Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оглавление
• Введение 2
• Глава 1. Роль и место малого бизнеса в современной экономике 5
• 1.1 Роль малых предприятий в решении экономических, социальных и политических проблем 5
• 1.2 Стратегия развития малого бизнеса 8
• Глава 2. Оценка эффективности организации предприятия 15
• 2.1 Формирование организационной структуры и системы управления 15
• предприятием 15
• 2.2 Оценка малой организации ООО «Стайер» 19
• 2.3 Экономические показатели и себестоимость продукции ООО «Стайер» 27
• 2.4 Методы повышения эффективности организации деятельности ООО «Стайер» 33
• Заключение 45
• Список литературы 47

Введение

Одна из ключевых задач рыночных преобразований в России состоит в формировании эффективной предпринимательской среды. В общей системе предпринимательской деятельности особое место занимает малое предпринимательство, которое в наибольшей степени соответствует сути рыночной экономики. Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике повышенную мобильность и гибкость. Оно расширяет занятость, создает благоприятные условия для более рациональной производственно-хозяйственной кооперации.

Вместе с тем, за годы рыночных реформ устойчивая среда малого-бизнеса в России пока еще не создана. Многие малые предприятия в силу неблагоприятных внешних условий и внутренних противоречий разорились, пополнили сектор «теневой» экономики. Подавляющее большинство малых предприятий функционируют сегодня в сфере торговли и услуг. Численность субъектов малого бизнеса в реальном секторе экономики минимальна, в сфере высокотехнологичных производств -- крайне незначительна.

Сегодня наиболее развитые национальные экономики демонстрируют рост предпринимательской и инновационной активности именно в секторе малых предприятий. Российская Федерация пока крайне слабо использует социально-экономический потенциал малого предпринимательства, показывая, по сравнению с экономически лидирующими странами, отсталую структуру своего внутреннего рынка, практически полностью структурированного крупными монополистами в основном из нефтегазового комплекса. Развитие малого предпринимательства в России сдерживается как наличием многих нерешенных проблем, связанных с нестабильностью общих экономических и правовых условий, трудностями в привлечении инвестиций и кредитных ресурсов, неотлаженностью и бессистемностью механизма государственной и муниципальной поддержки, так и отсутствием эффективной системы управления на малых предприятиях.

Низкий уровень организации и управления субъектами малого предпринимательства тормозит развитие малого бизнеса в России. В современных условиях для развития организаций малого бизнеса базовой экономической стратегией становится внедрение инноваций, эффективный целенаправленный поиск изменений, их совершенствование и использование этими изменениями как можно более эффективно. В условиях постоянно изменяющегося рынка необходимость повышения эффективности приводит к возникновению новых форм ведения бизнеса, новых форм сотрудничества, требующих адекватной организации. В связи с этим исследование предприятий малого бизнеса и разработка направлений совершенствования их организации является особенно актуальным и имеет высокую практическую значимость.

Теоретические и методологические проблемы деятельности и развития малого бизнеса довольно широко освещены в научной литературе. Разработкой теории и практики эффективного управления, вопросами экономической эффективности деятельности и используемых ресурсов занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как И. Ансофф, В.И.Басов, Г. Беккер, Й. Бен-Порэт, М.Блауг, Дж.Минецер, Т.Шульц, Г. Минцберг, Оучи, Е.В. Шатрова, Ф. Тейлор, П. Сенге, П. Милгром, О. Уильямсон и другие. Среди работ авторов, в которых рассматривается круг проблем, относящихся к предпринимательству в сфере малого бизнеса, следует отнести труды В.Ш. Кагановой, Б.А. Кобакова, М.Г. Лапуста, В.Д. Мамонтова, В.М. Юрьева и др.

Цель контрольной работы - разработать практические рекомендации по совершенствованию организации предприятия малого бизнеса.

Для достижения заданной цели были определены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организации малого бизнеса;

- проанализировать организацию предприятия малого бизнеса на примере конкретного предприятия;

- разработать направления совершенствования на малом предприятии и оценить эффективности предложенных мероприятий.

Объектом работы является инвестиционный проект по созданию ООО «Стайер», которое специализируется на производстве паркетной продукции.

Предметом работы является процесс организации предприятия малого бизнеса.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе рассмотрены теоретические основы организации малого бизнеса, вторая глава посвящена анализу и разработке рекомендаций по совершенствованию организации ООО «Стайер».

Глава 1. Роль и место малого бизнеса в современной экономике

1.1 Роль малых предприятий в решении экономических, социальных и политических проблем

Малое предпринимательство является мощным рычагом для решения комплекса экономических, социальных и политических проблем.

В первую очередь, источником экономического развития России являются предпринимательство и малый бизнес. Именно они определяют существо рыночных отношений.

Роль малого бизнеса велика не только количественно, но и функционально, то есть по тем задачам, которые они решают в экономике. К классическим для развитых стран задачам, решаемым малым бизнесом можно отнести следующие (рис. 1).

Стремительно развивается специфическая форма инвестиционной деятельности - лизинг. Лизинг особенно привлекает малые и средние предприятия как решение проблемы обеспечения оборудованием. Именно они становятся получателями лизингового оборудования, и тем самым инвестируют средства в основные фонды.

Таким образом, высокие темпы внедрения нововведений, мобильность технологических изменений, быстрый рост сферы услуг, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, с одной стороны, к снижению цен, с другой стороны, к тому, что потребитель получает продукцию и услуги более высокого качества, возможность для государства получать большие средства в форме налоговых поступлений - все это и составляет важнейший вклад малых предприятий в экономику.

- создание широкого слоя мелких собственников (среднего класса) - владельцев малых предприятий и их наемных работников, общая численность

- которых является одной из наиболее существенных качественных характеристик любой страны с развитой рыночной экономикой. Они самостоятельно обеспечивают собственное благосостояние и достойный уровень жизни, являются основой социально-экономических реформ, гарантом политической стабильности и демократического развития общества.

- занятие малым бизнесом является не только источником средств к существованию, но и способствует раскрытию внутреннего потенциала личности.

- сектор малого предпринимательства способен создавать новые рабочие места, а следовательно, может обеспечить снижение уровня безработицы и социальной напряженности в стране. Малый бизнес является сектором выживания, втягивающим в реформаторский процесс людей, потерявших работу, военнослужащих, увольняемых в запас, и практически единственным сектором оздоровления серьезно “больных” переходных (мутирующих) общественных групп. Так называемые “челноки”, мелкие собственники, семейный бизнес, малые предприниматели все менее зависят от государства и могут, расширяя сферу своей деятельности, уменьшить остроту безработицы.

- решение молодежных проблем. Малый бизнес открывает вакансии и для молодежи, часть которой, к сожалению, сейчас находит применение своим силам в криминальной среде.

- решение вопросов регионального развития. Факторы экономической и социальной напряженности особенно остро ощущаются в регионах с неразвитой инфраструктурой, удаленных от торгово-промышленных центров и путей, с сырьевой направленностью основных производств, моноструктурой городов, не обеспечивающим насущные нужды сельским хозяйством. Развитие малых городов, поселков немыслимо без участия малых производственных предприятий. Малые предприятия и создаваемые на их основе художественные и различные кустарные промыслы способствуют укреплению экономики небольших поселений, сглаживают различия между центром и провинцией, выравнивают интеллектуальный уровень и образ жизни населения.

Развитию малого предпринимательства в регионах способствует фактор, называемый “законом радиуса”: чем дальше от столицы, тем выше потенциальные возможности для развития малых предприятий и меньше в известной мере экономические и политические риски. Это, кстати, понимают зарубежные партнеры и инвесторы.

Малый бизнес в силу своей специфики имеет ярко выраженную региональную ориентацию. Малые предприятия обычно строят свою деятельность, исходя из потребностей и возможностей насыщения местного рынка, объема и структуры локального спроса. В условиях развития экономической самостоятельности регионов малое предпринимательство может рассматриваться как важное средство оптимизации структуры региональной экономики.

Политическое влияние малого бизнеса также достаточно велико. В условиях устойчивого социального, экономического и политического развития общества мелкие предприниматели отличаются наибольшей приверженностью принципам демократии, политической стабильности и экономической свободы. Слой мелких собственников проявляет наибольшую активность и даже агрессивность при возникновении угрозы в отношении собственности, так как в отличии от крупных собственников для владельцев малых предприятий их собственность зачастую является единственным средством к существованию и важнейшим способом выживания. Данный фактор определяет неразрывность связи малого предпринимательства с интересами местных и региональных сообществ, что обуславливает его зависимость от национальной основы и составляет питательную среду для его патриотичных настроений. При этом, как свидетельствует исторический опыт России, патриотические настроения в среде мелких собственников в условиях экономического спада и политической нестабильности могут принимать крайние формы и подталкивать их к поддержке наиболее экстремистских политических сил.

1.2 Стратегия развития малого бизнеса

Изменения, происходящие в России, все больше требуют от предпринимателей умения видеть перспективы, принимать обоснованные стратегические решения. Внешняя среда меняется настолько быстро, что многие предприятия не успевают реагировать на эти изменения (изменения в законодательстве, смена власти, рост цен и тому подобное) и не выдерживают жестких условий конкурентной борьбы. Это относится и к малым предприятиям, которые вынуждены бороться “за место под солнцем” с крупными и средними фирмами.

Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В настоящее время в российских компаниях, где занимаются стратегическим планированием, для него созданы специальные подразделения численностью до несколько десятков человек. Казалось бы, столь дорогая игрушка может интересовать только большой бизнес. По оценке специалистов, уже через год не только крупные, но и большинство средних и мелких компаний в России, чтобы выжить, будут вынуждены применять “дешевые варианты” стратегического планирования.

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегий, используемых малыми предприятиями, необходимо уточнить само понятие “стратегия”. В научной литературе существует несколько толкований этого понятия. В одном из них под стратегией понимается “генеральное направление действия организации, следование которому должно привести её к достижению своих целей”. Другими словами, стратегия - это инструмент достижения долгосрочной цели. Она объясняет, что нужно сделать, чтобы достичь конкретной цели4. Необходимо сказать, что нет одного оптимального подхода к определению стратегии, существуют различия, зависящие от размеров организации. Процесс определения стратегии в организациях малого бизнеса значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

А) Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

Б) Ресурсы малого предприятия ограничены.

В) Основное их конкурентное преимущество - это способность быстро меняться.

Г) Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.

Д) Основная часть управленческого аппарата получила свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры.

Из-за этих причин процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что малые предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективная разработка стратегии, даже если она неформальная и значительно упрощенная. Эксперты стратегического планирования считают, что в малом бизнесе стратегия должны формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. организационный управление стратегия

Существуют следующие стратегии развития малого бизнеса.

Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей:

- выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы;

- осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт. Конкурентоспособность “копии” обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.

Стратегия оптимального размера. Эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытового обслуживания, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и так далее). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподряд-ного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику “ограничения доли оборота на одного крупного клиента”, согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

Стратегия участия в системе сбыта (использования преимуществ) крупной фирмы. Используя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание).В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует прежде всего свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Можно выделить 4 основных стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции и наилучшим образом использовать свое преимущество. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию фирмы. Следующие две связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

Удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере услуг является “франчайзинг”.В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер - крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.

С целью определения прав и обязанностей франчайзера и франчайзи обычно заключаются франчайзные контракты. В типовом договоре франчайзер соглашается на:

- предоставление исключительного права франчайзи вести бизнес на определенной территории;

- поставку франчайзи продукции по льготным ценам;

- благоприятное деловое отношение компании франчайзера к фирме-франчайзинг;

- предоставление товарных знаков, символики и других материалов, которые идентифицировали бы франчайзи как филиал франчайзера;

- содействие в менеджменте и маркетинге франчайзи.

В свою очередь, фирма франчайзи соглашается:

- инвестировать конкретную сумму в бизнес франчайзера;

- приобретать для себя всю или оговоренную часть продукции и услуг франчайзера;

- платить франчайзеру оговоренный процент от общего объема продаж за предоставленные услуги и продукцию;

- оформить свою коммерческую точку знаками, рекламными и другими материалами в точном соответствии с предписанными франчайзером инструкциями;

- осуществлять бизнес в соответствии с рекомендациями франчайзера.

Чаще всего к системе франчайзинга прибегают в сферах общественного питания, розничной торговли, дилерской продажи автомобилей и сложной бытовой техники. Удачное сочетание интересов и преимуществ малого и крупного бизнеса позволяет сделать вывод о том, что в перспективе франчайзинг получит дальнейшее развитие. Поэтому рассмотрим более подробно данную систему взаимоотношений крупного и малого бизнеса.

Необходимо отметить, что существует три основных вида франчайзинга.

Товарный - это способ ведения бизнеса, при котором франчайзи покупает у ведущей компании право на продажу товаров с его торговой маркой. Товарный франчайзинг представляет собой распределительную систему для сбыта товаров, изготовленных франчайзером. Основные различия между товарным франчайзингом и взаимоотношений с обычным посредником - поставщика являются: большая привязанность к торговому знаку франчайзера, больший объем предоставления различных услуг франчайзером, исключительный сбыт франчайзи и обслуживание им товарной линии франчайзера. Для этой формы характерна узкая специализация франчайзи на реализации одного товара.

Привлекая ограниченное число розничных франчайзи и запрещая им внутреннюю конкуренцию (например, предоставление каждому розничному торговцу строго оговоренного района, франчайзер - изготовитель обеспечивает каждому франчайзи достаточным рынком для продажи товаров, тем самым облегчая ему вхождение в рынок. Проникновение на рынок является основным стимулом для франчайзи. Торговля автомобилями является, пожалуй, наиболее известным примером торгового франчайзинга.

Деловой - этот вид представляет собой выдачу лицензии на торговый знак и способ ведения розничной торговли товарами и /или услугами. Франчайзер обычно не изготавливает продукцию, но может являться поставщиком сырья (специй, компонентов, услуг по торговому знаку, упаковочного материала) и готовой продукции, используемой франчайзи в своей работе. Франчайзи обычно занимаются предоставлением услуг, но могут также производить продукцию и в связи с этим создавать её (рестораны быстрого обслуживания, службы замены автомобильных деталей). Франчайзи этого типа имеют общие черты с товарными франчайзи: обычно от него требуют принятия торгового знака франчайзера в качестве исключительного знака, предоставление франчайзером дополнительных услуг (обучение, руководство, реклама). В некоторых системах франчайзинга разграничения между торговым и деловым франчайзингом размыто.

Производственный - малое предприятие включается в полный цикл хозяйственной деятельности ведущей компании, выполняя технологический процесс, обучение персонала и так далее. Франчайзер выдает лицензию на производство продукции под его торговой маркой. Наиболее известным примером производственного франчайзинга является производство безалкогольных напитков. Франчайзер предоставляет “секретный” сироп и выдает лицензию на его использование для производства напитков, продаваемых под торговой маркой франчайзера.

Надо сказать, что хорошее знание и понимание основных интересов франчайзера и франчайзи может способствовать эффективной защите как интересов каждого из них, так и их совместных интересов. “Франчайзинговые взаимоотношения могут перерасти в эффективное партнерство, когда обе стороны является относительно равными партнерами, а не властвующим франчайзером и зависящим от него франчайзи”.

Глава 2. Оценка эффективности организации предприятия

2.1 Формирование организационной структуры и системы управления предприятием

Как показали исследования многих предприятий, линейно-функциональная система управления предприятием наиболее эффективна для предприятий малого бизнеса. Таким образом, для ООО «Стайер» она является наиболее подходящей. На рисунке 2 изображена планируемая организационная структура предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления, = 142865,52 руб.[(309456 руб. + 119140,56 руб.) : 3]; удельный вес численности управленческих работников в общей численности - 0,167 (3:18); фондовооружённость(стоимость основных и оборотных средств, приходящиеся на одного работника) - 210900,25 руб. [(1417503,74+1746000):(18-3)]; фондоотдача (объем произведенной (реализованной) продукции, приходящейся на единицу основных и оборотных фондов) - 1,39 [4407950,98 / (1417503,74+1746000)].

Основные расчеты, связанные с численностью персонала и затратами на его содержание приводятся в таблицах 1, 2, 3.

Таблица 1

Численность персонала и уровень затрат на заработную плату

Специальность	Число работ-ников чел.	Тарифная ставка, руб./ч	Фонд рабоче-го вре-мени, ч	Затраты на з/пл., руб.
				2009	2010	2011
Специалисты и служащие
Генеральный директор	1	53,50	2016	107856,00	110013,00	112170,00
Главный бухгалтер	1	50,00	2016	100800,00	102816,00	104832,00
Дизайнер-стилист	1	50,00	2016	100800,00	102816,00	104832,00
Итого	3			309456,00	315645,00	321834,00
Рабочие основного производства
Художники-оформители	4	37,00	2016	298368,00	304335,00	310303,00
Слесарь-наладчик	1	20,80	2016	41933,00	42771,00	43610,00
Технолог	2	31,00	2016	124992,00	127492,00	129992,00
Контролер	2	20,80	2016	83866,00	85543,00	87220,00
Итого	9	х	х	549159,00	560141,00	571125,00
Рабочие вспомогательного производства
Разнорабочий	2	20,00	2016	80640,00	82253,00	83866,00
Водитель	1	23,80	2016	47980,00	48940,00	49899,00
Уборщица	1	11,90	2016	23990,00	24470,00	24950,00
Охрана	2	23,80	2016	95962,00	97880,00	99800,00
Итого	6	х	х	248572,00	253543,00	258515,00
Всего	18	х	х	1107187,00	1129329,00	1151474,00

На предприятии «Стайер» производство осуществляется в 2 смены, по 8 часов каждая (1-ая смена с 7 до 15 часов, 2-ая смена - с 15 до 23 часов) 5 дней в неделю.

Специалисты, служащие, водитель и уборщица работают в одну смену с 9 до 18ч.

Таблица 2

Среднемесячная зарплата на предприятии

Должность	Среднемесячная зарплата
	2009	2010	2011
Генеральный директор	8988,00	9167,75	9347,50
Главный бухгалтер	8400,00	8568,00	8736,00
Дизайнер-стилист	8400,00	8568,00	8736,00
Художник-оформитель	6216,00	6340,00	6465,00
Контролер	3494,40	3564,30	3634,00
Слесарь-наладчик	3494,40	3564,25	3634,17
Технолог	5208,00	5312,17	5416,00
Разнорабочий	3360,00	3427,20	3494,40
Водитель	3998,33	4078,30	4158,26
Уборщица	1999,20	2039,18	2079,16
Охранник	3998,33	4078,30	4158,26

Таблица 3

Потребность в персонале и заработной плате

Категории работников	Кол-во, Чел	2010	2011	2012
		Затраты на з/п, руб.	Начисления на з/п, (38,5%) руб.	Затраты на з/п, руб.	Начисления на з/п, (38,5%) руб.	Затраты на з/п, руб.	Начисления на з/п, (38,5%) руб.
1.Рабочие основного производства	9	549159	211426,2	560141	215654,29	571125	219883,1
2.Рабочие вспомогат. производства	6	248572	95700,2	253543	97614,06	258515	99528,3
3.Специалисты и служащие	3	309456	119140,6	315645	121523,33	321834	123906,1
Итого:	18	1107187	426267	1129329	434791,68	1151474	443317,5

Высшая власть в обществе с ограниченной ответственностью принадлежит общему собранию участников, к компетенции которого относится решение вопросов об изменении устава, величины капитала, реорганизации или ликвидации общества, утверждении годовых отчетов или бухгалтерских балансов, распределении прибылей и убытков. Текущее управление осуществляется избираемым общим собранием, исполнительным органом или единоличным руководителем; последний не обязательно должен быть членов общества -- допускаются и наемные менеджеры. Контроль за деятельностью общества и его руководства возлагается на ревизионную комиссию, которая также избирается общим собранием.

Общее собрание, также решает вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО «Стайер» из фондов трудового коллектива.

Руководство деятельностью предприятия ООО «Стайер» ведёт Генеральный директор. Он самостоятельно решает текущие вопросы деятельности предприятия, имеет право первой подписи, осуществляет приём и увольнение работников.

Генеральный директор несёт материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчётов, занимается вопросами сбыта, маркетинга и рекламы продукции.

Главный бухгалтер составляет документальные отчёты предприятия.

Главный дизайнер осуществляет руководство деятельностью участка по выпуску керамической продукции, разрабатывает дизайн продукции.

Художники-оформители наносят рисунки на керамическую продукцию.

Технолог следит за технологическим процессом

2.2 Оценка малой организации ООО «Стайер»

 Перечень основных фондов ООО «Стайер» приводится в таблице 4.

Таблица 4

Основные фонды ООО «Стайер»

Основные фонды	2010	2011	2012
1.Здания, сооружения производственного назначения	Арендованы	Арендованы	Арендованы
2.Рабочие машины и оборудование	1684000,00	1684000,00	1684000,00
3.Транспортные средства	62000,00	62000,00	62000,00
Итого:	1746000,00	1746000,00	1746000,00

 

Сумма амортизационных отчислений исчисляем исходя из средней ставки амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов в размере 20% их балансовой стоимости.

Таблица 5

Сумма амортизационных отчислений

Год	Стоимость основных фондов, руб.	Величина амортизационных отчислений, %	Сумма амортизационных отчислений, руб.
2010	1746000,00	20	349200
2011	1746000,00	20	349200
2012	1746000,00	20	349200

Материальной основой производства являются производственные фонды в виде средств труда. В процессе функционирования средства труда и предметы труда по-разному и в разной степени переносят свою стоимость на стоимость производимого продукта. Этим и обусловлено деление производственных фондов на основные и оборотные.

Оборотные производственные фонды по вещественному содержанию представляют собой предметы труда и орудия труда, учитываемые в составе малоценных и быстроизнашивающихся предметов. Эти фонды обслуживают сферу производства и полностью переносят свою стоимость на стоимость готовой продукции, изменяя первоначальную форму в процессе одного производственного цикла.

Фонды обращения хотя и не участвуют непосредственно в процессе производства, но необходимы для обеспечения единства производства и обращения. Характер и сфера их функционирования создают предпосылки для выделения их в самостоятельное понятие "фонды обращения".

Оборотные производственные фонды и фонды обращения, находясь в постоянном движении, обеспечивают бесперебойный кругооборот средств. При этом происходит постоянная и закономерная смена форм авансированной стоимости: из денежной она превращается в товарную, затем в производственную, снова в товарную и денежную. Таким образом возникает объективная необходимость авансирования средств для обеспечения непрерывного движения тех и других в целях создания необходимых производственных запасов, задела незавершенного производства, готовой продукции и условий для ее реализации.

Движение оборотных производственных фондов и фондов обращения носит одинаковый характер и составляет единый процесс. Это дает возможность объединить оборотные производственные фонды и фонды обращения в единое понятие -- оборотные средства.

Оборотные средства -- это совокупность денежных средств, авансированных для создания и использования оборотных производственных фондов и фондов обращения для обеспечения непрерывного процесса производства и реализации продукции.

Функция оборотных средств состоит в платежно-расчетном обслуживании кругооборота материальных ценностей на стадиях приобретения, производства и реализации. В этом случае движение оборотных производственных фондов в квждый момент времени отражает оборот материальных факторов воспроизводства, а движение оборотных средств - оборот денег, платежей.

Организация оборотных средств на предприятии включает определение потребностей в оборотных средствах, их состава, структуры, источников формирования и их регулирование, управление использованием оборотных средств.

В зависимости от места в процессе кругооборота оборотные средства делятся на оборотные производственные фонды и фонды обращения, от источников формирования - на собственные и заемные.

При определении уставного фонда предприятие самостоятельно устанавливает плановый размер оборотных средств, необходимый для его производственной деятельности, в виде норматива. За счет собственных источников оборотные средства формируются в размере постоянных неснижающихся запасов и затрат, за счет заемных - при повышенной потребности в оборотных средствах. Потребность в последних колеблется в течение года вследствие сезонности производства, неравномерности поставок, несвоевременности поступления денег за отгруженную продукцию.

Таблица 6

Расчет необходимой массы исходного сырья

Наименование	Год	Кол-во, кв.м	Вес изделия, кг.	Всего
				Чистый вес, кг.(гр.3*гр.4)	Масса необходимого сырья, кг. (гр.5*1,4)
1	2	3	4	5	6
Паркетная продукция	2010	40000	5	200000	280000
	2011	42000	5	210000	294000
	2012	44000	5	220000	308000
Паркетная доска	2010	10000	6	60000	84000
	2011	10500	6	63000	88200
	2012	11000	6	66000	92400
Всего	2010	50000	х	х	368200
	2011	52500	х	х	382200
	2012	55000	х	х	400400

Таблица 7

Расчет общей потребности оборудования по годам

Вид и наименование оборудования	Необходимая масса исходного сырья (М), кг	(Кт)	(ГФРВ)	(Пт)	Количество единиц оборудования (К)
	2010	2011	2012				2010	2011	2012
1.UDK-01 Гидравлический трехпильный кромкообрезной станок	368200	382200	400400	1	3830	55	1,75	1,81	1,9
2. UDK-07 Двухвальный многопильный станок	368200	382200	400400	0,5	3830	35	1,37	1,43	1,49
3. UYM-02 гидравлический ленточнопильный станок для раскроя горбыля	368200	382200	400400	0,3	3830	100	0,29	0,30	0,31
4. Сушилка НЦ-12	368200	382200	400400	0,1	3830	40	0,24	0,25	0,26
5. UDK-05 Торцовочный станок	368200	382200	400400	0,3	3830	50	0,58	0,60	0,63
6. UTA-04 гидравлическая рамная тележка с 3 зажимными стойками и кантователем	368200	382200	400400	0,85	3830	60	1,36	1,41	1,48
7. UTA-04 гидравлическая рамная тележка с 3 зажимными стойками и кантователем	368200	382200	400400	0,9	3830	52	1,66	1,73	1,81
8. Линия сращивания	368200	382200	400400	0,8	3830	120	0,64	0,67	0,70

 

Кт - технологический коэффициент,

ГФРВ - годовой фонд эффективного рабочего времени,

Пт - производительность, кв.м/ч

Примечание. Графа ГФРВ определяется без учетам количесва выходных и праздничных дней в году (в среднем - 52 дн.), времени, отведенного на ремонт оборудования (5%), установленной на фирме шестидневной рабочей недели, двухсменной работе продолжительностью по 8 ч, каждая, т.е всего 16ч в день. Эффективный фонд рабочего времени оборудования составит 3830 маш/ч в год.

Таблица 8

Стоимость основных производственных фондов ООО «Стайер»

№ п/п	Вид и наименование основных фондов	Количество, ед.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
1	Строительно-монтажные работы	х	х	376050,00
2	UDK-01 Гидравлический трехпильный кромкообрезной станок	2	250000,00	500000,00
3	UDK-07 Двухвальный многопильный станок	2	255000,00	510000,00
4	UYM-02 гидравлический ленточнопильный станок для раскроя горбыля	2	3100,00	6200,00
5	Сушилка НЦ-12	1	50000,00	50000,00
6	UDK-05 Торцовочный станок	1	37500,00	37500,00
7	UTA-04 гидравлическая рамная тележка с 3 зажимными стойками и кантователем	1	89250,00	89250,00
8	UTA-04 гидравлическая рамная тележка с 3 зажимными стойками и кантователем	2	30000,00	60000,00
9	Линия сращивания	1	15000,00	15000,00
10	Автомобиль УАЗ-3303	1	62000,00	62000,00
11	Компьютер в сборе	1	40000,00	40000,00
	Итого	14	х	1746000,00

 

В таблице 9 представлена стоимость основных производственных фондов необходимых для функционирования производства ООО «Стайер».

Таблица 9

Стоимость сырья и вспомогательных материалов

Показатели	2010 год	2011 год
	Всего	по кварталам	Всего
		1 кв	2 кв	3 кв	4 кв		1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
Себестоимость в целом по виду продукции
Пиломатериал высушенный и отпакетированный	14646980	594746	5096061	3709934	5108988	16338483	4904591	3820088	3780429	3834414
Пиломатериал 5 категории	6503306	266034	2074815	2050098	2078047	8257348	2053720	2074146	2050543	2078938
Погонаж	0	0	0	0	0	7568588	1771688	2023118	1999741	1773662
Пиломатериал высушенный и отпакетированный	978	1189	1021	743	1023	1007	982	1020	1010	1024
Пиломатериал 5 категории	1737	1774	1663	1643	1665	1654	1646	1662	1643	1666
Погонаж	0	0	0	0	0	2022	4429	1621	1602	1421

Таблица 10

Планирование потребности в оборотных средствах

Наименование ресурсов	2010	2011	2012
	Стоимость, руб.	Стоим. переход. запаса	Стоимость, руб.	Стоим. переход. запаса	Стоимость, руб.	Стоим. переход. Запаса
1. Сырье и материалы	1349636,74	11242,47	1475672,94	12292,36	1576403,63	13131,44
2. Топливо	10125,00		10843,87		11583,00
3. Электроэнергия	42250,00		45249,75		48334,00
4. Тара	12000,00	333,33	12240,00	340,00	12480,00	346,66
5. Запасные части	3492,00	3492,00	3492,00	3492,00	3492,00	3492,00
6. Незавершенное производство	Х	32323,50	Х	33819,37	Х	35083,55
7. Готовая продукция на складе	Х	48977,23	Х	51243,81	Х	53159,31
ИТОГО:	1417503,74	96368,5	1547498,56	101187,5	1652292,63	105213,0

Стоимость топлива на технологические нужды за 2010 год рассчитана, исходя из количества потребляемого газообразного топлива - 25 тыс. м³ и тарифной ставки 405 рублей за 1 тыс. м3 составляет 10125,00 рублей ( 25*405= 10125). Стоимость топлива за 2011 и 2012 годы проиндексирована с учетом роста цен (индекс роста цен на 2011г. - 1,02, на 2012г. - 1,04) и роста объемов производства (индекс роста объемов производства на 2011г. -1,05, на 2012г. - 1,1)

10125,00*1,02*1,05=10843,87 рублей 2011г.

10125,00*1,04*1,1=11583,00 рублей 2012г.

Стоимость электроэнергии на технологические цели рассчитана исходя из количества потребляемой электроэнергии в 2010 году - 65000 кВт и тарифной ставки за 1 кВт - 0,65 руб. (65000*0,65=42250,00 рублей)

Стоимость электроэнергии в 2011 и 2012 годах рассчитывается путем индексации, аналогично стоимости топлива.

42250,00*1,02*1,05=45249,75

42250,00*1,04*1,1=48334,00

Стоимость тары в 2010 году составит 12000 рублей. Норма запаса по таре составляет 10 дней. Норматив запасов по таре - 333,33 руб. (12000*10:360).

Стоимость тары на 2011 и 2012 годы индексируется на рост цен (2011 - 0,02; 2012 - 1,04).

2011 г. 12000,00*1,02=12240,00

12240,00*10:360=340

2012 г. 12000,00*1,04=12480,00

12480,00*10:360=346,66

Норматив по запасным частям установлен в размере 0,2% балансовой стоимости основных фондов (1746000*0,2:100=3492,00).

Норматив по незавершенному производству на 2010г. рассчитывается исходя из однодневных затрат на производство продукции, длительности производственного цикла - 4,5 дней и коэффициента нарастания затрат - 0,7333

2010г. - 3526360,78 : 360*4,5*0,7333=32323,50 руб.

2011г. - 3689553,97 : 360*4,5*0,7333=33819,37 руб.

2012г. - 3827470,35 : 360*4,5*0,7333=35083,55 руб.

Норматив по готовой продукции определяется исходя из однодневного выпуска товарной продукции по себестоимости и нормы запасов в размере 5 дней.

2010г. - 3526360,78 : 360*5=48977,23

2011г. - 3681353,97 : 360*5=51243,81

2012г. - 3827470,35 : 360*5=53159,31

2.3 Экономические показатели и себестоимость продукции ООО «Стайер»

 

Основные прогнозируемые экономические показатели деятельности ООО «Стайер» предоставлены в таблице 13.

Таблица 13

Экономические показатели ООО «Стайер»

№п/п	Показатели	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1.	Уставной фонд	Руб.	150000	153000	158520
2.	Выручка от реализации	Руб.	4411490,98	4614953,26	4786819,54
3.	Объем выпуска продукции	Кв.м.	50000	52500	55000
4.	Среднесписочная численность персонала	Чел.	18	18	18
5.	Годовой фонд оплаты труда	Руб.	1107187,00	1129329,00	1151474,00
6.	Полная себестоимость	Руб.	3529192,78	3691962,61	3829455,63
7.	Основные фонды	Руб.	1746000,00	1746000,00	1746000,00
8.	Оборотные средства	Руб.	1417503,74	1547498,56	1652292,63

В таблице 14 проведена калькуляция себестоимости продукции предприятия.

Таблица 14

Калькуляция себестоимости продукции

Показатели	2010 при объеме производства 50000 м2	2011 при объеме производства 52500 м2	2012 при объеме производства 55000 м2
	На ед.	Всего	На ед.	Всего	На ед.	Всего
1.Выручка от реализации (без НДС)	88,23	4411490,98	87,91	4614953,26	87,04	4786819,54
2. Себестоимость
2.1.Сырьё и материалы	26,99	1349636,74	28,11	1475672,94	28,66	1576403,63
2.2. Вода на технологические цели	0,20	9896,04	0,20	10598,65	0,21	11321,06
2.3. Топливо на технологические цели	0,20	10125,00	0,21	10843,87	0,21	11583,00
2.4. Электроэнергия на технологические цели	0,85	42250,00	0,86	45249,75	0,88	48334,00
2.5. Затраты на заработную плату	22,14	1107187,00	21,51	1129329,00	20,94	1151474,00
2.6. Начисления на заработную плату	8,53	426267,00	8,28	434791,68	8,06	443317,50
2.7. Амортизационные отчисления на полное восстановление	6,98	349200,00	6,65	349200,00	6,35	349200,00
2.8. Расходы на рекламу	0,14	7200,00	0,14	7200,00	0,13	7200,00
2.9. Отчисления в дорожные фонды	0,58	28873,00	0,57	29672,00	0,55	30371,00
2.10. Арендная плата	2,88	144000,00	2,74	144000,00	2,62	144000,00
2.11. Затраты на запасные части	0,07	3492,00	0,07	3492,00	0,06	3492,00
2.12. Прочие затраты	1,02	51066,00	0,99	51912,72	0,96	52759,44
Полная себестоимость (итог раздела 2)	70,58	3529192,78	70,33	3691962,61	69,63	3829455,63
3. Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности
3.1. Налог на имущество	0,35	17460,00	0,33	17460,00	0,32	17460,00
3.2. Налог на рекламу	-	360,00	-	360,00	-	360,00
3.3. Целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, нужды образования и другие цели	0,02	756,00	0,02	771,12	0,01	786,24
3.4. Сбор на нужды образовательных учреждений	0,26	13192,70	0,26	13456,55	0,25	13720,39
Итого по разделу 3	0,64	31768,70	0,61	32047,67	0,59	32326,63
4. Балансовая прибыль (раздел 1-- итог 2 - итог 3)	17,01	850529,50	16,97	890942,98	16,82	925037,28
5. Налог на прибыль	4,08	204127,08	4,07	213826,32	4,04	222013,95
6. Чистая прибыль (раздел 4--5)	12,93	646402,42	12,90	677116,66	12,78	703028,33

Таблица 15

Прогноз основных финансовых показателей на 2013-2014 гг.

Показатели	2013	2014
Выручка (нетто) от реализации	5744183,45	6 605 810,97
Прибыль (убыток) отчетного периода	1 110 044,74	1 276 551,45
Налог на прибыль	277 511,18	319 137,86
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	832 533,55	957 413,58

Стоимость воды на технологические цели и прием сточных вод исчислена исходя из потребности ее в объеме 231 м³ за 1 месяц и расценки за 1м³ воды - 3,57 рублей. 231 * 12 * 3,57 =9896,04.

Стоимость воды на 2010 и 2011 гг. увеличивается пропорционально индексу цен на сырье и материалы (соответственно 1,02 и 1,04) и росту производственной программы (соответственно 1,05 и 1,1).

2010г. - 9896,04*1,02*1,05=10598,65

2011г. - 9896,04*1,04*1,1=11321,06

Сумма амортизационных отчислений в размере 349200 руб. была исчислена исходя из средней ставки амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов в размере 20% балансовой их стоимости по формуле

АО = Со.ф. * Н:100% ,

Где Со.ф. - среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

Н - норма амортизационных отчислений на полное востановление основных фондов, % к их балансовой стоимости.

АО = 1746000*20:100=349200,00

Планом предусмотрена реклама в местной газете. Периодичность рекламы - один раз в неделю (4 раза в месяц). Стоимость рекламы в газете площадью 25 см.кв (6 х 4,17) составляет 150 руб. Расходы на рекламу составят 150*4 * 12 =7200,00

Отчисления в дорожные фонды учитывают налог на пользователей автодорог, рассчитанный исходя из ставки 0,4% выручки без НДС, определенной по среднерыночной цене (на 2010 г.) 92,50 руб/м² и объему 50000 м² в год

92,50*50000*0,4:100=18500

2009г. - 91,90 руб/м² и объему 52500 м² в год.

91,90*52500*0,4:100=19299

2011г. - 90,90 руб/м2 и объему 55000 м2 в год.

90,90*55000*0,4:100=19998

налог на приобретение транспортных средств в размере 10333 руб. на 2010 г., рассчитанный исходя из балансовой стоимости приобретенного автомобиля (62000 руб.) и ставки налога в размере 20%:

(62000 - 16,67% * 62000 : 100%) * 20% : 100% = 10333;

налог с владельцев автотранспортных средств в размере 40 руб., расчитанный исходя из мощности мотора 100 л.с. и ставки налога 0,4 руб./за 1 л.с. (100 * 0,4).

Итого: 2010г. - 28873,00 руб.

2011г. - 29672,00 руб.

2012г. - 30371,00 руб.

Арендная плата за производственные помещения (600 м²) и офис (20 м²) исчислена из площади помещений и арендных ставок за 1 м² производственных помещений (40 руб.) и под офис (100 руб.) в месяц.

200м²*50 руб.=10000 руб.

20 м²*100 руб.=2000 руб.

(10000+2000)*12=144000,00 руб.

Отопление и горячее водоснабжение производственных помещений производится за счет утилизации выделяемого тепла в процессе производства (сушка).

Прочие затраты в сумме 51066,00 руб. состоят из затрат на топливо для автомобиля в сумме 42336,00 руб.

(Зт=Lc*Дэ*Нр*Ц=200км*252дн.*10л/100км*8,40р.) и затрат на уплату страховых платежей - 8730,00 руб. из расчета, согласно договору страхования имущества, 0,5% стоимости застрахованного имущества (1746000 руб. * 0,5% : 100% ).

На 2011, 2012 rr. затраты на топливо для автомобилей индексируются на планируемый рост цен соответственно по годам 1,02; 1,04, а размер страховых платежей установлен исходя из балансовой стоимости имущества на эти годы.

2009г. 42336*1,02+8730,00=51912,72

2010г. 42336*1,04+8730,00=52759,44

Налог на имущество в размере 17460,00 руб. был рассчитан исходя из среднегодовой стоимости имущества и ставки налога в размере 1% к их среднегодовой стоимости (17460,00 руб* 1% : 100%).

Налог на рекламу в размере 360,00 руб. определен исходя из стоимости рекламных услуг и ставки налога в размере 5% стоимости рекламных услуг (7200,00 руб. * 5% : 100%).

Целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, нужды образования и другие цели в размере 756,00 руб. на 2010 г. были рассчитаны исходя из ставки налога в размере 3% к размеру годового фонда заработной платы, рассчитанного из минимальной заработной платы одного среднесписочного работника. (21чел.*100руб.*12мес.*3% : 100%)

На 2011, 2012 гг. целевые сборы индексируются пропорционально росту цен (предполагается увеличение минимальной месячной оплаты труда пропорционально росту цен).

2011г. - 756,00*1,02=771,12

2009г. - 756,00*1,04=786,24

Налог на прибыль был определен исходя из ставки налога в размере 24% налогооблагаемой (балансовой) прибыли .

  Основные финансово-экономические показатели целесообразности реализации проекта сведены в таблице 16.

Таблица 16

Показатели финансово-экономической целесообразности реализации плана

Коэффициенты	2010	2011	2012	Нормативный показатель
Коэффициенты ликвидности: * коэффициент быстрой ликвидности * коэффициент абсолютной ликвидности * коэффициент покрытия баланса	0,51 0,48 1,08	0,43 0,39 1,24	0,42 0,38 1,45	1,0 0,2 2,0
Коэффициенты финансовой независимости и устойчивости:
* общий (коэффициент автономии)	0,19	0,19	0,25	0,6
* в части формирования запасов	11,22	5,31	-2,30	0,7
* коэффициент финансовой устойчивости	0,24	0,23	0,34	1,5
Коэффициенты деловой активности
Продолжительность оборачиваемости, дней:
а) запасов	7,86	7,89	7,91
б) дебиторской задолженности	3,6	3,6	3,6
в) кредиторской задолженности	11,96	11,83	11,02
г) операционного цикла (а+ б)	11,46	11,49	11,51
д) финансового цикла (г -- в)	-0,5	-0,34	-0,49
Фондоотдача основных средств, руб.	2,53	2,64	2,74
Коэффициенты прибыли
* рентабельность продаж, %	19,28	19,31	19,32
* рентабельность основной деятельности, %	24,10	24,13	24,16
* рентабельность авансированного капитала, %
Срок окупаемости проекта, лет		2,13		3,0

 Финансово-экономическая целесообразность проекта характеризуется следующими показателями: рентабельность продаж составляет 10,5% и стабильна по годам, как и рентабельность продукции в размере 12,6%. Предприятие является ликвидным, платежеспособным и финансово устойчивым. Отрицательные значения финансового цикла свидетельствуют о том, что собственные средства на формирование оборотных средств не направляются. Однако это можно объяснить тем, что «пробка» при расчете показателей не учитывалась. Срок окупаемости проекта составляет 2,43 года при условии выдачи кредита на 3 года. Если возникнет необходимость сокращения срока предоставления кредита предприятию, то можно будет согласиться с банком, оговорив при этом срок окупаемости кредита -- 2,6 года.

2.4 Методы повышения эффективности организации деятельности ООО «Стайер»

В научной литературе значительное место уделяется внешним организационно-экономическим факторам, влияющим на различные аспекты деятельности малых и средних предприятий: государственной инвестиционной и налоговой политике, а также законодательному обеспечению малого и среднего предпринимательства. Несмотря на важность внешних факторов в обеспечении эффективного функционирования малых и средних предприятий, тем не менее, необходимо указать на существенные резервы для решения указанной задачи и на уровне самих предприятий, т.е. за счет внутренних факторов совершенствования организационно-экономического механизма. Поэтому данная глава диплома посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию системы показателей, характеризующих эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью, совершенствованию планирования и оценки эффективности этой деятельности, а также по формированию финансовой политики малых и средних предприятий.

Разработка организационных структур малых и средних предприятий может осуществляться следующими способами. Исходя из общих интересов конкретного предприятия (основных направлений его деятельности), можно составить перечень конкретных критериев, применимых к данному предприятию, а затем определить основные элементы организации и с помощью указанных критериев отобрать и сгруппировать эти элементы в желаемую организационную структуру.

Второй способ заключается в том, чтобы определить принципиальные схемы апробированных организационных структур и на их основе составить перечень наиболее эффективных вариантов структур. А затем, применяя тот или иной критерий, выбрать структуру, наиболее пригодную для данного предприятия. Эта структура далее может быть конкретизирована с учетом специфических требований этого предприятия [18, 31].

Второй способ представляется наиболее предпочтительным. Итак, первый тип современной структуры появился еще в начале этого столетия в ответ на быстрый рост масштабов и сложности производства. Он известен как централизованная функциональная (многофункциональная) организация. Основной принцип, по которому строится эта организация, заключается в объединении аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных управляющих, которые в свою очередь подчинены центральному правлению фирмы.

Главное преимущество функциональной структуры заключается в высокой статистической эффективности, которая достигается за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров (два последних фактора можно свести к единому понятию «синергия»).

Экономия от роста масштаба производства обычно пропорциональна объему выпуска определенной продукции. С другой стороны, экономический эффект синергии имеет место только в том случае, если требования к квалификации, технологическим процессам и компетентности управляющих однородны.

Функциональная структура обладает также определенной гибкостью благодаря наличию относительно простых сетей связи и каналов прохождения решений. Однако производственная маневренность снижается по мере роста фирмы или значительного расширения ассортимента данного вида продукции.

В любом случае в процессе управления и производственно-хозяйственной деятельности возникает проблема приоритета. Какие вопросы решать в первую очередь, какие изделия производить сначала? Линии связи удлиняются, время реакции на изменение внешних условий возрастает.

Спутником функциональной организации является недостаточная гибкость структуры и стратегии. Поскольку одни и те же высшие руководители несут ответственность за решение текущих, административных и стратегических вопросов, необходимо определить последовательность решения различных вопросов и распределить свое внимание между этими тремя группами задач. Как правило, преобладает решение оперативных задач. Они занимают гораздо больший объем в управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственной деятельности конфликт между производством существующих изделий и освоением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопросы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняется в местах соприкосновения двух различных функций, например, при переходе от исследований и конструкторских разработок к производству новых изделий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со стороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений могут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому.