Совершенствование действующей документированной процедуры "Корректирующие и предупреждающие действия"

Разработчик (структурное подразделение, группа подразделений)

Департамент управления качеством

Сфера действия

Распространяется на любое юридическое лицо или иную организацию, входящую в Группу ККУ КТЗ, включая, без каких-либо ограничений, «ККУ КТЗLtd. (BVI)» и ОАО «ККУ КТЗ». Настоящий Стандарт является обязательным для всех и каждого работника Компании в период работы в ККУ КТЗ.

Согласовано

Зам. генерального директора - руководитель департамента управления качеством

А.И. Тащилин

Руководитель юридического департамента

Н.Е. Медведева

Нормативные ссылки

- Руководство по качеству ООО «ККУ «Концерн Тракторные заводы»

- ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «СМК «Основные положения и словарь»»

- ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «СМК «Требования»

Примечание для держателей документа:

При распечатке данного документа, в целях обеспечения управляемости, пользователь должен указать свою фамилию и инициалы на титульном листе документа.

Процедура в обязательном порядке должна содержать лист регистрации изменений.

Таблица 6 Лист регистрации изменений

№	Краткое содержание изменения	№ страниц	Дата	Причина внесения изменения

Документированная процедура содержит раздел «Определения и сокращения»:

Таблица 7 Определения и сокращения

Предупреждающее действие (ПД)	Действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другого нежелательного, а зачастую просто негативного события.
Потенциальное несоответствие (ПН)	Событие (или стечение обстоятельств, отклонение от установленных требований), которое в случае реализации оказало бы существенное негативное влияние на достижение Компанией своих целей.
Причины возникновения ПН	Это те проблемы, которые могут привести к тем или иным несоответствиям.
«Возможные события в результате наступления несоответствия»	События, которые могут произойти в результате наступления риска / несоответствия.
Владелец потенциального несоответствия	Лицо, отвечающее за все аспекты управления потенциальным несоответствием, включая сокращение вероятности и/или потенциального влияния.
Результативность	Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;
Эффективность	Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Проблема	Нежелательное или незапланированное событие, которое уже наступило и на которое уже нельзя повлиять.

Общие положения процедуры включают в себя следующие аспекты:

Внутренняя Процедура «Предупреждающие действия» предусматривает планирование, выполнение и оценку результативности и эффективности предупреждающих действий при возникновении потенциального несоответствия или ряда потенциальных несоответствий в процессах СМК.

Процедура описывает алгоритм по выявлению причин, которые могут привести нежелательным ситуациям.

Предупреждающее действие предпринимается для предотвращения возникновения события.

В Концерне предупреждающие действия состоят из следующих этапов:

Выявление/пересмотр потенциальных несоответствий, оценка и ранжирование потенциальных несоответствий, составление перечня основных потенциальных несоответствий, выявление причин возникновения основных потенциальных несоответствий;

Оценка значимости причин возникновения потенциальных несоответствий, назначении владельцев основных потенциальных несоответствий;

Оценка необходимости и последующая разработка Предупреждающих действий;

Внедрение и оценка результативности и эффективности действий.

Установление потенциальных несоответствий:

Своевременное выявление внутренних и внешних событий, которые в случае своего возникновения могут оказать существенное влияние на деятельность Концерна, является основополагающей частью функционирования системы менеджмента качества на предприятии.

Выявление внутренних и внешних событий, предназначенное для обнаружения потенциальных угроз и возможностей на ранней стадии их возникновения, происходит путем:

внедрения процесса и процедур, направленных на своевременное выявление внутренних и внешних потенциальных несоответствий, которые оказывают влияние на достижение Общества своих целей, проводя разграничение между угрозами и возможностями;

регулярного мониторинга как внешних, так и внутренних потенциальных несоответствий;

обращения к процессу управления эффективностью, данные о результатах деятельности и полученный опыт для выявления будущих угроз и возможностей;

обеспечения обязательного и регулярного уточнения перечня потенциальных несоответствий Общества

Процесс выявления потенциального несоответствия может быть связан с одним из следующих событий:

Первоначальное выявление потенциального несоответствия;

Инвентаризация потенциальных несоответствий - регулярный (ежегодный) пересмотр портфеля потенциальных несоответствий для выявления новых потенциальных несоответствий и определения «неактивных» потенциальных несоответствий;

Обнаружение потенциального несоответствия - случайное обнаружение нового потенциального несоответствия в ходе обычной производственной деятельности. Обнаруженные таким образом потенциальные несоответствия не обязательно сразу же включаются в портфель потенциальных несоответствий Компании; необходимо провести дополнительное изучение таких потенциальных несоответствий для того, чтобы определить их реальность и фактическую новизну.

Цель процедуры первоначального выявления потенциальных несоответствий состоит в обнаружении новых несоответствий для их оценки и выработки надлежащей стратегии реагирования. Выявление потенциальных несоответствий происходит следующим образом:

1. Рабочая группа первого числа текущего месяца проводит инвентаризацию потенциальных несоответствий / выявляет потенциальные несоответствия. Для этого Рабочая группа проводит построение исследование модели объекта анализа.

2. В ходе исследования модели определяются потенциальные дефекты для каждого из элементов модели объекта. После выявления ПН рабочая группа проводит их оценку для дальнейшего выявления причин их возникновения.

Выявление потенциальных дефектов происходит с помощью «мозговых штурмов»/семинаров, проводимых с участием опытных и знающих бизнес-специалистов, составляющих Рабочие группы по управлению потенциальными несоответствиями. Такие механизмы являются наиболее практичной и эффективной формой выявления/инвентаризации и оценки портфеля потенциальных несоответствий.

Руководство Компании намерено довести до каждого сотрудника организации основные концепции управления потенциальными несоответствиями, с тем, чтобы сотрудники могли применять данные концепции на практике. Поэтому поощряется рассмотрение и обсуждение сотрудниками потенциальных несоответствий, связанных с бизнес-процессами и видами деятельности, в которые эти сотрудники вовлечены.

В рамках данного процесса любой сотрудник может представить собственные соображения в отношении новых потенциальных несоответствий, которые, по мнению сотрудника, достаточно важны для того, чтобы быть включенными в Регистр потенциальных несоответствий. Имеется бланк, для внесения предложений в области потенциальных несоответствий, который имеется в наличии в каждом цехе организации. Данный бланк заполняется, затем поступает в бюро управления качеством бизнес единицы Концерна для его дальнейшей оценки.

Таблица 8 Бланк регистрации потенциального несоответствия

№	Название ПН	Место обнаружения ПН	ФИО, обнаружившего ПН	Дата, подпись
1

Таким образом, задачей процесса по обнаружению потенциальных несоответствий является предоставление возможности для обмена информацией о потенциальных несоответствиях между сотрудниками и руководством Компании, что послужит еще одним элементом системы раннего оповещения для управления потенциальными несоответствиями и обеспечит более эффективную работу такой системы.

Результатом процесса выявления/инвентаризации потенциальных несоответствий должен быть заполненный Перечень потенциальных несоответствий (Таблица 9).

Таблица 9 Перечень потенциальных несоответствий

№	Название потенциального несоответствия/краткое описание	Место обнаружения несоответствия	Дата

Оценивание необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствия:

Для оценки необходимости разработки предупреждающих действий следует провести оценку всех пересмотренных/выявленных потенциальных несоответствий.

Процедура оценки потенциальных несоответствий направлена на определение значимости каждого несоответствия с тем, чтобы ранжировать портфель несоответствий Компании в соответствии с потенциальными последствиями каждого несоответствия для ее деятельности.

Необходимо учитывать, что выявление несоответствия возможно в Компании на любом уровне, поэтому подход к его оценке должен быть единым. Только после оценки несоответствия возможно его отнесение к той, или иной группе значимости несоответствий.

Оценкой потенциального несоответствия (его значимостью) считается произведение вероятности материализации несоответствия и его возможного ущерба.

В связи с тем, что вероятность материализации несоответствия величина условная и обычно определяется с большими допущениями, а измерение влияния несоответствия часто затруднено различными единицами измерения несоответствий, решено, что все потенциальные несоответствия оцениваются двумя способами:

Количественная оценка - вероятность и влияние выражаются либо в качестве точных числовых показателей (например, 15%, 80 тыс. долларов), либо в качестве простого распределения (например, минимум =5%, вероятно =15%, максимум = 40%). Не всегда легко сделать точное предположение в отношении как вероятности, так и влияния определенного несоответствия. Необходимо сопоставлять производимые при этом затраты (времени и ресурсов) с преимуществами, получаемыми от точной оценки. Однако, когда точное значение вероятности или влияния несоответствия легко определить или если это важно для оценки рентабельности мероприятий по реагированию на потенциальные несоответствия, следует применять количественную оценку.

Качественная оценка несоответствий подразумевает классификацию событий несоответствий с использованием субъективных экспертных данных, когда используются сравнения одного несоответствия относительно другого в порядке возрастания или уменьшения важности несоответствия. При данном способе используются определения, напрямую не связанные с финансовыми показателями (например, «высокое»). Качественная оценка применяется для быстрого определения несоответствий, не являющихся значимыми, с тем, чтобы в дальнейшем исключить их из процесса детального рассмотрения.

При оценке потенциальных несоответствий важно определить приоритетность по каждому из них (провести ранжирование), а также представить возможные последствия.

Приоритетность оценивается в соответствии со следующими критериями: вероятность наступления, уровень влияния, управляемость, т.е. данные параметры определяют рейтинг (значимость) каждого конкретного несоответствия.

Таблица 10 Вероятность потенциального несоответствия - критерии оценки

Степень вероятности	Условное обозначение	Полуколичественные критерии
Отсутствует	О	Вероятность материализации ПН отсутствует
Низкая	Н	Вероятность материализации ПН Менее ~34% - событие вряд ли произойдет
Средняя	С	Вероятность материализации ПН ~35-59% - до некоторой степени существует возможность возникновения события
Высокая	В	Вероятность материализации ПН ~60-84% - событие вероятно произойдет
Очень Высокая	ВВ	Вероятность материализации ПН Более 85 % - возникновение события практически гарантированно

Таблица 11 Влияние потенциального несоответствия - критерии оценки

Степень влияния.	Условное обозначение.	Влияние на
		Производство	Продажи	Финансы	Персонал	Репутация
Отсутствует	С
Низкая	Н
Средняя	С
Окончание табл. 11
Высокая	В
Очень высокая	ВВ

Таблица 12 Управляемость несоответствия - критерии оценки

Степень управляемости	Условное обозначение	Качественные критерии
Высокая	В	В пределах сферы контроля (можно контролировать вероятность и/или воздействие)
Средняя	С	В пределах сферы влияния (можно оказывать влияние на вероятность и/или воздействие)
Низкая	Н	Практически вне сферы влияния
Отсутствует	О	Вне сферы влияния. Неуправляемое ПН.

Члены Рабочей группы по управлению потенциальными несоответствиями должны давать свои оценки на основе критериев, указанных в Таблицах 10, 11, 12. Выбор значений этих критериев основывается на предыдущем опыте участников в сфере ведения бизнес-деятельности, их знании Компании, а также на других важных данных, получаемых как из внутренних, так и из внешних источников.

Выделяют уровень влияния на:

Производство;

Продажи;

Финансы;

Персонал;

Репутация.

Результатом оценки несоответствий является ранжирование несоответствий и составление перечня Основных потенциальных несоответствий (Таблица 13). Это позволяет обоснованно распределить ресурсы для дальнейшего реагирования на наиболее существенные несоответствия и не допустить перерасхода ресурсов в связи с управлением всей совокупностью потенциальных несоответствий.

Таблица 13 Перечень Основных потенциальных несоответствий

Рискообразующие факторы (причины возникновения)	ПН	Вероятность ПН	Возможные события в результате наступления ПН	Последствия	Управляемость
				Производство	Продажи	Финансы	Персонал	Репутация

Рабочая группа на основании перечня Основных потенциальных несоответствий, причин возникновения потенциальных несоответствий, исходя из области влияния несоответствий, вероятности наступления и степени управляемости оценивает экспериментальным путём необходимость проведения предупреждающих действий.

Определение и осуществление необходимых действий:

Назначается Владелец несоответствия, который совместно с Рабочей группой осуществляет разработку предупреждающих мероприятий.

План предупреждающих действий (Приложение 9) согласовывается со всеми заинтересованными функциональными руководителями и утверждается Генеральным/Исполнительным директором.

Таблица 14 План Предупреждающих действий

Ответственное подразделение
Название/описание ПН
Владелец ПН
Вероятность ПН	Управляемость ПН	Влияние ПН
Факторы возникновения ПН:	Возможные последствия:
1.	1.
2…..	2….
Владелец действия	Действие	Временной интервал	Результаты действия	Затраты на проведение предупреждающих действий	Детали действия

Предупреждающие действия могут быть направлены на:

1. Снижение потенциального влияния несоответствия или вероятности его возникновения, либо и того, и другого. Стратегия по снижению несоответствия предназначается только для несоответствий с достаточным уровнем управляемости.

2. Планирование чрезвычайных мероприятий - снижение потенциальных последствий, возникающих в результате материализации несоответсвия, путем разработки, сообщения исполнителям до происшествия и реализации непосредственно после происшествия ряда чрезвычайных краткосрочных мер, направленных на управление последствиями реализации несоответствия. Планирование чрезвычайных мероприятий может применяться в отношении как несоответствий с низким уровнем управляемости, так и других несоответствий, способных в потенциале иметь высокую степень влияния.

3. Передача несоответствия - передача потенциальных убытков, связанных с потенциальным несоответствием, третьей стороне (хеджирование, страхование и т.д.). Важно знать, что несоответствия не могут полностью передаваться третьим сторонам, так как всегда существует остаточное несоответствие либо возникают другие несоответствия, в основном связанные с сомнениями в надежности контрагента. Тем не менее, передача несоответствия может стать эффективной стратегией по реагированию несоответствия при условии, что остаточное несоответствие (после передачи) оценено и остается на приемлемом уровне.

4. Принятие несоответствия - стратегия, в рамках которой не предусматривается каких-либо специальных действий в отношении определенного несоответствия. Обычно стратегия принятия несоответствия применима в случаях, когда уровень несоответствия до проведения каких-либо мер по его снижению оценивается как не выходящий за рамки приемлемого уровня несоответствия акционеров.

5. Прекращение несоответствия- прекращение деятельности, связанной с несоответствием. Стратегия обычно используется в отношении несоответствий, несущих в себе угрозу для непрерывности деятельности Компании.

Планы Предупреждающих действий могут обновляться/изменяться по усмотрению Владельцев несоответствий, в них могут вноситься дополнения, часть мероприятий может быть отменена, могут быть смещены сроки их выполнения и т.д. Факт и причины внесения изменений должны быть зафиксированы в документах и согласованы со всеми заинтересованными сторонами.

Процедура содержит записи результатов предпринятых действий. Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования систем менеджмента качества. Они должны оставаться четкими. Легко идентифицированными и восстанавливаемыми. В данной процедуре отражен следующий перечень записей.

Перечень потенциальных несоответствий. (Таблица 9)

Вероятность потенциального несоответствия - критерии оценки. (Таблица 10)

Уровень потенциального несоответствия - критерии оценки (Таблица 11)

Управляемость потенциального несоответствия - критерии оценки (Таблица12)

Перечень основных потенциальных несоответствий. (Таблица 13)

План Предупреждающих действий. (Таблица 14)

Протокол рабочей группы. (Приложение 4)

Анализ предпринятых предупреждающих действий.

За контроль и систематическую оценку эффективности и результативности предупреждающих действий отвечает Рабочая группа и владелец несоответствия.

В соответствии с «Планом предупреждающих действий» владелец несоответствия обеспечивает реализацию запланированных мероприятий.

При этом проверяется не только факт их выполнения, но и результативность, то есть: привели ли разработанные мероприятия к устранению причин потенциальных несоответствий.

Способ осуществления Компанией своей деятельности меняется со временем. Действия по реагированию на несоответсвие, т.е предупреждающие действия ранее являвшиеся действенными, могут потерять свою актуальность или вовсе перестать применяться, а цели Компании могут измениться. На фоне таких изменений Компания должна иметь механизмы, позволяющие определить, продолжают ли предупреждающие действия нести в себе ценность с точки зрения эффективности деятельности Компании. Поэтому необходимо проведение мониторинга.

Мониторинг - это процесс, включающий в себя постоянные и разовые мероприятия, направленные на решение такой задачи.

Процедуры мониторинга могут включать в себя следующие механизмы, но не ограничиваться ими:

Постоянный мониторинг со стороны руководства;

Процесс обучения, основанного на потенциальных несоответствиях;

Оценка внутренними аудиторами;

Оценка внешними аудиторами.

1. Постоянный мониторинг является частью нормальной повседневной деятельности Компании, осуществляется в режиме реального времени и помогает более динамично реагировать на изменяющиеся условия.

Для отслеживания эффективности выполнения ПД могут использоваться различные повседневные мероприятия, осуществляемые в рамках обычного управлении Компанией, в том числе регулярные процедуры управления и надзора, анализ отклонений, стресс-тестирование, сравнение, согласование данных и другие рутинные процедуры.

2. Процесс обучения, основанного на потенциальных несоответствиях.

Постоянный процесс обучения в значительной степени отражает внутреннюю среду Компании.

Обучение может быть реализовано посредством регулярных неформальных обсуждений различных вопросов, касающихся потенциальных несоответствий, в широком кругу сотрудников Компании.

3. Оценка внутренними аудиторами.

Методы и инструменты проверки, применяемые внутренними аудиторами, могут включать перечни контрольных вопросов, опросные листы, графические схемы процессов, различные технологии сравнения с эталонами и т.д.

Выявляемые недостатки обсуждаются с владельцем потенциального несоответствия и требуют представления внутренними аудиторами рекомендаций, направленных на их устранение. Владелец несоответствия, в свою очередь, разрабатывает и согласовывает с внутренними аудиторами план действий, направленный на устранение недостатков и реализовывает их.

Оценка внешними аудиторами - проведение сертификационного, инспекционного аудита.

После того, как процедура разработана, она отдается на согласование руководителю подразделения-инициатора документа, заместителям генерального директора, руководителям подразделений, деятельность которых затрагивает документ, зам. генерального директора - руководителю департамента управления качеством, руководитель юридического департамента (либо представители данных подразделений по согласованию с выше указанными руководителями). Для предприятий, входящих в Концерн - руководитель юридического отдела. Затем процедура утверждается Генеральным директором Общества и вводятся в действие Приказом. После утверждение документа он поступает в заинтересованные подразделения. После получения уведомления об утверждении внутреннего нормативного документа руководитель подразделения обязан довести до подчиненных, деятельность которых регламентируется данным ВНД, информацию о введении в действие нового ВНД или внесении изменений в существующий ВНД. Форма доведения ВНД до конкретного сотрудника подразделения определяется его руководителем. Наглядно это процесс можно представить на рисунке 11.

Рисунок 11. Процесс внедрения документированной процедуры

Оценка результативности предупреждающих действий на ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы»

Как сказано в первом пункте настоящей главы ПД подлежат анализу. Анализ является одним из важных этапов управления системой менеджмента качества (СМК). Он проводится с целью выработки дальнейших управляющих решений. Под анализом понимается оценивание их результативности.

В литературе по СМК недостаточно четко описаны методы получения количественных оценок ПД по следующим причинам:

* среди специалистов имеется определенная путаница в терминологии теории результативности;

* нет общепризнанных моделей и метрик процессов, для которых могут быть определены ПД;

* до последнего времени для оценивания предприятий и их бизнес-процессов не применялась сбалансированная система показателей, требующая количественных оценок параметров процессов предприятия по установленным метрикам.

Количественная оценка результативности ПД дает возможность правильно распределить или перераспределить ресурсы при управлении СМК, выполнить прогноз и оценить варианты действий, а затем выбрать оптимальный вариант.

Оценкой результативности выполнения предупреждающих действий, как видно из алгоритма, рассмотренного в предыдущем разделе, занимается Рабочая группа и владелец потенциального несоответствия. Источниками, необходимыми для оценки результативности проведения предупреждающих действий, выступают: План ПД (с отметкой о выполнении), отчет о выполнении ПД.

Рассмотрим подход, позволяющий на основе универсальной модели бизнес-процесса оценить результативность ПД.

Основные определения, относящиеся к процессу.

Результативность -- степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [1].

Показатель результативности -- численное выражение результативности для данного процесса в соответствии с установленной целью [1].

Несоответствие -- невыполнение требования [1].

Степень несоответствия -- степень невыполнения требований, которая может быть оценена [1]:

* баллами;

* относительными величинами (относительное среднее отклонение от нормы);

* абсолютными величинами (среднее отклонение от нормы, выраженное в абсолютных единицах).

Степень потенциального несоответствия -- степень возможного невыполнения требований, которая может быть оценена:

* баллами;

* наиболее вероятным относительным отклонением от нормы;

* наиболее вероятным абсолютным отклонением от нормы.

На основе оценок степени потенциального несоответствия может быть вычислен риск.

Модель для оценивания результативности ПД (схема) должна удовлетворять следующим требованиям:

* простота;

* ясный физический смысл;

* малые затраты на расчет показателей;

* связь со сбалансированной системой показателей.

Расчет показателей результативности ПД происходит следующим образом:

Проведение предупреждающих действий, для этого определяется время подготовки процесса ПД (), длительность выполнения ПД (), степень потенциального несоответствия (DP) - экспертная оценка.

Сбор данных о выполнении ПД, где определяется степень потенциального несоответствия после выполнения ПД - это экспертная оценка, которая высчитывается исходя из количества свершения операций и наличия невыполнения предупреждающих действий.

Рассчитывается показатель результативности на основе полученных данных.

Результативность определяется за определённый период времени - период оценки результативности, для каждого процесса он разный.

В табл. 15 приведены основные параметры модели и предлагаемые соотношения для определения результативности ПД.

Параметры DP (Степень потенциального несоответствия) и PP (Степень потенциального несоответствия после выполнения ПД) оцениваются на основе экспертных оценок в баллах, в абсолютных или относительных единицах.

Для иллюстрации применения метода рассмотрим простейший пример определения и расчета показателей результативности ПД бизнес-процесса «Автомобильная перевозка груза» (табл. 16).



Рисунок.12. Модель для оценивания результативности и эффективности ПД

Таблица 15 Оценка результативности предупреждающих действий

Характеристика и параметры потенциального несоответствия и ПД	Обозначение параметра	Описание
Потенциальное несоответствие		Содержание потенциального несоответствия
Предупреждающие действия		Содержание предупреждающего действия
Время подготовки процесса ПД		Часы, дни
Длительность выполнения ПД		Часы, дни
Степень потенциального несоответствия	DP	Баллы, абсолютные или относительные единицы.
Степень потенциального несоответствия после выполнения ПД	PP	Баллы, абсолютные или относительные единицы.
Планируемые затраты на ПД		Рубли и др.
Фактические затраты на ПД		Рубли и др.
Показатель результативности ПД	RP	RP=(1-PP/DP)100%
Средняя скорость роста результативности ПД	SRP	SPR=RP/(+)

Таблица 16 Пример расчета показателей результативности предупреждающих действий

1	Бизнес-процесс	Автомобильная перевозка груза потребителю
2	Владелец процесса	Менеджер-логистик
3	Целевая функция процесса	Своевременная доставка груза с заданными свойствами и параметрами при ограничениях на ресурсы, затрачиваемые на услуги
4	Исполнитель	Водитель и грузчики
5	Входные данные	Груз и его параметры, маршрутная карта, временные параметры услуги (требования заказчика)
6	Выходные данные	Груз с заданными параметрами, параметры доставки (время доставки, качество разгрузки и др.), качество документов на груз
7	Ресурсы	Бензин, масло, время, командировочные расходы
8	Параметры состояния механизма реализации процесса	Параметры состояния автомобиля, степень профессионализма водителя и грузчиков
9	Параметры процесса	Длительность доставки, график движения, скоростной режим, длительность разгрузки и др.
10	Параметры продукции промежуточные	Состояние груза
11	Управляющие воздействия	Указания менеджера по сотовому телефону
12	Нормативная база	Правила дорожного движения, правила техники безопасности при погрузке и разгрузке и др.
13	Возмущения	Непредвиденные дорожные работы, требующие объезда, погодные условия и др.
14	Помехи	Сложная дорожная обстановка из-за интенсивного движения и др.
15	Форс-мажор	Дорожно-транспортное происшествие
16	Показатели удовлетворённости потребителей	Соответствие установленным срокам доставки, соответствие груза установленным требованиям, стоимость услуги, качество документов на груз и др.
17	Потенциальное несоответствие	Возможное нарушение упаковки груза, смещение и повреждение груза
18	ПД	Установка дополнительных крепежных систем и амортизаторов
19	Время подготовки процесса на ПД,	4 ч (на поиск и приобретение дополнительных крепёжных систем и амортизаторов после принятия решения)
20	Длительность выполнения ПД,	3 ч (на установку дополнительных крепежных систем и амортизаторов)
21	Степень потенциального несоответствия, DP	50 % упаковки груза может быть повреждено (экспертная оценка)
22	Степень потенциального несоответствия после выполнения ПД, PP	0 (экспертная оценка - не было установлено ни одного случая повреждения упаковки)
23	Планируемые затраты на ПД,	6000 тыс. руб.
24	Фактические затраты на ПД,	100000 тыс. руб.
25	Показатель результативности ПД, RP	100 %
26	Средняя скорость роста показателя результативности ПД, SRP	100/(4+3)=14 % / ч

Таким образом, для данного бизнес-процесса выполненные ПД результативны.

Предложенный подход позволяет оперативно оценить результативность предупреждающих действий в системе менеджмента качества.

На основании анализа данных была выбрана градация оценки результативности процесса:

от 0% до 40% - процесс не результативен.

от 41 % до 65 % - низкий уровень результативности процесса.

от 66 % до 75 % - средний уровень результативности процесса.

от 76 % до 85 % - процесс результативен. методов.

от 86 % до 100 % высокий уровень результативности процесса.

Данный процесс (Автомобильная перевозка груза) имеет высокий уровень результативности.

Заключение

На сегодняшний день система менеджмента качества является одним из наиболее эффективных методов повышения конкурентоспособности организации. Сертификат соответствия международным стандартам ИСО серии 9000 является в бизнес-среде лучшей визитной карточкой любого предприятия или учреждения. Данный документ рассматривается как гарант стабильности организации и соответствующего качества продукции или услуг, которые она предполагает. Это не только автоматически повышает статус любого предприятия, но и значительно облегчает выход на международные рынки сбыта. Для России это особенно актуально в свете предстоящего вступления России во Всемирную торговую организацию.

Однако многие организации при внедрении СМК на базе стандартов ИСО серии 9000 сталкиваются с различными трудностями, одними их которых являются формальный подход руководства, низкая вовлеченность персонала, разработка документации, неплатежеспособность организации, которые препятствуют достижению высокой результативности СМК. По оценке многих специалистов основным препятствием обеспечения результативности СМК является непонимание важности реализации предупреждающих действий. Как показывают исследования, мероприятия, позволяющие выявить и устранить возможность появления несоответствий на все более ранних стадиях жизненного цикла изделий, приносят колоссальную экономическую выгоду. Внедрение на предприятиях документированной процедуры «Предупреждающие действия» является одной из ключевых задач системы менеджмента качества. Особенно актуально эта проблема стоит на ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы», так как наблюдается высокая доля затрат на внутренние и внешние потери от брака. Их необходимо сокращать. Это объясняет важность и необходимость реализации предупреждающих действий на рассматриваемом предприятии, которые направлены на устранение причины потенциального несоответствия.

Для решения поставленной цели мы провели анализ производственно-хозяйственной деятельности и действующей документированной процедуры «Корректирующие и предупреждающие действия» ООО «Компания Корпоративного Управления «Концерн «Тракторные заводы». Были сделаны выводы, во-первых, в деятельности компании наблюдалается положительная динамика увеличения выручки, но тем не мене для более эффективного функционирования Концерна необходимо непрерывно повышать производительность труда, что приведет к увеличению выручки, при условии стабильности уровня затрат. Для повышения прибыли компании необходимо, снизить и исключить перерасход ресурсов и потерь на всех стадиях жизненного цикла продукции, более рационально и экономно расходовать все ресурсы и повысить качество управления. Наблюдается снижение рентабельности в 2006 году, для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо снизить затраты на всех этапах жизненного цикла и использовать более эффективную ценовую политику.

Из анализа затрат на качество в Концерне была видна необходимость снижения затрат на внутренние и внешние потери, они составляли 80 % от всех затрат на качество.

Для достижения предложенных рекомендаций, необходимо прежде всего более экономно расходовать все ресурсы, то есть снизить затраты, связанные с выпуском дефектной продукцией. Затраты, связанные с дефектной продукцией носят название затрат на качество, включающие затраты на определение, нахождение, исправление и исключение дефектов. Затраты на качество входят в общую калькуляцию статей затрат на предприятии, поэтому снижение затрат на качество приведет к общему сокращению затрат предприятия. Одним из основных инструментов снижения затрат, связанных с выпуском несоответствующей продукции являются предупреждающие действия. Для эффективной реализации ПД «ККУ «Концерн «Тракторные заводы» действует процедура «Корректирующие и предупреждающие действия», которая имеет ряд существенных недостатков, таких как отсутствие алгоритма процесса, размытость процедуры и объединенность двух обязательных процедур корректирующие и предупреждающие действия. Таким образом, документированная процедура требует пересмотра и внесения изменений.

В результате проведённой работы была разработана документированная процедура «Предупреждающие действия», она содержит алгоритм проведения предупредительных мероприятий, который обеспечивает наглядность, дает возможность выстроить эффективную систему управления. После формализации предупреждающих действий и представления их в виде схемы, сотрудникам предприятия становится проще понять свою роль в их реализации и причастность к деятельности по достижению общих целей компании. Становятся видны лишние действия, производящиеся с недопустимыми затратами ресурсов и не дающие требуемого результата. Процедура утверждена и готовится к внедрению во всех бизнес-единицах Концерна.

Основным требованием стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 является обеспечение результативности всех элементов системы. В нашем случае результативными должны быть предупреждающие действия. Для этого был разработан алгоритм оценки результативности и в качестве примера рассмотрен один из бизнес-процессов Концерна.

Таким образом, результаты данной работы могут быть применимы в практической деятельности ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы», что существенно снизит затраты не только на внутренние и внешние потери от брака, но и в целом по предприятию. По оценке специалистов Концерна после внедрения документированной процедуры «Предупреждающие действия» доля затрат на брак снизится на 67 %, что приведёт к снижению общих затрат организации и к увеличению прибыли Концерна.

Размещено на Allbest.ru