Предложения по повышению эффективности управления мотиваций в Пенсионном фонде

4,7

5,3

5,0

Простота работы

3,0

4,2

4,9

Сплоченность

6,0

6,9

5,2

Определенность в организации труда

7,0

7,2

5,8

Финансовое обеспечение труда

7,3

8,3

6,0

Неопределенность в работе.

5,5

4,9

5,9

В целом, учитывая общую среднюю картину удовлетворенности трудом, для улучшения уровня отдельных показателей можно рекомендовать:

1. Для улучшения и совершенствования условий работы необходимо оснастить оргтехникой, при необходимости сделать ремонт в помещений. Можно оборудовать комнату отдыха в подразделениях с круглосуточный режимом работы.

2. Для улучшения взаимоотношений в коллективе необходимо усиление корпоративной культуры. Нужно чаще устраивать культурно- массовые мероприятия, выезд на природу, отмечать коллективом праздники с проведением различных конкурсов и т.д.

3. Для увеличения удовлетворенности в успешности необходимо разъяснять стратегические цели и задачи организации, информировать работников о проделанной работе, достигнутых результатах.

4. Для того чтобы каждый работник имел полное представление о своей работе необходимо, чтобы он был ознакомлен с Положением об отделе, в котором он работает, со своей должностной инструкцией и обязанностями. Следует обеспечивать работников необходимой нормативно -методической литературой. Создать общую информационную базу.

Проанализировав основные показатели деятельности фонда, действующую систему мотивации персонала, результаты мотивационного исследования удовлетворенности трудом и мотивационного профиля персонала предприятия можно сделать вывод, что в основном персонал удовлетворен работой. Полученные показатели свидетельствуют о том, что такой работник рассматривает свою работу как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок, поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко ( в его понимании) оплачиваться, но при этом у этих работников низкая квалификация и они не стремятся её повышать, они стараются избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, не проявляют никакой активности и негативно относятся к активности других, выступают за уравнительность и согласны на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше. Они чрезвычайно зависят от руководителя и принимают эту зависимость как должное.

В Пенсионном фонде, наблюдается высокие показатели удовлетворенности, работа хотя и сложная но интересная.

2.4 Анализ персонала и его движения на предприятии

Для выяснения вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету (.Приложение В).

Результаты анкетирования следующие:

Для анализа возрастной структуры предприятия возьмем данные таблицы 2.3 и построим гистограмму.

Таблица 2.3 - Возрастная структура персонала.

Возраст	До 25 лет	От25-35 лет	От35-45 лет	От45-50лет	Более50лет
Кол.чел.	6	8	4	2	4

Рисунок 2.3. - Возрастная структура предприятия [18]

По данным гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет -8 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -6 человек, группа в возрасте от 35 до 45 лет составляет 4 человек и более 45 лет - 6 человек. Возрастной состав в 2004 году существенно не изменялся. Количество лиц, имеющих возраст до 35 лет, составляет 33,3% от общего числа работников., имеющих возраст до 25 лет, составляет 25%, и более 45 лет 41,7 %.

Данные таблицы 2.3 говорят о благоприятной возрастной структуре. Хотя, если рассматривать возрастную структуру по категориям то возраст более 50 лет - это начальники и руководители групп, а значит с элементами”прорыва” стратегии динамического роста могут быть дополнительные трудности.

За прошедший год несколько улучшилась ситуация с замещением должностей, требующих наличия специалистов с высшем образованием: Доля специалистов с высшим профессиональным образованием занимает большую часть в управлении и для анализа образования на предприятии работающих сотрудников рассмотрим данные таблицы 2.4 и на её основе построим гистограмму. В 2005 году основными задачами отдела по работе с персоналом по-прежнему остаются повышение образовательного уровня работников, повышение профессиональной подготовки специалистов, разработка мотивационных систем персонала, а так же проведение аттестации начальников, экономистов, бухгалтеров, и специалистов разных категорий.

Таблица 2.4 - уровень образования персонала.

