Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся [1, с.77]:

1) высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

2) обеспечение постоянного качества работы;

3) имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что в эффективности процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Предварительный обзор литературы показал, что тема отбора персонала, как научное направление, исследована очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в работах Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.) отбор персонала рассматривается недостаточно глубоко в связи с тем, что авторы в своих работах пытаются рассмотреть все функции по управлению персоналом. Поэтому их исследования по этой теме нельзя назвать достаточными для глубокого анализа. В работах авторов, посвящающих исследования именно подбору и отбору персонала (например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная тема, в том числе конкурсный отбор персонала, рассмотрена более глубоко, комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов исследований указанных авторов для системного изложения методики конкурсного отбора.

В соответствии с этим целью настоящей работы является комплексное исследование конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности.

Объектом изучения является персонал малого предприятия ООО "Полярная звезда". Предмет исследований в работе - процесс обеспечения организации кадрами.

Основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности;

2) разработка методологии конкурсного отбора кадров для ООО "Полярная звезда".

В первой главе работы будут рассмотрены: понятие, сущность и основные этапы конкурсного отбора персонала.

Во второй главе будет разработана методология конкурсного отбора кадров для данной организации, определен экономический эффект от ее внедрения.

И в третьей, заключительной главе будут определены рекомендации по совершенствованию конкурсного отбора персонала предприятия.

1. Методика конкурсного набора персонала на замещение вакантной должности

1.1 Цели и элементы конкурса

Конкурс - соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной должности [2, с.135].

Конкурсные процедуры способствуют:

поднятию престижа должности с целью привлечения наиболее квалифицированных работников;

привлечению большего количества кандидатов;

созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу именно в этой организации или именно в этой сфере деятельности;

повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

демократизации кадровых вопросов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

внедрению новых технологий кадровой работы, обучению сотрудников кадровых служб государственных учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;

интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами путем создания системы сбора, хранения и использования персональной информации;

интенсификации процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных и управленческих команд.

Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Таким образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом.

1.2 Подходы к организации и проведению конкурса

Существует несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя [6,с.241]. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов [8,с.47].

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Выводы: существуют три основных метода конкурсного отбора - выборы, отбор, подбор. При использовании этих методов технология построения конкурсных процедур является различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

1.3 Этапы конкурсных процедур

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа -- процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию [9, с.232].

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии -- органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии:

1) разработка правил проведения конкурса;

2) подготовка проведения конкурса;

3) обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.

Конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:

* парадигма "подбор" -- персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

* парадигма "выборы" -- конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

* парадигма "отбор" -- конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 1.1, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой мероприятия - символом "--", мероприятия в рамках парадигмы - символом "0".

Таблица 1.1 Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа в рамки различных подходов к организации конкурса [7,с.178]

Мероприятие по подготовке конкурса	Парадигмы конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Принятие решения о необходимости проведения конкурса	+	+	+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	-	+	+
Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии	-	+	0
Публикации объявления о проведении конкурса	0	+	0
Разработка программы основного этапа конкурса	0	+	-
Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)	0	+	-
Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения	0	+	-
Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса	0	0	+
Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса	0	+	+
Подготовка и оценка рефератов	0	+	-
Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии	0	+	+
Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)	+	+	0
Определение списка кандидатов на участие в конкурсе	+	+	+
Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)	0	+	0
Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)	+	+	+

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл.1.2).

Таблица 1.2 Управленческая форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма конкурса

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

В следующей таблице представлены мероприятия основного этапа конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.

Таблица 1.3

Мероприятия основного этапа конкурса

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	-
ролевые игры	0	0	-
ситуационное моделирование	0	0	-
групповая дискуссия	0	0	-
собеседование	+	0	-
публичное выступление	-	+	+
опрос общественного мнения	-	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	-

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл.1.4).

Таблица 1.4

Мероприятие заключительного	Парадигма конкурса
этапа конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

Выводы: конкурсные процедуры осуществляются в три этапа - сначала осуществляется подготовка конкурса, затем проводится непосредственно сам конкурс и на заключительном этапе осуществляется подведение итогов, оглашение результатов и оповещение общественности.

1.4 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной [8, с.116].

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

* составление деловых писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

* техника общения -- умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

* техника перехвата и удержания управления -- стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

* организация производства -- оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

* коммерческая деятельность -- кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители [8,с.147].

Недостаток -- жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ -- это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. Организационно-деятельностная игра предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

В соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на четыре фазы [3, с.124].

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники игры разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.

Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

* формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

* выявление основных производственных проблем предприятия;

*формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки организационно-деятельностной -- психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки.

Кроме того, организационно-деятельностные игры построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта.

В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования -- это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур.

Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм -- экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл.1.5).

Таблица 1.5

Процедуры и методы
Парадигма	Тестирование	Ролевые игры	Ситуационное моделирование	Групповая дискуссия	Собеседование	Публичное выступление	Опрос общественного мнения	Анализ документов	Оценка рефератов	Экспертный опрос
Подбор	0	-	-	-	+	-	-	+	0	+
Выборы	-	-	-	+	0	+	+	0	-	-
Отбор	+	+	+	+	0	+	0	+	+	+

Приняты обозначения:

"+" оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

"-" несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

"0" незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами [6, с.79]:

1) адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса;

2) сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Выводы: существует несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность - аттестационный способ, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования. Целесообразность использования конкретных методов зависит от конкретной ситуации, целей проведения конкурса и имеющихся ресурсов в организации.

2. Организация конкурса на замещение вакантной должности в ООО «Полярная звезда»

2.1 Характеристика организации и анализ проблемной ситуации

ООО «Полярная звезда» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда».

Сертификат соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Полярная звезда» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация занимается тур операторской деятельностью.

Основное направление работы ООО «Полярная звезда» - туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.

Фирма арендует офисные помещения в Новосибирске.

Персонал организации состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики.

В табл.2.1 представлено штатное расписание ООО «Полярная звезда», а на рис.2.1 - его организационная структура.

Таблица 2.1

Штатное расписание ООО «Полярная звезда»

№	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1	2	3	4	5
1	Генеральный директор	10 000	1	120000
2	Главный бухгалтер	8 000	1	96000
3	Руководитель отдела по выездному туризму	8 000	1	96000
4	Руководитель отдела по внутреннему туризму	8 000	1	96000
5	Руководитель отдела по обработке информации
6	Бухгалтер	6 000	1	72000
7	Менеджер по выездному туризму	6 000	2	144000
8	Помощник менеджера по выездному туризму	5 000	2	120000
9	Переводчик	6 000	2	144000
10	Менеджер по продаже авиабилетов	5 000	1	60000
11	Менеджер по внутреннему туризму	6 000	2	144000
12	Менеджер по деловому туризму	6 000	2	144000
13	Менеджер по работе с клиентами	6 000	2	144000
14	Менеджер по обработке информации	5 500	1	66000
15	Маркетолог	5 500	1	66000
	Итого	-	20	1512000

Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Главный бухгалтер:

§ производит выплату заработной платы;

§ производит начисления;

§ составляет отчет по финансовой деятельности;

§ обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§ мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Полярная звезда»

Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.

Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами -- сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами -- сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.

Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом.

Руководитель отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по обработке информации и менеджера по работе с клиентами.

Менеджер по обработке информации занимается сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку. Эта информация поступает маркетологу, который анализирует ее, составляет прогнозы развития рынка.

ООО «Полярная звезда» занимает достаточно значительную долю рынка туристических услуг. В следующей таблице представлено долевое распределение крупнейших участников туристического рынка, среди которых и ООО «Полярная звезда».

штат работник вакантный должность

Таблица 2.2

Наиболее крупные туристические фирмы, действующие на рынке города Новосибирска

Название фирмы	Доля рынка, %
	2001	2002	2003
1	2	3	4
ООО «Accent Travel»	1,2	1,1	1,0
НУДО «Big Ben»	1,4	1,5	1,4
Авиакомпания Сибирь	2,4	2,2	2,2
Адриатик тур	2,7	2,8	2,7
ЗАО «Акрис»	3,4	3,5	3,5
«Алые паруса»	3,3	3,1	3,2
«Альбатрос Тур»	3,9	4,0	3,9
«Альтаир Тур»	5,0	4,9	4,9
«Афина Паллада»	2,7	2,6	2,6
«Белокуриха Сервис»	0,8	0,8	0,8

Окончание табл.2.2

1	2	3	4
ГРАН ТУР «Бюро путешествий»	1,3	1,5	1,6
ООО «Вокруг света»	4,7	5,0	5,1
«Глобус тур»	5,1	5,3	5,4
«Жюль Верн»	4,8	4,7	4,7
ООО «Империя туризма»	5,2	5,1	5,0
ООО «Капитан Грант»	4,4	4,3	4,2
ЗАО «КАССИ-Туризм»	2,1	2,0	1,8
ООО «МиСС»	1,5	1,3	1,2
ООО «Нева»	5,7	5,8	5,8
«Ольга Райзен»	1,4	1,4	1,5
«Пилигрим»	1,4	1,3	1,4
«Планета путешествий - Новосибирск»	5,6	5,8	5,8
«Полярная звезда - Новосибирск»	5,2	5,6	5,6
ООО «Престиж-Тур»	3,0	2,9	3,0
ООО «Северное сияние и К»	2,6	2,6	2,5
ООО «Серп и К»	2,4	2,3	2,4
ООО «Сибирия»	1,6	1,5	1,5
ЗАО «Центральное бюро путешествий»	6,1	6,2	6,3
ЗАО «Эдвенси»	3,0	2,9	3,0
ООО «Экзотик тур»	2,4	2,5	2,5
ООО «ЮЛСИ»	3,6	3,5	3,5
	100,0	100,0	100,0

Из таблицы видим, что на протяжении трех последних лет есть тенденция выделения фирм - лидеров на туристическом рынке, т.е. фирм, занимающих наиболее значительную долю ранка. Среди них:

§ ООО «Глобус Тур»;

§ ООО «НЕВА»;

§ «Планета путешествий - Новосибирск»;

§ «Полярная звезда - Новосибирск»;

§ ЗАО «Центральное бюро путешествий».

Таким образом, ООО «Полярная звезда» является одним из лидеров туристического рынка Новосибирска и доля предприятия выросла за 2001-2003гг (рис.2.2).

В таблице 2.3 представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Полярная звезда» в динамике по годам: 2001 - 2003гг

.

Рис.2.2 Доля продаж ООО «Полярная звезда» на туристическом рынке города Новосибирска

Таблица 2.3

Система общеэкономических кадровых показателей в ООО «Полярная звезда»

№	Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
			2001	2002	2003
1	2	3	4	5	6
	Общеэкономические показатели
1.	Объем продаж	млн. руб.	12,3	18,6	19,2
2.	Величина основных фондов	млн. руб.	7,45	8,15	8,23
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	70,3	72,5	71,4
4.	Производительность труда	млн. руб.	0,77	0,98	0,96
5.	Прибыль	млн. руб.	1,84	2,8	3,1
6.	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	37	43	40
	Кадровые показатели
7.	Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	16	19	20
	- Руководители	чел.	4	5	5
	- Специалисты	чел.	12	14	15
8.	Текучесть кадров	чел.	1	1	1
9.	Образовательный состав персонала:	чел.
	- средне специальное		2	2	2
	- незаконченное высшее		3	4	4
	- высшее		11	13	14
10.	Возрастной состав персонала:	чел.
	- до 18 лет		1	1	1
	- 18-25 лет		6	6	6
	- 26-36 лет		4	7	8
	- 37-50 лет		3	4	4
	- свыше 50 лет		2	1	1
11.	Средний возраст работающих	лет	31,75	31	31
12.	Структура персонала по полу:	%
	- женщин		56	53	50
	- мужчин		44	47	50
13.	Распределение персонала по стажу:	чел.
	- до 1 года		2	2	2
	- 1-3 года		5	6	5
	- 3-5 лет		6	7	8
	- 5-10 лет		2	2	3
	- более 10 лет		1	2	2
14.	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
	- высшее образование		87,5	89,5	90
	- среднее специальное		12,5	10,5	10
	- практики		0	0	0
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
15.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	104,7	124	138,6
16.	Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	6,54	6,53	6,93
17.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)	тыс. руб.	16,66	24,69	25,5
18.	Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)	тыс. руб.	52,7	62,8	64,5
19.	Количество прогулов на одного работника	час.	1,5	1,6	1,2

Из таблицы видим, что за 2001-2003 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. Это касается общеэкономических, кадровых показателей, а также показателей, характеризующих мотивацию трудовой деятельности. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов - на 10,5%; производительность труда - на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Численность персонала увеличилась на 4 человека (25% от общей численности), из них 3 специалиста и 1 руководитель. Текучесть кадров незначительна, в среднем в год приходит в организацию и уходит из нее 1 человек. Доля работников с высшим образованием растет.

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот - на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.

Все это говорит о том, что кадровый потенциал организации увеличивается.

К сожалению, в ООО "Полярная звезда" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. Компании необходимо разработать методику конкурсного отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.

2.2 Разработка методики конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности

На основе изложенного теоретического материала в первой главе настоящей работы можно выделить ряд этапов (рис.2.3), которые будут представлять собой основное содержание методики конкурсного отбора персонала независимо от того, какая парадигма конкурса выбрана.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 - Процедура конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности

Теперь разработаем методику конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности непосредственно для ООО «Полярная звезда».

В данной организации превалирует рыночная форма управления. Для данной формы наиболее подходящей парадигмой конкурсных процедур является отбор (табл.2.4).

Таблица 2.4

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная

Выбор данной парадигмы конкурса обусловлен тем, что отбор является наиболее объективным методом организации конкурсных процедур. Он наилучшим образом подходит для такой малой организации, как ООО «Полярная звезда». Подбор и выборы хотя и возможны в данном случае, однако эффективность конкурсных процедур при этом будет не настолько высокой, как при организации отбора персонала.

Подбор и выборы наиболее эффективны в крупных организациях, где есть обширный внутренний источник подбора персонала, то есть где есть из чего «подбирать» и «выбирать».

В ООО «Полярная звезда» выборы наилучшим образом подойдут на замещение единичных вакантных должностей. Это касается руководящих постов: руководителей отделов и генерального директора.

Для всех остальных должностей наилучшим образом подойдет отбор.

Методика конкурсного отбора персонала в этом случае будет включать ряд этапов.

1. Создание конкурсной комиссии.

Цель конкурсной комиссии проведения отбора персонала на замещение вакантной должности - обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии:

1) разработка правил проведения конкурса;

2) подготовка проведения конкурса;

3) обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.

Конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Например, в конкурсную комиссию ООО «Полярная звезда» будут входить:

руководитель отдела по выездному туризму;

руководитель отдела по внутреннему туризму;

руководитель отдела по деловому туризму;

руководитель отдела по обработке информации.

2. Подготовка проведения конкурса

На подготовительном этапе проведения отбора осуществляется ряд мероприятий (табл.2.5).

Таблица 2.5

Мероприятия по подготовке отбора

№	Мероприятие по подготовке конкурса
1.	Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии
2.	Публикации объявления о проведении конкурса
3.	Разработка программы основного этапа конкурса
4.	Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)
5.	Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения
6.	Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса
7.	Подготовка и оценка рефератов
8.	Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии
9.	Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)
10.	Определение списка кандидатов на участие в конкурсе
11.	Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)
12.	Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:

тестирование;

экспертный опрос (собеседование с кандидатом). Примерные вопросы для собеседования приведены в Приложении 1.

Далее осуществляется подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную комиссию, которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на должность.

Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме отбора (рис.2.4).

Рис.2.4 - Методика конкурсного отбора персонала при выборе «отбора» в качестве парадигмы конкурса

Методика конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в качестве парадигмы конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей должности, будет включать ряд этапов.

1. Создание конкурсной комиссии.

Цель конкурсной комиссии проведения выборов на замещение вакантной должности будет той же - обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Она и, соответственно, задачи комиссии будут одинаковыми для любой организационной формы конкурса.

Состав же комиссии будет отличаться в каждом отдельном случае. Для проведения выборов она должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив. Таким образом, основному этапу выборов кандидата на вакантную должность должны предшествовать предварительные выборы - членов избирательной комиссии.

2. Подготовка проведения выборов

На подготовительном этапе проведения выборов осуществляется ряд мероприятий (табл.2.6).

Таблица 2.6

Мероприятия подготовительного этапа при организации конкурса в форме выборов

№	Мероприятие по подготовке конкурса
1.	Принятие решения о необходимости проведения конкурса
2.	Создание конкурсной (избирательной) комиссии
3.	Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса
4.	Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса
5.	Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии
6.	Определение списка кандидатов на участие в конкурсе
7.	Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:

интервью (Приложение 2);

публичное выступление;

опрос работников организации, клиентов, партнеров (результаты заносятся в анкету - Приложение 2).

Результаты сбора информации представляются в избирательную комиссию.

На заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность) с публичным оглашением результатов.

Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной руководящей должности при организации конкурса в форме выборов (рис.2.5).

Рис.2.5 - Методика конкурсного отбора персонала при организации конкурса в форме выборов

Вывод: в настоящей главе разработана методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурсных процедур в форме отбора, а также в форме выборов.

2.3 Оценка эффективности конкурсного отбора персонала

Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

§ уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

§ доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

§ финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров;

§ уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

§ уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;

§ частота поломок оборудования;

§ количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1) потери, связанные деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество услуг;

2) ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие - снижение прибыли;

3) издержки, связанные с прогулами, травматизмом и др.;

4) расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

5) расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

ЦЕНА ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров.

Для оценки эффективности отбора персонала в ООО "Полярная звезда" соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников.

Таблица 3.1

Предварительная оценка затрат на отбор персонала в ООО "Полярная звезда"

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	4500
2.	Затраты на размещение объявления в газетах	3000
3.	Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	20000
	Всего	27500

Таблица 3.2

Основные плановые показатели деятельности ООО "Полярная звезда" после приема на работу новых работников

№ п/п	Показатель деятельности	Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.	Плановое значение на 2004г., тыс. руб.
1.	Объем предоставленных туристических услуг	19200	24600
2.	Прибыль организации	3100	4800
3.	Затраты на подбор персонала	-	27,5
4.	Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала		4772,5
5.	Рентабельность деятельности, %	16,14	19,5

В таблице 3.2 плановое значение объема предоставленных туристических услуг рассчитано только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО "Полярная звезда" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти данные говорят о высокой эффективности найма дополнительных специалистов.

Сделаем краткие выводы. Для более детального анализа эффективности процедуры конкурсного отбора будут более приемлемыми такие показатели, как уровень текучести кадров, доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу, уровень ошибок, допускаемых новыми работниками, количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и другие. Поэтому оценить реальную эффективность предложенной методики подбора кадров в ООО "Полярная звезда" можно будет только после ее практического применения.

3. Совершенствование конкурсного отбора персонала

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Поэтому руководители организаций должны хорошо продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. В связи с этим особое внимание должно уделяться совершенствованию конкурсного отбора персонала.

Прежде всего, необходимо отметить, что отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров. Это еще раз подтверждает, что мероприятия по проведению конкурсного отбора должны быть хорошо продуманны.

Во-первых, в каждой организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме, представленной в Приложение 3. Технология получения описания кандидата - один из важнейших этапов найма персонала.

Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера.

Описание должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

В процессе конкурсного отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний - восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время. Таким образом, стратегия конкурсного отбора зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии отбора лучше основывать, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода отбора. Для оценки возможностей оптимизации в компании необходимо использовать метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа отбора.

Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.