов в области качества помогут российским предприятиям максимально полно использовать возможности, которые заложены в требованиях международного стандарта ISO 9001:2000.

Одной из основных процедур Системы менеджмента качества, соответствующей стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001 является процедура «Предупреждающие действия».

1.2 Предупреждающие действия в системе менеджмента качества

В многочисленных публикациях, где обсуждается эволюция методов менеджмента качества, зафиксировано ключевое изменение "парадигмы управления качеством", имевшее место в прошлом веке. Оно заключается в необходимости переноса акцента усилий менеджеров с выявления несоответствий и устранения выявленных несоответствий (требующих содержания целой армии технических инспекторов качества и резервирования средств на доработку и переделку) на предупреждение возникновения несоответствий, устранение или, по крайней мере, минимизацию возможности их появления в ходе создания продукции или предоставления услуги. Как показывают исследования, мероприятия, позволяющие выявить и устранить возможность появления несоответствий на все более ранних стадиях жизненного цикла изделий, приносят колоссальную экономическую выгоду. Это привело к появлению хорошо известного правила "десятикратного роста затрат на устранение дефекта при выявлении его не на данной, а на последующей стадии жизненного цикла". Деятельность по предупреждению возникновения несоответствий является принципиально важной с точки зрения понятия "качество", ибо она позволяет повышать устойчивость, обеспечивать стабильность "степени, в какой совокупность собственных (присущих) характеристик соответствует требованиям" (пп. 3.1.1 стандарта ISO 9000:2000).

В стандарте ISO 9001:2000 содержится требование, касающееся наличия и результативного применения документально оформленного механизма управления предупреждающими действиями в качестве необходимого условия для подтверждения соответствия. Но именно при аудитах СМК очень часто выясняется, что на местах существует большая неопределенность в отнесении тех или иных действий к категории предупреждающих. Поясним это на примерах, взятых из аудиторской практики.

Ошибки в идентификации предупреждающих действий:

Ошибки первого вида. В ходе аудитов по пп. 8.5.3 стандарта ISO 9001:2000 в организациях в качестве примеров приводили следующие предупреждающие действия:

подготовка и обучение персонала;

мероприятия по постановке на производство новых видов изделий;

подготовка заявки на получение лицензии на производство строительных работ в целях будущего расширения области применения СМК;

разработка плана внедрения в производство оборудования для неразрушающего контроля механических свойств труб;

валидация специальных процессов и т. п.

Подобного рода примеры нельзя считать предупреждающими действиями. К ним, в данном случае, неправомерно отнесены ранее запланированные действия. Если организация запланировала что-то сделать, то все необходимые для этого подготовительные операции никак нельзя считать предупреждающими действиями. Действительно, как можно отнести к предупреждающим действиям подготовку персонала, ведь без соответствующей (установленной ранее по отдельным процедурам) подготовки исполнителей нельзя приступать к деятельности, иначе мы заранее (изначально) повышаем риск возникновения несоответствий из-за их недостаточной компетентности. Зачем же начинать деятельность в таких условиях? По этим же причинам нельзя отнести к предупреждающим действиям мероприятия по постановке на производство новой продукции. без этих спланированных ранее действий нельзя начать выпуск новой продукции. Невозможно также начать новый вид деятельности, если для этого необходима новая лицензия, и т. д. Особое внимание следует уделить специальным процессам. Несмотря на кажущуюся "близость" валидации специальных процессов к предупреждающим действиям, это все-таки не предупреждение появления несоответствий, а та же плановая деятельность, осуществляемая в особом режиме. Для сравнения: если начинать другой, не специальный процесс, следует убедиться в том, что и оборудование, и сырье, и персонал именно те, что надо, и технология именно та, которая для этого предназначена. Но выше уже отмечалось, что для обеспечения этого нужно провести плановую подготовительную работу, предшествующую началу деятельности. Проверка того, что все это реализовано как раз и происходит при валидации специальных процессов.

Ошибки второго вида. "Примеры предупреждающих действий", представленные разными организациями в ходе аудитов их СМК:

нормоконтроль конструкторской и технологической документации;

метрологическая экспертиза технологической документации;

проведение внутренних аудитов СМК;

контроль соблюдения выполнения технологического процесса;

предложение к проектной организации заменить материалы для предотвращения нестыковки проекта и существующих технологий монтажа и т. п. Здесь к предупреждающим действиям ошибочно отнесены контрольные действия. Конечно, без положительного заключения нормоконтролера или эксперта-метролога техническая документация не будет передана на следующую стадию. Но это действие ничего в будущем не предупреждает, а служит барьером на пути перехода уже возникших несоответствий на следующие операции. Объект (документ, технологический процесс, изделие и т. д.), получивший отрицательную оценку при соответствующем виде контроля, дальше этой контрольной точки не пойдет (во всяком случае, не должен пойти). Выявленное несоответствие должно быть устранено. А объект, получивший положительную оценку и пропущенный далее на следующую стадию жизненного цикла, несоответствий не имеет. Среди этих примеров следует отдельно остановиться на последнем. Несмотря на кажущуюся предупредительность, предложение о замене материала является результатом контроля представленного проекта и выявления неприемлемости предложенного проектного решения для дальнейшей реализации (невозможности монтажа). Без устранения этого выявленного несоответствия в проекте дальнейшие действия (монтаж) будут нерезультативными. Поэтому замена материала не будет являться не только предупреждающим, но даже и корректирующим действием. Это -чистая "коррекция", т. е. устранение выявленного несоответствия. Итак, контрольное действие выявляет несоответствие, чем открывает возможность для устранения самого несоответствия (т. е. для коррекции) и выявления и устранения причин появления этого несоответствия (т. е. для корректирующих действий). Но это не дает ответа на интересующий вопрос: причины каких потенциальных несоответствий устраняет контроль? Ответ - никаких. А тогда это не предупреждающее действие.

Ошибки третьего вида. В качестве примера можно привести следующие "предупреждающие действия".

Группа А:

модернизация оборудования для повышения его производительности;

замена железной форсунки на пластмассовую, что повысило кпд охлаждения компрессора на 40%;

замена изоляции на шлаковатном отсеке, что снизило теплоприток к аппаратам разделения воздуха;

применение оригинальной схемы подъема пролетов мостов, позволившей уменьшить стоимость работ и увеличить скорость строительства в три раза;

разработка типового проекта для сокращения сроков проектирования;

изготовление контрольного пульта проверки электрических параметров световодов в целях повышения эффективности входного контроля;

поручение изготовить новую конструкцию устройства для повышения эффективности сварочных работ и т. п.;

приобретение новых приборов для улучшения мониторинга технологического процесса и т. д.

Группа Б:

работы по автоматизации учета движения сырья по цеху подготовки сырья;

введение новой должности "куратор объекта", что позволило оптимизировать скорость получения информации и принятия решений, а также упростить схему коммуникации с заказчиком;

план мероприятий по повышению эффективности производства;

план предупреждающих мероприятий по снижению себестоимости продукции.

Здесь к предупреждающим действиям необоснованно отнесены действия по улучшению. Разбиение примеров на две группы принципиального значения не имеет, предлагаемые улучшения условно можно отнести к основным производственным процессам (группа А) и к вспомогательной/управляющей/поддерживающей деятельности (группа Б). Во всех представленных случаях никаких несоответствий не было, и не предвидится их возникновение. Равно как и то, что какие-либо несоответствия, выявленные в результате осуществления описанных действий, можно будет предотвратить, поскольку предлагаемые действия связаны совсем с другими факторами: с экономическими показателями, производительностью и т. п. Чтобы убедиться в том, что это не предупреждающие действия, необходимо выяснить:

появление каких несоответствий предупреждает замена железной форсунки на пластмассовую, кроме повышения кпд охлаждения компрессора;

что предупреждает замена изоляции на шлаковатном отсеке, снизившая теплоприток к аппаратам разделения воздуха;

появление каких несоответствий в построенном мосте предупредит применение оригинальной схемы подъема пролета мостов, позволившей снизить стоимость и время работ;

что предупреждает автоматизация учета движения сырья (которая ранее, видимо, выполнялась вручную) и т. д.?

Ошибки четвертого вида. Для понимания этого вида ошибок можно рассмотреть следующий пример "предупреждающих действий": изменение конструкции модуля зажигания для снижения уровня возвратов от потребителя. В данном случае за предупреждающее действие ошибочно принято корректирующее. Действительно, ранее из-за выявлявшихся у потребителя несоответствий предприятие получало от него на замену или доработку определенное число поставленных ему изделий (модуля зажигания). Причиной тому была несовершенная конструкция. Предприятие ставит задачу доработать конструкцию (т. е. устранить причину имевших место несоответствий) и за счет этого снизить уровень дефектности. Но это - типичное корректирующее действие. К ним можно отнести следующий пример: мероприятия по борьбе с нечистоплотными конкурентами (пиратами), например, фирмой "ХХХ". Нет никаких сомнений, что борьба с пиратами (действительно, не всегда, мягко говоря, заботящихся о качестве выпускаемых копий) - важное дело, сулящее, в том числе, и экономические выгоды. Но какие причины собственных потенциальных несоответствий можно устранить в ходе реализации таких мероприятий? Ответ - никакие. Но тогда другие мероприятия, но никак не предупреждающие.

Ключевые признаки предупреждающего действия

Представляется, что можно воспользоваться простыми правилами, помогающими точно идентифицировать предупреждающее действие.

Во-первых, предупреждающее действие связано, как минимум, с деятельностью, которая уже осуществляется (оборудование работает, средства измерения применяются, технологические операции совершаются и т. д.). Если деятельность только планируется совершать и осуществляемые действия направлены на подготовку к правильному ее выполнению, то их следует относить не к предупреждающим действиям, а к плановой деятельности. Конечно, она направлена на предупреждение несоответствий, которые могут возникнуть на начальном этапе осуществления деятельности, но это очевидные предупреждающие действия. Всем известны знаменитые "пять М" (у отдельных авторов это число возрастает до семи и более): человек (man), сырье (material), оборудование (machine), технология (method) и окружающая среда (milieu). Именно они являются основными источниками появления возможных несоответствий в продукции. Поэтому перед началом осуществления любой деятельности целесообразно проанализировать возможные отклонения, связанные с неправильным выбором требований к этим "пяти М", и установить требования, которые минимизируют или даже исключат появление несоответствий. Затем необходимо выполнить эти требования и только тогда приступать к осуществлению запланированной деятельности.

Также, в стандарте ISO 9001:2000 для этих действий предусмотрены самостоятельные разделы: раздел 6 "Менеджмент ресурсов", раздел 7.1 "Планирование создания продукции" и раздел 7.4 "Закупки". Именно там требуется, чтобы в ходе соответствующей деятельности были определены и предоставлены соответствующие ресурсы (человек, сырье, оборудование, производственная среда), а также были спланированы и разработаны процессы, необходимые для создания продукции (технология). Однако, несмотря на очевидный предупреждающий характер этих действий, в стандарте они официально не отнесены к категории предупреждающих, поскольку существует отдельный самостоятельный блок - подраздел 8.5.3 "Предупреждающие действия". Нельзя также не обратить вниманиена то, что сам подраздел 8.5.3 входит в состав раздела 8.5 "Улучшение", который содержит требования к организации работы по улучшению уже осуществляемой, а не планируемой деятельности.

Во-вторых, предупреждающее действие должно основываться на выявленной отрицательной тенденции. Самого несоответствия еще быть не должно. Например, режим и формы планово-предупредительного обслуживания оборудования основаны на выявленных заводами-изготовителями тенденциях выхода его из строя после определенного времени работы. С учетом этого заводы и установили для каждого вида оборудования конкретные сроки соответствующих ремонтов, которые с большой долей вероятности предупреждают неожидаемый отказ оборудования. И не важно, что анализ этой отрицательной тенденции провела не сама компания-владелец оборудования, а завод-изготовитель. Но оборудование стоит здесь, в компании, и оно эксплуатируется. Исходя из этого, необходимо воспользоваться рекомендациями завода-изготовителя, чтобы предотвратить возникновение внезапного (незапланированного) отказа в его функционировании. Поэтому осуществление планово-предупредительного обслуживания оборудования (включая и измерительное) можно отнести к одному из типичных (хотя и не очень ярких) примеров предупреждающих действий. Другими типичными примерами могут быть: