Предложения по повышению эффективности управления мотиваций в Пенсионном фонде

Размещено на http://www.allbest.ru/

68

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и значение мотивации

1.2 Стимулирование, как основа мотивации

1.3 Отбор и адаптация персонала

1.4 Особенности мотивации персонала на государственном предприятии

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА ПО СМИДОВИЧСКОМУ РАЙОНУ И МОТИВАЦИИ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Исследование мотивационного профиля и удовлетворенности трудом работников Пенсионного фонда

2.4 Анализ персонала и его движение на предприятии

2.5 Анализ отбора и адаптации кадров на предприятии

2.6 Система мотивации труда на предприятии

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ПЕНСИОННОМ ФОНДЕ

3.1 Совершенствование оплаты и стимулирования труда

3.2 Совершенствование системы отбора и найма

3.3 Создание системы закрепленности кадров

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Ни один социально - рыночный механизм не будет функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение жизненного уровня народа. Прежде всего поставленную цель можно достичь за счет объема продукции и услуг, усиление конкурентной борьбы, повышение уровня занятости. Вместе с тем работающие предприятия имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им “держаться на плаву” и даже увеличивать объем производства.

Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного -удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные указы и приказы не издавались ежедневно. Нам могут возразить: а ведь раньше работали. Да, работали, но человек, который работает по принуждению, всегда будет чувствовать себя рабом, до тех пор, пока не ощутит чувства социальной справедливости.

Проблема мотивации занимает центральное место во всех мотивационных моделях. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любого предприятия являются его сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любого предприятия Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией.

Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результаты, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Учитывая эти факторы, можно произвести следующую градацию потенциальных сотрудников предприятия :

1.Компететные и мотивированные

2. Мотивированные, но недостаточно компетентные

3. Компетентные, но недостаточно мотивированные

4. Недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные

Важно определить отношение к каждой группе претендентов на работу и работников предприятия, и правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке имеющихся кадров. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но как правило, оказывается, что среди претендентов на работу, нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение - мотивации или компетенции. Каждое предприятие должно четко определить свое отношение к этой проблеме и выбрать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих знаний и умений.

А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован. Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом предприятия. Исходной базой анализа системы мотивации труда послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность Пенсионного фонда по Смидовичскому району за 2003-2004 годы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и значение мотивации

Вся деятельность человека обусловлена реально -существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего -то избежать. Мотивация труда -это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага ) посредством трудовой деятельности. [3]

В структуру мотива входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник

благо, способное удовлетворить эту потребность

трудовое действие, необходимое для получения блага

цена- издержки материального и морального характера.

Большое значение для формирования мотивов имеет оценка вероятности достижения цели. Если получение искомого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Он формируется если трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления трудоспособности. Но иногда работник готов для поддержания определенного уровня благосостояния оплатить здоровьем получение дополнительных благ, надбавок и льгот, связанных с условиями труда, оплатой за сверхурочные и т.п.

Мотивацию можно рассматривать и как побуждение к активной производственной деятельности коллектива или отдельного работника, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности. В этой связи имеет значение такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника.[12]

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходиться платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Поэтому стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности для человека. Мотивация эффективна только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживают тот уровень работы, за который платят.

Цель мотивации - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Поэтому работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.[25]

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, она составляет основу трудового потенциала работника. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей, склонностей человека, здоровья, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала, который играет роль пускового механизма, определяющего в какой степени и какие способности работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика “кнута и пряника” сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [25].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Очевидно, что именно мотивация -источник трудовой деятельности человека. Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.” [1]С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” (2 с.343). Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны -побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация- состояние личности, определяющее степен активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.”[3 с.11] В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами:(см.рис.1.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

68

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Составные элементы мотивации.[14]

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности. Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено). На формирование потребностей влияют следующие факторы:

пол;

возраст;

профессия;

семейное положение;

экономическая ситуация;

политическая ситуация;

уровень образования;

воспитание;

социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением)

непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые

постоянное внимание к работнику и членам его семьи -важнейший мотиватор.

Людям нравиться победы, поэтому чаще давайте им возможность чувствовать себя победителем.

Поощрение за достижение не только основных, но и промежуточных целей.

Больше и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые -удовлетворяют большинство.

Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию

Не ущемляйте самоуважения других

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность (потребность быть в коллективе).Данный мотив особенно характерен для восточного (японского)стиля управления персоналам: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д. Для России данный мотив до сих пор является существенным. Потребность “работать в хорошем коллективе” по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.

2. Мотив личного самоутверждения характерен для работников преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является (по Герцбергу)собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам, которые готовы жертвовать стабильностью и более высокими заработками взамен установки “быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес”. В период становления бизнеса в РФ значительная часть предпринимателей оставили свою высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одну самостоятельность.

4. Мотив надежности (стабильности). В данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают последние социологические исследования, доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д)лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.

6. Мотив справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам. Даже в таких развитых странах как Германия и Италия с длительной исторической адаптацией к неравенству данный мотив является очень важным.

7. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям производства.

Одинаковая система показателей

Дифференцированное и ощутимое поощрение победителей.

Существует несколько типов мотивации, умелое использование которых помогает увеличить работоспособность коллектива.

“Иструментально” мотивированный работник ориентирован на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно.

“Профессионально” мотивированный работник считает важнейшим условиям деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний. Его волнует содержание труда и характер работы.

“Патриот” характеризуется тем, что основа его мотивации к труду -высокие идейные и человеческие ценности.

“Хозяйская” мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужно внешняя мотивация, для него достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Система мотивации труда в различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повешение трудовой активности и, как следствие, эффективности и качества труда. Основные формы мотивации персонала предприятия представлены в (Приложении А).

1.2 Стимулирование как основа мотивации

Стимулирование труда -побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда. Оно выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (таб.1)

Таблица 1.1 - Виды стимулов [12].

Материальные	Нематериальные
Заработная плата	Престижность труда
Премии, бонусы	Возможность роста
Машины (служебные)	Возможность самореализации
Квартиры	Награды
Страхование сотрудников	Уважение со стороны начальства, коллег
Мед. обслуживание	И т.д.
Социальные программы
Обучение персонала
Сертификация сотрудников
И т.д.

В целях максимизации действий стимулов необходимо соблюдать

Определенные принципы:

- Доступность. Условия стимулирования должны быть

демократичными и понятными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. Для одних ощутим стимул в 1доллар, а для других мало и десяти. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Однажды резко завышенное вознаграждение, неподтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний. демократичными и понятными.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельный принципы оплаты труда обоснован соблюдением этого принципа стимулирования. Его соблюдение позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как многие считают “лучше меньше, но сразу”.Кроме того, учащение вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, четкая связь вознаграждения с затратами труда -сильный мотиватор. Временное же снижение у большинства людей вызывает чувство “реванша”и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов.

Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д)к преимущественному использованию стимулов. Системы морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих. Соотношение материальных нематериальных стимулов на различных фирм отличается. На вершине системы стимулирования персонала предприятия -заработная плата. Немецкие авторы выделяют три модели определения заработной платы, каждая из которых выражает соотношение сил наемных работников и работодателей. Первая модель -состоит в том, что размер зарплаты определяется в рыночном договоре между работодателем и наемным работником. Вторая модель предусматривает коллективное определение зарплаты. Третья модель состоит в том, что заработная плата нормируется государством. Эта модель применяется во многих странах при оплате труда государственных служащих. Для других работников оплата труда определяется комбинацией двух методов: рыночного и коллективного. Различают две основные формы заработной платы: сдельную и повременную. При выборе первой из них, заработок работника определяется по сдельным расценкам ( исходя из норм времени или выработки).на единицу стоимости произведенной продукции (оказанной услуги), а вторая - по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время. На практике применяются различные подходы, стимулирующие труд персонала в условиях повременной оплаты за счет использования методов присущих сдельной оплате. То же самое происходит при сдельной оплате. Встречаются и комбинированные повременно -сдельные формы заработной платы. Существуют десятки систем заработной платы: повременно - премиальная, сдельно -премиальная, аккордная и т.д. Большинство систем, применяется в организациях, рассматриваются как “ноу-хау” и не публикуются в открытой печати.[25] В современных условиях индивидуальная заработная плата работника предприятия состоит из четырех составных частей представленных (см.рис. 1.3) Среди форм материального стимулирования в последнее время популярными становятся бонусы (разовые выплаты из прибыли организации).Бонусы предшествует оценка или аттестация персонала. За рубежом бывают : годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. В отдельных организациях бонусы составляют составляют до 20% дохода сотрудников в год. [44] Приемы дополнительных выплат связаны в основном с работниками сбытовых подразделений и стимулируют поиск путей максимизации сбыта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