Уровень образования	высшее	Н/высшее	Средне-специальное
Количество человек.	17	4	3

Рисунок 2.3 -уровень образования персонала.[25]

По данным гистограммы видно (см.рис.2.3.), что основная часть работников имеет высшее образование, 4 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, студенты пятого курса, 3 человека имеют среднее специальное образование - это водитель, вахтеры и уборщица. Количество работников, имеющих высшее образование по отношению к концу 2004ггода, практически не изменилось и составляет 17 человек или 70,8%. Данные таблицы 2.4. говорят о том, что предприятие принимает на работу специалистов только с высшим образованием, и только 3 человека (вахтер, уборщица и водитель ) имеют среднее специальное образования и к ним требования остаются прежние.

Для анализа распределения работающих сотрудников по стажу рассмотрим и построим гистограмму по стажу.

Таблица 2.5 - Распределение работников по количеству лет стажа на предприятии.

Кол-во лет стажа на предприятии.	От1-2 лет	От2-4 лет	От 4-6 лет
Количество человек.	2	4	18

Рисунок 2.3- Распределение работников по количеству лет стажа на предприятии.[25]

На основе приведенных данных (см. Рис. 2.3.), можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, 2 человека работает менее 1 года, 4 человека имеют стаж работы на предприятии 2 года.

2.5 Анализ отбора и адаптации кадров на предприятии

При найме на предприятии используются самые различные средства внешнего набора:

поиск с помощью сотрудников

самопроявившиеся кандидаты

объявление в местных средствах массовой информации

связь с Центром занятости населения.

На предприятии определены следующие критерии отбора : обязателен стаж работы на государственном предприятии не менее 3-х лет, образование высшее, желательно юридическое, возраст до 40 лет. Процедура отбора стандартна и включает в себя следующие этапы: первоначально кандидат беседует с начальником управления, если кандидат устраивает, то приглашается непосредственный начальник в какой отдел необходим специалист и, где есть вакансия. После чего пишется заявление и заполняется анкета (Приложение Г), затем оформляется трудовой договор (Приложение Д).

Сразу заметны недостатки этой процедуры. Во-первых, выбор осуществляется на основе личного мнения начальника управления. Во -вторых, выбор осуществляется не из круга лучших, а по принципу “лучше предыдущего”. В - третьих, собеседования с непосредственным начальником отдела носит формальный характер. В-четвертых, отсутствуют какие -либо психологические способы отбора, тестирование, хотя это представляется немаловажным, а учитывая специфику работы Пенсионного фонда подход при отборе сотрудником, должен ложится именно на результаты тестирования психологического характера.

Первой ступенью адаптации на предприятии является введение в должность. Сначала работнику рассказывают об организационной структуре, о правилах внутреннего распорядка. Потом новичку показывают его рабочее место, знакомят с сотрудниками. Первое время на основании приказа прикрепляют к наставнику, через две недели начинается самостоятельная работа. Считается, что процесс адаптации работника на предприятии определяется испытательным сроком, который оговорен в трудовом договоре(3 месяца), хотя профессиональная адаптация не достигает одной из основных своих целей - сокращения текучести (текучесть в первые три месяца работы составляет 46% от общей текучести кадров).это еще раз подтверждает неэффективность системы отбора и говорит о необходимости совершенствования технологии адаптации.

2.6 Система мотивации труда на предприятии

Сначала рассмотрим материальную мотивацию. На предприятии применяется повременная оплата труда. Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад как, для руководителей так и, для специалистов и обслуживающего персонала. Это достаточно стабильная часть заработной платы. Она согласовывается с работниками при найме и закрепляется пунктом 10 трудового договора (Приложение Д).

Дополнительная заработная плата содержит различные доплаты: за совмещение профессий, надбавка за высокую квалификацию, надбавка за особые условия и специальность, соответственно:

Главный специалист управления - 90%.,30%

Ведущий специалист -80%,25%

Специалист 1 категории -60%, 20%

Не всем специалистам нравиться такая уравниловка, если учесть, что ведущий специалист выполняет не меньше функций, а порой даже больше, и у специалиста первой категории ответственности не меньше, чем у главного. По тому как отдел кадров является ведущим специалистом и имеет такие же надбавки как и специалист по назначению, хотя ответственности несет меньше, отсюда и недовольство и нежелание выполнять большей ответственностью задания. Премия за основные результаты деятельности предприятия выплачиваются по квартально, полугодично и по конец года. На предприятии существуют также выплаты, непосредственно не связанные с производственными результатами. Выплаты в каждом отдельном случае устанавливаются индивидуально : премии с юбилейными датами, премии к дню социального работника, к 8 марта и 23 февраля и т.д. Размер оплаты к заработной плате надбавок, распределяется в зависимости от нагрузки работы каждого специалиста. Также к заработной плате производится компенсация за питание и проезд, здесь оплата на каждого работника установлена в твердой сумме, как на руководителя, так и на специалистов всех категорий. В Пенсионном фонде по ЕАО применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Рост заработной платы работника зависит от фактически отработанного времени, его оклада и премиального вознаграждения.

За 2004 год по сравнению с 2003 годом общий фонд заработной платы Пенсионного фонда по ЕАО увеличился на 6632,9 тыс. рублей (20,3 %) и составил 39327,2 тыс. рублей. Оплата по окладам увеличилась в 2004 году на 3097,4 тыс. рублей и составила 12767,2 тыс. рублей (32,3 %), выплаты по районному регулированию увеличились на 3644,8 тыс. рублей (43,8 %). Рост фонда оплаты труда произошел за счет увеличения окладов работников предприятия с 01.06.2004 года в связи с ростом инфляции и изменением индекса потребительских цен.

Таблица 2.6 - Анализ удельного веса общего фонда оплаты труда в общей сумме операционных расходов за 2003 - 2004 годы

Показатели	Единица измерения	2003год	2004год	%роста
Операционные расходы	тыс.руб.	84181,0	115876,0	37,6
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	32694,3	39327,2	20,2
Удельный вес	%	38,8	33,9	4,9

Фонд оплаты труда в 2004 году возрос на 20,2 % в сравнении с 2003 годом, в то время как все расходы возросли на 37,6 % за счет роста по статьям: плата “Федеральной почтовой службе”- 179,1 %; прочие расходы - 57,2 %. Снижение удельного веса оплаты труда в 2004 году по сравнению с 2003 годом составило 4,9 %. На выплату премий и вознаграждений за счет всех источников израсходовано 5678,9 тыс. рублей, что на 997,8 тыс. рублей (17,5 %) ниже, чем в 2003 году. Для анализа развития материального стимулирования на предприятии, рассмотрим динамику удельного веса премий в фонде заработной платы, представленную в таблице 2.7.

Таблица 2.7 -Характеристика удельного веса в фонде зарплаты.

№п/п	Показатели	Един. измер.	2кв.	3кв.	4кв.	1кв. 2004г.
1	Фонд зарплаты	Тыс.руб	71,1	84,5	89,1	83,4
2	премии	Тыс.руб	20,3	40,6	19,3	10,3
3	Удельный вес премий в фонде зарплаты	%	2,3	3,8	1,4	0,5

Показатель удельного веса премий имеет тенденцию к снижению, а это свидельствует о снижении роли премиальной системы в деятельности предприятия. В настоящий момент премиальная система не отвечает существующим требованиям и нуждается в кардинальном изменении. Теперь рассмотрим социальный блок системы мотивации. Можно выделить следующие социальные услуги и льготы предприятия для своих сотрудников:

все сотрудники имеют ежегодный основной оплачиваемый отпуск 36 дней и дополнительный 8 дней.

Предоставляются бесплатные билеты на культурные и спортивные мероприятия

Премии к юбилеям и значительным событиям оплачивается временная нетрудоспособность (больничные листы) оказывается материальная помощь в случае смерти ближнего родственника работника Все это оценивается положительно, но желательно расширение перечня социальных льгот. Оценку образа организации проведем по следующим показателям:

уровень укомплектованности кадрами

уровень средней заработной платы

уровень удовлетворенности работников

уровень льгот

Уровень удовлетворенности работников определяется формулой:

Ку= 1-(Чув/Чсп)

где Чув- число уволившихся работников по собственному желанию за данный период, Чсп -среднесписочное число работников в данный период.

Данные для анализа представлены в таблице 2.6

Таблица 2.8- Уровень удовлетворенности работников.

период	1кв	2кв	3кв.	4кв.	1кв. 2004г.
Уровень удовлетворенности	0,85	0,94	0,82	0,92	0,89

Для оценки наиболее значимы значения удовлетворенности работников в 1 квартале 2004года, который равен 0,89, что значительно ниже нормативного (Ку =0,98). Это говорит о недостаточном уровне удовлетворенности работников, что приводит к сверхнормативной текучести.

Уровень укомплектованности кадрами определяется по формуле:

Ук= Чсп/Чшт

где Чсп - среднесписочное число работников в данный период,

Чшт- численность работников по штатному расписанию.

Для 1 квартала 2004года Ук равен 1,11(Чшт =82,Чсп=85).Укомплектованность превышает планируемую норму, но сокращения не будет, так как в ближайшее время выходит дополнение к Законам по пенсионному обеспечению. Набор предоставляемых льгот на сегодняшний день стандартен, и можно сказать, что предприятие достаточно привлекательна как место работы сегодня и перспективна на будущее. Результирующая определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости показана в таблице 2.10.

Таблица 2.9- Результирующая определения силы требований и возможности.

Возможность Значение Требования удовлетворения №№ Требования
Сред. Ранг Балл.
1 2 3 4 5 6 7
2,63 1 хороший заработок 12 1,53 3 2
2,58 2 возможность повышать квалификацию. 9 1,84 1 1
2,42 3 интересная работа, доставляющая удовольствие 5 2,32 1 1
2,41 4 возможность получить жилье путевку и т.д 14 1,32 3 2
2,32 5 возможность общения с людьми 1 2,84 4 2
2,26 6-7 возможность заслуживать уважение окружающих 2 2,55 4 2
2,26 6-7 возможность обеспечить достаток доме. 13 1,47 3 2
2,16 8-9 возможность приносить пользу людям 4 2,47 2 1
2,16 8-9 возможность применить свои знания и способности 7 2,00 1 1
2,05 10 возможность оказывать услугу, пользующуюся спросом. 3 2,53 2 1
2,00 11 возможность выполнить свой долг перед обществом 6 2,26 2 1
1,95 12-13 возможность служебного роста 10 1,63 4 2
1,95 12-13 быть сомотоятельным в работе. 8 2,00 1 1

Анализ данных, представленных в таблице 2.9 позволяет сделать следующие выводы. Требования, предъявляемые к работе сотрудниками данного коллектива, не имеют полной возможности быть удовлетворенными. Например, стоящие на первом месте требования к хорошей заработной плате и стоящие на втором месте “возможность повышать квалификацию” на практике занимают только 12 и 9 места соответственно, по возможности их удовлетворения. Наиболее полно удовлетворяются потребности факторов содержания работы и общественной полезности и практически не удовлетворяются факторы оплаты труда и статуса работника. Необходимо обратить особое внимание на шесть наиболее значимых требований и на основе их удовлетворения совершенствовать существующую на предприятии стимулирующую систему.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ПЕНСИОННОМ ФОНДЕ

3.1 Совершенствование оплаты и стимулирования труда

Программа мероприятий по стабилизации трудового коллектива обязательно в числе прочих мероприятий включает совершенствование системы оплаты и стимулирования труда. Как уже говорилось, заработная плата состоит из двух частей :

базовой заработной платы

дополнительной заработной платы.

Базовая заработная плата должна оставаться постоянной в течении достаточного продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудников. Разработка базовой заработной платы включает в себя несколько этапов: 1.С помощью анализа должностных инструкций была проведена классификация должностей по методу балльных оценок с использованием ключевых факторов оценки и значимости каждого фактора при оценке должности представленных в таблице 3.1[42]

Таблица 3.1 - Значимость ключевых факторов при оценке требований должности.

Фактор Оценки	Критерии фактора оценки	Максимальные баллы	всего
Требуемая квалификация	Образование Опыт работы	100 100	200
Сложность работы	Умственные усилия Физические усилия	100 50	150

Инициативность и самостоятельность 150 150

ответственность	Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность Ответственность за жизнь и здоровье людей	100 100 200 100	500

Максимальная оценка должности 1000

Далее была проведена оценка всех рабочих мест по представленным ключевым факторам. По суммарным баллам было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от руководителя до уборщицы.

Классификация рабочих мест (должностей) завершилось присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Внутри каждой должности предусмотрена “вилка”разрядов, которые определяются в зависимости от стажа и условий работы. Таким образом, была получена 14 -разрядная сетка, в которую вошли 4 категорий должностей (см.таб 3.2)

Интервал оценочных баллов указан приблизительно, так как классификация проводилась не экспертной группой, а в результате аналитической работы.

Таблица 3.2 - классификация рабочих мест и тарифные разряды должностей.

Категории персонала	должности	Интервал оценочных баллов	разряды
Высший руководитель	-	800-1000	14
Заместитель руководителя	Заместитель руководителя	700-800	12-14
Средний управленческий персонал	Начальник отдела Главный бухгалтер	500-700	10-12
Специалисты	Главный специалист Ведущий специалист Специалист 1 категории	500-600 400-500 300-500	8-11 8-10 7-9
Обслуживающий персонал	Водитель Вахтер уборщица	50-200	4 2-41

В качестве базового был выбран минимальный оклад основной профессии на данном предприятии. Должности обслуживающего персонала присвоены до 4-го разряда, что соответствует разрядному коэффициенту, равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют коэффициенты выше единицы, а меньше - меньше единицы. Минимальный базовый оклад зависит от эффективности предприятия и может быть индексирован с их учетом в сторону повышения (возможно понижения).Такая индексация необходима для гибкого реагирования в случаях резких изменений внешней экономической ситуации. Минимальный базовый оклад на сегодняшний день может быть в размере 2500 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду будет определяться путем умножения минимального базового оклада на разрядный коэффициент. Значение разрядных коэффициентов и базовых окладов представлены таблице 3.4.

Таблица 3.3 - Минимальные базовые оклады.

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад, руб.
14	4	8000
13	3,5	7000
12	3	6000
11	2,5	5000
10	2	4000
9	1,7	3400
8	1,6	3200
7	1,3	2600
6	1	2000
5	0,9	1800
4	0,8	1600
3	0,7	1400
2	0,6	1200
1	0,5	1000

Для учета индивидуальных особенностей работников и специфики рабочих мет можно использовать систему надбавок к окладам. Надбавки могут определяться в процентах к базовому окладу и начисляться в следующих случаях : в период замещения руководителя и его заместителя до 50%главному специалисту при замещении заместителя отдела(в отпуске, на больничном) до 40%

ведущим специалиста, при отсутствии главного специалиста (в отпуске, на больничном) 40%

специалисту 1 категории соответственно до 40%

Уборщицы до 30% в зависимости от площадей обслуживания.

Таблица 3.4 - Базовые оклады и надбавки.

Наименование должности	Размер ставки оплаты труда, руб Начальная Максимальная	Процент надбавки, %
1	2 3	4
Заместитель руководителя	5000 8000	50%
Начальник отдела	3000 6000	40%
Главный бухгалтер	3000 6000	40%
Главный специалист	2500 4000	40%
Ведущий специалист	2000 3500	30%
Специалист 1 категории	1500 3000	30%
водитель	900 1200	20%
Вахтер	800 1000	20%
уборщица	1000 1100	15%

Надбавки к окладам, дадут возможность с полной ответственностью относится к заменяемым должностям, что должно эффективно повлиять на результат работы. Как было рассмотрено в теоретической части работы, система стимулирования включает три блока :материальную мотивацию, социальную мотивацию, моральная мотивация. Материальная мотивация на сегодняшний день самая действенная. Если базовая зарплата стимулирует занятость и ответственность работника, то роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимых услуг. Не на каждом рабочем месте работник может оказывать непосредственное влияние на объем производимых услуг. Не на каждом месте работник может оказывать непосредственное влияние на объем производимых услуг и на качество (это специалисты и обслуживающий персонал),поэтому для разных категорий работников предлагается своя система премирования. Необходимо сразу отметить, что премиальный фонд должен быть заложен в бюджет заранее (прогнозировать данные можно по анализу динамики за прошлый год ключевых показателей для расчета премии).

Премии работникам рассчитывается в процентах к базовому окладу и может достигать до 100% на конец года, при экономии фонда заработной платы на предприятии. В качестве выплат предлогается ввести премии по следующим номинациям :”лучший работник года”,”лучший профессионал года” и так далее. В конце года общим голосованием выявляют победителей в тех или иных номинациях, которые дополнительно могут премироваться в размере 50% должностного оклада. Для расширения перечня социальных льгот предлагается ввести такую льготу, как предоставление кредита для улучшения жилищных условий, для обучения, для лечения и так далее. В каждом случае решение должно приниматься руководством индивидуально по следующим условиям: Степенью заинтересованности предприятия в данном работнике и стаже его работы на предприятии. Сумма кредита не должна превышать совокупной заработной платы работника за период кредитования

Льготное кредитование выполняет сразу несколько функций: Мотивирует работника, “привязывает” работника к фирме на определенный период, дает работнику определенные гарантии занятости на предприятии в течении определенного периода времени.

Материальное поощрение должно дополняться моральным, а точнее общественным признанием. Здесь можно предложить:

-устное признание заслуг на общих собраниях

-вручение почетных значков

личное выражение благодарности руководство

Предложения системы оплаты труда и стимулирования должны служить как росту эффективности труда, так и снижению текучести кадров.

3.2 Совершенствования системы отбора и найма

Предлагаем изменить существующую на предприятии систему отбора и найма персонала.

за две недели в средствах массовой информации (в газетах, строкой по местному телевидению) о планируемом мероприятии. Оговаривается, что прием резюме и (или) заполнение анкеты-заявки производиться в установленное время в определенном месте. Также оговаривается место и время собеседования. Анализ анкеты позволит специалисту по кадрам тщательно подготовиться к собеседованию.

Собеседование и тестирование. Собеседование проводится совместно с руководителем подразделения (его кандидатура определена заранее). В ходе собеседования должны быть получены ответы на вопросы:

сможет ли претендент выполнять работу

имеет ли желание ее выполнять

будет ли наилучшим образом подходить для нее

Одновременно претендент должен получить максимально интересующую его информацию по новому месту работы.

Существенную роль в процессе принятия решения о выборе сотрудника может играть получение рекомендаций с прежнего места работы претендента или возможность получения такой информации.

Этап принятия решения о выборе сотрудника. Решение о выборе сотрудника принимается совместно руководителем подразделения и специалистом по кадрам. Решение доводится до сведения претендента. Если принято решение о его приеме на работу, то следует заключительный этап. В случае отказа претенденту в предоставлении рабочего места, ему предлагается внесение его данных в банк резервных кандидатов для возможного последующего работника на вакантные должности. Банк данных создается в процессе отбора кандидатов, регулярно обновляется и должен использоваться в последующей работе специалиста по кадрам.

Заключительный этап. Собеседование (знакомство) с руководителем (начальником управления) и подписание трудового договора.

Прежде всего, при приеме кандидата на работу, специалист по кадрам составляется карта личностных и профессиональных характеристик ( на основе данных предварительного тестирования на этапе отбора). Таким образом, выявляется не только психологическая совместимость с членами коллектива, но и его профессиональная пригодность.

Следующей ступенью адаптации является введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, способствующих ускорению освоения новичком работы. Эти процедуры позволят человеку ощутить, что его ждали, что он нужен и позволят избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием организации, ее особенностей, уменьшат психологическую боязнь провал, тем самым снизить возможность разочарования и уход из организации. Курс ориентации проводит специалист по кадрам. Непосредственно представляет рабочее место, знакомит с сотрудниками и назначенным наставником руководитель отдела. Специалист по кадрам проводит периодические беседы с говым сотрудником, позволяющие установить отрицательные факторы адаптации, и совместно с руководителем подразделения принять меры по их устранению. Необходимо создать заинтересованность как наставника, так и новичка к скорейшей адаптации. Для наставника:

если новичок по истечении двух недель в полном объеме выполняет свои обязанности, то наставник получает вознаграждение в размере 500 рублей.

Если новичок по истечении месяца в полном объеме выполняет свои обязанности, то наставник получает вознаграждение в размере 200 рублей

Для новичка:

заработная плата на испытательный срок устанавливается в размере 75 % от заработной платы по штатному расписанию

если по истечении двух недель в полном объеме им выполняются свои обязанности, то рассматривается вопрос с руководителем предприятия об оплате его труда в полном размере по штатному расписанию. Изменение размеров вознаграждения наставникам находятся в зависимости от изменений заработной платы. Оценивают профессиональную адаптацию новичка руководитель подразделения и специалист по кадрам. Адаптированность к предприятию можно оценить по уровню удовлетворенности работника. Считается, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к новому месту работы. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, используя шкалу удовлетворенности факторами производственной продукции. В качестве опросного листа можно использовать предложенный в таблице 3.4 вариант, куда включены те факторы, которые могут интересовать специалиста по кадрам (количество и виды факторов могут меняться по обстоятельствам).

Таблица 3. 4- Шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации.

Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен (+1,0)	Удовл .(+0,5)	Затрудняюсь ответить (0,0)	Не удовл.(-0,5)	Совершенно не удовл. (-1,0)
Содержание труда
Наличие перспектив
Должностного роста
Заработная плата
Условия труда
Организация труда
Отношения с непосредственным руководителем
Отношения с коллегами.

Суммарный показатель удовлетворенности (индекс удовлетворенности) можно рассчитать по формуле:

Иуд =(1,0*К1+0,5*К2-0,5К3- 1,0К4):(К1+К2+К3+К4),

Где К1,К2,К3,К4 -количество ответов по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0(совершенно удовлетворен всеми факторами) до - 1,0(абсолютно не удовлетворен). При индексе удовлетворенности от +1,0до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2- о среднем уровне адаптированности ; менее + 0,19 -о низком уровне адаптированности работника. Варианты значений индекса определяют дальнейшую работу с новичком. По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель отдает лист адаптации специалисту по кадрам для статистики и анализа.

3.3 Создание системы закрепленности кадров

Помимо учета текучести кадров необходимо знать истинные мотивы и причины увольнения. Существующая форма заявления об увольнении не содержит информации о причинах увольнения. Метод факторного анализа предусматривает изучение данных (анкет увольняющихся, социальных тестов и т.д) с целью выявления устранимых и неустранимых причин увольнения. Расчет устранимых причин рекомендуется производить по формуле:

Ту =(Чув-Н): Чсп,

Где :Ту - устранимые причины текучести

Чув -общее число уволенных работников

Н -число уволенных работников по неустранимым причинам

Чсп -среднесписочная численность работников за определенный период

Учет и расчет устранимых причин должен быть систематическим (примерно один раз в квартал), оперативным и достоверным.

Для формирования стабильного, высококвалифицированного коллектива рекомендуется внедрить систему закрепляем ости кадров. Для этого необходимо создать комиссию по стабилизации трудового коллектива, куда следует включить:

заместителя управления

специалиста по кадрам

руководителей подразделений

Именно они, используя данные анализа текучести, будут разрабатывать мероприятия для стабилизации ситуации в коллективе, и выносить их на рассмотрение и утверждение руководству.

Исходя из вышесказанного и анализа существующего положения дел на предприятии рекомендуется следующая программа организационных мероприятий по снижению текучести кадров. Перечень мероприятий, исполнители, сроки исполнения и документальное обеспечение представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 -Организационные мероприятия по снижению текучести кадров.

№ п/п	Наименование мероприятий	Исполнители	Сроки исполнения	Документ обеспечение
1.	Анализ источников пополнения персонала	Специалист по кадрам	1 раз в год	Структура оборота персонала
2.	Организация качественного первичного учета персонала	Специалист по кадрам	ежемесячно	Формы оперативного учета
3.	Социологическое исследование по выявлению потенциально-мобильных сотрудников	Специалист по кадрам	1 раз в полгода	Дневник собеседования тесты
4.	Анализ текучести персонала (включая анализ причин Увольнения)	Специалист по кадрам	ежемесячно	Анкеты уволенных, Учетная документация
5.	Создание специальной комиссии по стабилизации кадров	Руководитель, руководители подразделений, специалист по кадрам	Разовая или постоянного действия	Данные анализа и причин текучести
6.	Разработка плана работ по максимальному снижению текучести	Комиссия по стабилизации коллектива	Перспективный, текущий	Программа мероприятий

Предполагается, что проведение мероприятий по указанным направлениям позволит снизить текучесть кадров на 50%.Оценивается экономический эффект мероприятий будет в снижении затрат, которые несет предприятие в результате излишней текучести. Для этого сравним затраты, связанные с текучестью и затратами на предлагаемые мероприятия. Данные по затратам на текучесть приведены в таблице 3.7.Необходимо сразу отметить, что положение усугубляется ухудшением морально - психологического климата в коллективах, ухудшением имиджа организации, что в конечном итоге опять -таки приводит к материальным потерям.

Таблица 3.6 - Затраты на замещение работника.

№ п/п	Элементы затрат	Расчет затрат	Сумма затрат
1.	Время, затраченное на увольнение.	0,8*180руб.(180руб. часовая оплата труда специалиста по кадрам.	144
2	Объявление в СМИ	500руб	500руб
3	Отбор и прием на работу	1,55 *180руб	279 руб
4.	Оплата медосмотра	175 руб.	175 руб.
5	Оплата наставничества	300-500 руб	300-500руб

Итого:1398-1598руб.

Учитывая, что текучесть в год по предприятию составляет порядка 4-х человек, то затраты на замещение выбывающих работников оцениваются 5592-6392 рублей по самым приблизительным подсчетам. Затраты на мероприятия по снижению текучести могут быть отнесены, в основном, на оплату труда специалиста по кадрам, так как основную нагрузку по их внедрению и выполнению несет он.

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Вруума, Теорию X и У Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива. Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации. Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными. Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: организация питания внутри компании оплата транспортных расходов медицинское обслуживание помощь в получении дополнительного образования программы страхования организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий организация совместных поездок

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

заработная плата

- бонусы

- участие в прибылях

- планы дополнительных выплат

- участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне, выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованных источников

1. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие ), издательство “Северо-Запад”, 1998,с.84.

2.ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. Управление персоналом (учебное пособие) издательство “Приор”, 1999,с.343

3. Э.А. Уткин “Мотивационный менеджмент”,М,иэ-во “ЭКМОС”,с.11

4. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998 с.106

5. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

6. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

8. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. основы построения системы стимулирования. //Кадры предприятия.-2002.-№7

9. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

10.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

11. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

12. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

13. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

14. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

15. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

16. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

17.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

19. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

20. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

21. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

22. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

23. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

24 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

25. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

26. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

27 Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

28. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

30. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- № 4. - С. 52.

31. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. - М., 1997. - С. 89

32.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

33. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

34. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127

35. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. “Менеджмент”: учебное пособие для ВУЗов Москва, Издательство “Юнити”, 2001. 439 стр.

36. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. - 2002. - № 22.

37. Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала //Менеджмент сегодня. - 2004 - №1.

38. Исследования мотивационных механизмов на предприятиях // Консультант директор -2000 №12.

39. Мотивация труда персонала в современных коммерческих организациях // Консультант директор - 2000. №22

40. Психологические аспекты стимулы// Управление персоналом. -1999 №2

41.Травин В.В. Дятлов А.И. Менеджмент персонала предприятия. -М : Дело, -1998

42. Как заставить сотрудников “гореть” на работе. //Управление персоналом.-2000- №6.

43 Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом -2000. №5

44. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998