68

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. - компоненты системы оплаты труда на предприятии.[12]

К ним относят: подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. Существует четыре основных типа таких систем:

-Система Скэнлона

система Ракера

система Ипрошеар

система “заказчик - потребитель”.[39]

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату. Эта система предполагает активное вовлечение рабочих и сотрудников в управлении, особенно в определении путей производительности труда. Полученная экономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада. Система Скэндона применима на тех предприятиях, где велика доля издержек на заработную плату в стоимости продукции. Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на 1 доллар заработной платы. Обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск продукции. Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли. Главное, что эти системы -это способ управления процессом труда, контролирование его таким образом, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.[18] Участие в акционерном капитале предполагает покупку акций организации (покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций) и получение дивидендов. Дополнительные выплаты компании может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда:

стимулирование инноваций, стимулирование творчества

оплата за квалификацию (ОЗК - система, разработанная американскими специалистами, когда оплачивается не сам труд, а рост квалификации). На предприятиях развитых стран заработная плата составляет, как правило, лишь 50-70% общих расходов на содержание персонала, остальное -дополнительные выплаты. [28]

Стимулирование свободным временем может быть представлено:

путем предоставления работнику дополнительных выходных, отпуска и т.д.

путем организации гибкого графика работы

путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Важным моментом мотивации является моральное поощрение, от которого не следует отказываться, как в силу исторических традиций российских предприятий, так и из-за высокой эффективности этого поощрения. К ним следует отнести вручение грамот, фирменных знаков отличия, вымпелов, благодарственных писем, размещение фотографии на Доске почета.

Разнообразие форм мотивации позволяет во всем многообразии приемов работы с людьми выбрать тот, который более всего подходит к данному типу личности, его ожиданиям, квалификационным возможностям, перспективам роста.

Технологию мотивации сотрудников предприятия можно представить в виде схемы (см.рис.1.2) При организации работы по мотивации сотрудников необходимо иметь четкую позицию высшего руководства предприятия - на какие ценности сотрудников и возможности руководителей подразделений они, то есть высшие руководители хотят опираться в этой работе, в чем видят конечный результат у предприятия для поощрения людей.

Рисунок 1.2 - Схема решения вопроса мотивации сотрудников предприятия [45]

1.3 Отбор и адаптация персонала

мотивация персонал стимулирование

Система поиска отбора, найма и адаптации персонала характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющих в мировой практике форм и методов работы с персоналом. Конечная цель реализации системы - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30%. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников. Поэтому надо стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий.[44]Как внутренний, так и внешний источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Кадровым службам следует разумно сочетать оба источника набора рабочей силы.

Таблица 1.2 - Сравнительная таблица внутреннего и внешнего набора кадров. [12] .

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
1.возможность карьерного роста своих работников. 2.сохранение климата в коллективе 3.снижение затрат на привлечение кадров	1.возможность соперничества 2.появление панибратства в принятии важных решений 3.ограничение возможности для выбора претендента.
4.претендент хорошо знает структуру предприятия. 5.возможность сохранения оплаты труда на том же уровне 6.горизонтальный уровень управления 7.скорость заполнения вакансий 8.не нужен длительный период адаптации 9.высокая степень управляемости.	4.сложность взаимоотношений с бывшими наставниками. 5.снижение активности других претендентов.
1.широкие возможности выбора 2.новые работники - новый импульс 3.новичку легче добиться признания в коллективе 4.широкая возможность в покрытии кадров 5.приоритет деловой этики над личными отношенияи.	1.более высокие затраты 2.большая текучесть кадров 3.угрозаухудшения климата в коллективе. 4.высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 5.длительный период адаптации 6.блокирование возможностей роста работников фирмы.

Следующий этап - отбор кадров. На этом этапе отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. В настоящее время все нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии решений о занятии должностных вакансий. Существуют различные методы этого контроля. Один из наиболее распространенных -собеседование, особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй - это сбор пакетов документов, практикуется в Европе, и третий - выращивание кандидатов непосредственно фирмой, в Японии.[48] К основным группам качеств для сравнения кандидатов относятся: профессиональные, образовательные, организационные и личные. К основным методам отбора относятся:

испытание, включает моделирование рабочих и смежных ситуаций, демонстрирование способностей, тестирование и заполнение опросных листов.

Центры оценки, в которых выясняются способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций

Собеседование, самый распространенный метод, но предполагает большой риск неправильного представления качеств кандидата, во избежание которого рекомендуется структурированное интервью с записанными вопросами и ответами.

К новейшим методам отбора относятся:

тестирование с помощью психологических, абстрактно- логических, математических и других видов тестов:

моментное диагностирование качеств и черт характера работника с помощью систем проективной психологии

Стандартная процедура отбора включает в себя следующие этапы:

предварительная беседа - крайне важный этап, предваряющий процесс отбора

заполнение бланков доверительных бланков

беседа по найму -контактное общение с непосредственными представителем фирмы

тесты по найму

проверка рекомендаций и послужного списка

медицинский осмотр.

Принятие решений - представляется пакет документов (при отказе документы возвращаются, при принятии на работу подписывается трудовой контракт в соответствии со ст.67 ТКРФ).[22]

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительными являются профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация -это общественная система, а каждый работник - это личность. Выделяют несколько аспектов адаптации:

психофизические - процесс приспособляемости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам

социально -психологический - приспособление к той организационной культуре, в которую попадают

профессиональный - постепенная выработка трудовых навыков

организационный -усвоение роли и организационного статуса своего рабочего места

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы вести человека в свое общество. Формально, вовремя найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации. Очень интересны в этом отношение опыт и практика адаптационных программ на предприятиях Германии. Введение в должность происходит по следующей схеме. Подготавливают рабочее место, Проводят его представление, а затем производят инструктаж по четырехступенчатой методике.

1 степень -работнику разъясняют значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе.

2 степень - работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Инструктируют в таком темпе, чтобы инструктаж максимально усваивался. Известно, что из увиденного человек усваивает 30%,из услышанного 20%, из увиденного и услышанного 50%, из сделанного самим 90%.

3 ступень -работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на неудачные трудовые приемы и навыки и помогать исправлять их.

4 ступень -завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.

На этом завершается процесс вступления в должность, он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому времени делают вывод о том, подходит ли новый работник фирме. Очень велико значение неформальных отношений. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей. Поэтому проводить адаптацию следует под непосредственным наблюдением руководителя или на основе должностной инструкции. Основной критерий окончания процесса адаптации -формирование неформальных коммуникаций для конкретного работника и принятие им самостоятельных качественных решений. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и со сложившейся корпоративной культурой.[33]

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры[35] знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке.

Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал [32]. Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале. Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом.

Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

1.4 Особенности мотивации персонала на государственном предприятии

По нашему мнению, мотивация персонала на государственном предприятии имеет свои особенности, а именно:

1. На государственных предприятиях повышение в должности строго регламентировано должностными инструкциями, штатным расписанием, квалификационным справочником должностей, иными документами, что затрудняет мотивацию первой выделенной нами группы, так даже способный работник не может быть повышен в должности, если он не соответствует требованиям, определяемым квалификационным справочником должностей, а именно требованиям по опыту работы, уровню образования и так далее. Повышение в должности строго регламентировано и происходит только через достаточно сложный процесс представлений к должности и аттестации, которая регламентируется, в частности, совместным постановлением Министерства юстиции Российской Федерации и Министерства труда и занятости населения Российской Федерации от 23 октября 1992 года “Об утверждении основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.”, пункт 2, главы первой, которого гласит “Основными критериями при проведении аттестации служит квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. Тарификация служащих осуществляется на основе утвержденных в установленном порядке квалификационных требований по общеотраслевым должностям, специфическим для отдельных отраслей бюджетной сферы.” Данное постановление также определяет основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты, предусмотренного ЕТС.

2. Материальное стимулирование также имеет ограничение на государственных предприятиях, так как, в основном, заработная плата персоналу перечисляется из бюджета и имеет строго определенный уровень, определенный Единой тарифной сеткой, таким образом,
повышение заработной платы возможно лишь при принятии соответствующего постановления Правительством. Конечно, остается возможность материального мотивирования путем выплаты премий, но по нашему мнению, данный способ недостаточно эффективен. Однако, что касается социальной защищенности, то государственные предприятия, в этом смысле дают своим работникам достаточно много, так именно на государственных предприятиях на сегодняшний день лучше всего соблюдается законодательство о труде, в частности соблюдаются гарантии труда и отдыха молодых специалистов, женщин, в том числе беременных женщин и женщин имеющих детей до трех лет, одиноких женщин с детьми до четырнадцати лет. Свои особенности по социальной защищенности имеет категория государственных служащих: по пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию, обучению, денежному содержанию и так далее.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА ПО СМИДОВИЧСКОМУ РАЙОНУ И МОТИВАЦИИ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

С августа месяца 2001 года на территории Еврейской Автономной Области (ЕАО) сформированы Пенсионные фонды (Протокол № 1 от 25.07.2001г.) в Облученском, Смидовичском, Ленинском и Октябрьском районах которые относятся к региональному отделению Пенсионного Фонда России по ЕАО г. Биробиджана, которое в свою очередь является юридическим лицом. Местонахождение Смидовичского Пенсионного фонда : 679150, п.Смидович, ул.30летПобеды 24а..Пенсионный фонд расположен в доступном месте т.е рядом с железнодорожным вокзалом и автобусной остановкой, что позволяет приезжающим с района пенсионерам сразу с ориентироваться в направлении. Миссия предприятия : Направлена на реализацию конституционных прав всех граждан на получение материального обеспечения при наступлении установленного законом возраста либо иного страхового случая, влекущего за собой невозможность трудиться. Основной задачей предприятия является: Неформальный подход к работе с клиентами, встречи с пенсионерами и застрахованными лицами, выступление специалистов управления в организациях, что позволяет решать конкретные проблемы на местах, давать консультации. Пенсионный фонд по Смидовичскому району обслуживает пенсионеров и застрахованных лиц только проживающих на этой территории района, численность пенсионеров составляет более 7000 тысяч человек, а также на территории Смидовичского района находиться 171 предприятия как частного, так и индивидуального характера все работодатели этих предприятий отчитываются раз в год на своих работников предоставляя документации в отдел персонифицированного учета по стажу и заработной плате. Пенсионеры и лица уходящие на пенсию предоставляют документы в отдел назначения, выплаты пенсий и оценке пенсионных прав ( ОНВП и ОПП) на рассмотрение и назначения пенсий. За 2004год в управление Пенсионного фонда обратилось 2654 человека, из них за назначением пенсии 580 человек, за не дополученной пенсией в связи со смертью пенсионера обратилось 104 человека, за распоряжением на погребение неработающим пенсионерам 384 человека, 1586 человек обращались по разным вопросам :

для подсчета льготного стажа

для перерасчета по заработной плате и стажу

с жалобами о малом размере пенсий

за справками, различного характера.

За заполнением анкеты на страховое свидетельство и т.п.

Специалисты отдела по НВП и ОПП выезжают в отдаленные районы (п.Николаевка, с.Тельман, с. Даниловка, п. Приамурский ) для того, чтобы лица более преклонного возраста которым трудно добраться самим до районного центра могли на местах решить свои проблемы и задать волнующие вопросы. Специалисты на выезды берут Ноутбук, где имеется вся база данных, на всех пенсионеров района.

2.2 Организационная структура предприятия

Региональное отделение ПФР по ЕАО, включает аппарат Отделения и службы по назначению, выплате и доставке пенсий, учет и проверку пенсионных прав застрахованных лиц, состоящие из уполномоченных, осуществляющих работу в районах.. В связи с широким набором функций и большим объемом информации, поступающей в Отделение Пенсионного фонда, для ее обработки необходима высокоразвитая организационная структура, которая включает главные управления, и ряд отделов. Структура является классическим примером линейно -функциональной структуры, основанной на сочетании четкой связи подчиненности, централизации управления в одних руках и разделении труда, квалифицированной подготовки решений (см.рис. 2. 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

68

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1.- организационная структура управления.

Руководителем предприятия является начальник.. Назначение на должность и его освобождение осуществляет Руководство Отделения пенсионного фонда по ЕАО г.Биробиджана. Согласно Уставу утвержденному 01.09.2001года № 5, начальник управления : осуществляет текущее руководство деятельностью управления, действует без доверенности от имени управления, представляет его интересы в государственных органах, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников управления, структуру аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы утверждаются и доводятся к исполнению Отделением пенсионного фонда по ЕАО г.Биробиджана. Нанимает (назначает) и освобождает работников управления, открывает расчетные и иные счета самостоятельно. В Пенсионном фонде по Смидовичскому району работает 24 человека, в отделе назначения, выплаты пенсиий и оценки пенсионных прав работает 8 человек, начальнику отдела подчиняются специалисты по выплате, по назначению а также по оценке пенсионных прав. В отделе персонифицированного учета имеется свой руководитель группы которому тоже подчиняются специалисты. Финансово -отчетная группа в составе двух человек : главного бухгалтера и экономиста, подчиняются начальнику управления, также кадровый работник и специалист по автоматизации непосредственно подчиняется начальнику управления.

2.3 Исследование мотивационного профиля и удовлетворенности трудом работников Пенсионного фонда

Цель проведения исследования - определение мотивационного профиля персонала для разработки эффективной системы мотивации и компенсации труда, направленной на достижение целей предприятия через удовлетворение выявленных потребностей работника.

Методика определения мотивационного профиля - вопросник для определения типа трудовой мотивации работника. Методика определения удовлетворенности трудом - методика оценки привлекательности корпоративной культуры.

Руководитель высшего звена (начальник управления, его заместитель, главный бухгалтер)

Руководитель среднего звена (начальнику отделов, секторов, цехов)

Специалисты отделов (секретарь, экономист)

Рисунок 2.2 - Показатели удовлетворенности трудом. [42]

Общее правило интерпретации :

7-10 баллов -высокая;

4-6,9 баллов - средняя;

0-3,9 -низкая.

В целом, по всем категориям картина удовлетворенности потребностей - средняя (см.таб. 2.1)

Таблица 2.1 - показатели удовлетворенности труда.[25]

	Руководители высшего звена	Руководители среднего звена	Специалисты и служащие.
Потребность в творческой и напряженной работе	7,2баллов	8,6 баллов	6,3 баллов
Условия труда	4,1	5,5	6,1
Взаимоотношения в коллективе	4,8	6,0	5,5
Потребность в признании	7,5	7,5	7,5
Мотивация к труду	6,2	7,9	5,3
Успешность организации	5,0	5,4	4,2
Участие в управлении

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб"

  Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.
  
  дипломная работа [446,7 K], добавлен 03.11.2013
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников ООО "Крепторг"

  Система мотивации персонала предприятия, методы стимулирования персонала в торговле. Схема протекания мотивационного процесса. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда.
  
  курсовая работа [135,0 K], добавлен 24.10.2013
  

• Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО "Энергопром СПБ"

  Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013
  

• Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО "Дружба"

  Общая характеристика и структура трудовых ресурсов предприятия. Методы материального и нематериального стимулирования его работников. Рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала, улучшению условий его труда, удовлетворению потребностей.
  
  дипломная работа [67,9 K], добавлен 24.05.2014
  

• Совершенствование системы найма и отбора персонала (на примере ОАО "СИБИРЬТЕЛЕКОМ")

  Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации. Анализ внутренней среды и системы найма и отбора персонала в ОАО "Сибирьтелеком". Разработка рекомендация по совершенствованию приема работников путем социологических исследований.
  
  дипломная работа [258,3 K], добавлен 06.07.2010
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников в ООО "Нарине-С"

  Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
  
  дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012
  

• Разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала (ООО "Газпром трансгаз Самара")

  Смысл и эволюция понятия мотивации. Направления деятельности предприятия. Анализ структуры персонала по стажу работы, уровню образования, возрасту. Исследование системы стимулирования. Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля сотрудников.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 25.04.2017
  

• Совершенствование системы мотивации труда работников

  Раскрытие содержания мотивации и стимулирования труда как факторов эффективности деятельности персонала предприятия. Анализ структуры управления и хозяйственной деятельности торговой компании "Ладога". Совершенствование системы мотивации персонала фирмы.
  
  дипломная работа [485,1 K], добавлен 26.12.2012
  

• Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО "Medicine"

  Определение системы поиска и найма персонала. Профессиональная адаптация новых работников. Организационно-кадровый аудит ООО "Medicine", включающий анализ организационно-хозяйственной деятельности и эффективности управления персоналом на предприятии.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 22.12.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам