Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения.

Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура - это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.

Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства крупных и средних фирм. Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фирмы на ряд отделений.

Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате стремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной выше.

В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка функций по признаку смежной продукции в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций, как это имеет место при функциональной структуре. Для разработки, производства и сбыта определенной группы продуктов на определенных рынках формируются специальные отделения. На управляющего отделением возлагается полная ответственность за принятие стратегических решений в своей области.

Что касается вопросов разработки стратегии, то управляющий отделением осуществляет расширение производства. Политику в области диверсификации производства определяет корпорация.

Корпорация может поручить отделению осуществление диверсификации, но может создать для этих целей орган управления на высшем уровне. В большинстве случаев деятельность такого органа сводится к приобретению чужих предприятий. Однако в некоторых фирмах, имеющих высокую капиталовооруженность и широко диверсифицированное производство, на уровне корпорации разрабатывается стратегия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

В целом при разделенной структуре распределение ответственности за принятие решений - дело трудное. На практике это часто приводит к отсутствию четкого разграничения ответственности и как следствие - к недостаточной гибкости в вопросах стратегии.

Помимо вопросов расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в фирмах, имеющих большое число отделений, в ведение правления фирмы передаются часто в другие производственные и хозяйственные функции, такие, как материально-техническое снабжение, финансовая деятельность, повышение квалификации руководящих кадров и фундаментальные исследования. Функция централизуется, если она:

а) является общей для ряда отделений;

б) централизация позволяет получить экономический эффект от увеличения масштабов производства в рамках всей фирмы;

в) централизация не снижает эффективности производства в соответствующих отделениях.

На практике критерий «в» очень трудно поддается количественной оценке, в частности из-за того, что отделения соперничают между собой за пользование услугами общих функциональных служб. В результате право на первоочередное обслуживание общими функциональными службами становится предметом спора между руководителями отделений и руководителями фирмы.

Основная цель разделенной структуры - сохранить маневренность производства в крупных фирмах.

В определенной мере разделение фирмы на отделения позволяет увеличить маневренность без снижения экономии от увеличения масштабов производства и без потери синергии. Однако эти преимущества исчезают, если между отделениями распределено производство однородных продуктов.

Важный вариант такого разделения осуществлен в фирмах (например, нефтеперерабатывающие компании), чьи предприятия территориально сильно разобщены и чья производительная маневренность зависит от делегирования прав местным управляющим (которые быстрее могут реагировать и лучше учесть местные условия). В таких фирмах отделения сгруппированы по территориальному признаку и производят аналогичные, если не одинаковые, продукты.

При децентрализованной организации гибкость в вопросах стратегии и структуры выше, чем при функциональной организации фирмы сравнимых размеров. Сужение сферы компетенции каждого управляющего отделением позволяет ему уделять относительно большее внимание выработке стратегии, чем это возможно при централизации стратегических решений в фирме, организованной на основе функционального принципа. С другой стороны, возможная централизация фундаментальных исследований заставляет его (управляющего) конкурировать с другими отделениями за услуги исследовательских организаций. На уровне определения фирмы нагрузка на руководителя несколько ниже, чем в сравнимой по размерам фирме с функциональной структурой. Руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расширения производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию работы отделений и одобрению их планов. Таким образом, в принципе появляется большая возможность заниматься диверсификацией, общей стратегией, общей организацией. На деле руководители корпорации часто не могут воспользоваться этими возможностями. Они либо продолжают уделять излишнее внимание текущим вопросам, либо сокращают численность центрального аппарата до минимума, что не позволяет заниматься в должной мере вопросами стратегии и структуры.

Если фирма не создает сильной централизованной службы по освоению новых видов продукции и новых рынков, проблемы новаторства остаются такими же, как и для фирмы с функциональной структурой.

Обобщая, можно сказать, что эта структура явилась важным шагом в развитии эффективной организации. Она превосходит функциональную структуру в том, что сочетает статистическую эффективность с хорошей маневренностью производства. Однако она лишь незначительно улучшает гибкость в решении вопросов организации и стратегии.

Следующий тип принципиальной структуры получил развитие на предприятиях, у которых номенклатура выпускаемой продукции часто меняется, срок морального старения изделий непродолжителен и которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии, которые видели в такой организации возможность увеличить динамичность структуры. В основном по этому принципу организованы фирмы, занятые в военном капиталоемком производстве. Ее часто называют структурой, ориентированной на разработку отдельных видов продукции («новых программ»), иногда называют матричной структурой. Ее можно называть приспосабливающейся структурой. Фирма, организованная по принципу приспосабливающейся структуры, разделена на два отделения:

1. отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, а также подготовка ресурсов и квалифицированных кадров и обеспечение ими;

2. отделение программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, а также за производство предусмотренной планами продукции и реализацию ее на планируемых рынках сбыта.

Это подвижная и гибкая структура. Постоянными органами ее являются правление фирмы и аппарат управляющего по вопросам развития производства, управляющего по вопросам разработки новых программ, управляющих функциональными службами.

По мере выхода фирмы на новые рынки создаются должности управляющих программами. Когда задачи очередной программы выполнены, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично произведенные ресурсы и персонал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

В рамках отделения разработок могут создаваться временные бригады по планированию программ, в составе которых находятся управляющие и специалисты из функциональных групп. Внутри специальных групп проекты предлагаются и планируются либо разовыми бригадами, либо в функциональных подразделениях. После одобрения корпорацией выполнение стратегических планов и проведение работ передается в отделение программ.

В ведении руководителей функциональных подразделений в отделении разработок находится набор кадров, совершенствование организаций, внедрение новой техники в производство и в сферу управления.

Правление фирмы занимается вопросами общего перспективного планирования (в противоположность планированию отдельных проектов, имеющих место в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и контролем планов административной работы, стратегических планов отделения разработок, текущих планов отделения программ.

Преимущество приспосабливающейся структуры заключается в динамичности стратегии, организации, в маневренности производства. Структура обладает большой гибкостью потому, что она не замкнута и организационные формы могут быть быстро перестроены. Реакция на изменения возрастает. Перед управляющими и специалистами ставятся временные задачи, но они сочетаются с уверенностью людей в своем служебном положении и возможности решения новых интересных задач.

Маневренность производства, быстрое и эффективное выполнение стратегических планов обеспечивается тем, что управляющие программами сосредотачивают свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также исключительной специализацией производственных работ. Эффективная разработка стратегии возможна по трем причинам:

1. правление корпорации освобождено от решения многих вопросов;

2. отделение разработок занимается только планированием и освоением новой продукции;

3. бригады, занимающиеся программами, могут быть быстро созданы и расширены.

Непродолжительный характер проектов ведет к тому, что вопросы оперативной деятельности перестают довлеть над вопросами стратегии.

К числу основных недостатков этой структуры относятся следующие:

· в специальных группах возможен лишь минимальный экономический эффект от увеличения масштабов производства и минимальная синергия. Из-за большого дублирования работ статическая эффективность производства незначительна;

· успешное функционирование структуры зависит от перемещения производственных ресурсов между программами и между программами и специальными группами.

Очевидно, что структура не подходит для технически оснащенных отраслей, таких, как химия, автомобилестроение, производство цветных металлов. Не годится она и там, где трудно разделить производственные фонды в самостоятельные управляемые органы, занимающиеся отдельными программами.

В чистом виде эта структура применяется фирмами, ведущими исследовательские и опытно-конструкторские работы, чьи производственные циклы ограничены и чья деятельность характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо недостаточной подвижностью фондов, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

Принципиальная схема организационной структуры ориентированной на поиск нового, возникла позднее других в результате непрекращающейся эволюции малых и средних фирм. Она сочетает в себе характеристики, удовлетворяющие всем основным критериям: обладает высокой эффективностью в статических условиях, характеризуется высокой маневренностью производства, а также гибкостью стратегий и организационных форм.

Прежде чем перейти к описанию этого типа структуры, необходимо провести различие между понятиями «творчество» и «новаторство». В данной работе творчество рассматривается, как процесс рождения новых идей, которые могут повлечь за собой изменения стратегии организации. Новаторство (инновационная деятельность) включает творчество, однако в него также входит и процесс воплощения идеи в полностью готовый и потенциально рентабельный продукт. В этом смысле преуспевающая специальная фирма в рамках приспосабливающейся структуры может быть названа творческой. Но если отсутствует механизм, позволяющий довести идею продукта до рынка, то фирма, возможно, будет иметь неважную репутацию как фирма-новатор.

При умелом руководстве от фирмы, построенной по принципу полностью приспосабливающейся структуры, естественно ожидать успешной новаторской (инновационной) деятельности. Однако, как видно из предыдущих замечаний, эта структура не применима в большинстве фирм обрабатывающих отраслей промышленности, для которых важное значение имеет экономический эффект от увеличения масштабов производства, где мобильность фондов и кадров специалистов сравнительно ограничена, а продолжительность жизни отдельных изделий велика. Важное значение для таких фирм имеет эффективность производства в статических условиях.

Основная идея данной организационной структуры заключается в том, чтобы собрать производство и сбыт всех текущих, установившихся, прибыльных продуктов в одну группу текущего производства и сосредоточить разработку новых видов продукции в поисковой группе. Последняя может заниматься как вопросами диверсификации, так и расширения производства. В этом случае стратегическая деятельность группы текущего производства будет сведена к использованию существующих возможностей (например, расширение рынков) или к незначительным улучшениям существующих продуктов. Другая возможность заключается в том, чтобы ограничить деятельность поисковой группы вопросами диверсификации и передать всю ответственность за решение стратегических вопросов расширения производства группе текущего производства. Распределение ответственности за решение вопросов стратегии - дело важное и трудное. С одной стороны, если разработкой стратегии будет заниматься исключительно поисковая группа, это позволит увеличить синергию в области исследований и разработок, но при этом будет утрачено значение текущих возможностей рынка. С другой стороны, если вопросы стратегии сосредоточить главным образом в группе текущего производства, то весьма вероятно, что главная цель этой структуры - создание возможности быстрого изменения стратегии и организации.

При структуре, ориентированной на поиск нового, фирма действует следующим образом.

Поисковая группа изучает, планирует и реализует возможности создания новых видов товаров на основе отдельных проектов. Группа продолжает отвечать за проект, пока не будет установлено, что производство данного товара является коммерчески приемлемым. Это означает, что необходимо создать опытное производство, испытать продукт на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им занимается либо одно из существующих подразделений, либо создается новое подразделение (если сам продукт и рынки сбыта весьма перспективны).

Передача проекта может охватывать передачу персонала и мощностей, либо продукта и технологии. Первый путь имеет значительные преимущества, поскольку управляющие приобретают опыт руководства на условиях стабильного производства, и в условиях постоянного поиска нового. Важное значение имеет также обмен информацией и опытом. В некоторых фирмах подобный перевод - явление временное и сотрудники, призванные заниматься разработкой новых продуктов, возвращаются после выполнения задачи в поисковую группу. Группа текущего производства может быть построена либо по функциональному принципу, либо по принципу разделения на отделения в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует сложившимся номенклатуре изделий и рынкам.

Структура, ориентированная на поиск нового, потенциально обеспечивает высокую маневренность по всем основным критериям оценки деятельности организации. Однако имеет место некоторое снижение рентабельности при росте масштабов производства из-за дублирования ресурсов в обеих группах, из-за структуры поисковой группы, в состав которой входит ряд комплексных отделов для разработки и внедрения отдельных проектов. Разделение функций разработки и совершенствования изделий от текущих операций ставит проблему, как передать работникам поисковой группы то ощущение новых требований, возможности и тенденций, которое имеется у работников группы текущего производства. Если подобная связь плохо организована, то существует опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать возможностями расширения производства в пользу его диверсификации.

В результате проделанной работы, проведенных кабинетных исследований мы знаем, что рынок паркетной в России является открытым.

В нашей стране сейчас активно развивается жилищное строительство, строительство и реконструкция помещений деловой сферы. Также еще сохраняется мода на «евроремонт», на который требуется достаточно большое количество паркетной продукции.

Каждое предприятие, занимающееся строительством или ремонтом, использует в своей деятельности паркет. Поэтому потребление паркета на прямую зависит от темпов роста строительства.

Паркетная продукция также используется при строительстве и ремонте индивидуального жилья, здесь ее потребление определяется спросом конечного потребителя.

Спрос населения зависит от его фактических доходов, так как улучшение жилищных условий является одной из первоочередных задач при появлении свободных средств.

До 1998 года в России импорт составлял до 40% всей потребляемой плитки. Кризис августа 1998 года подстегнул рост отечественного производства паркетной продукции, так как цены на импортную продукцию значительно возросли.

Сейчас в стране все возрастает производство паркета, создаются все новые заводы по производству данной продукции; старые заводы реконструируют; запускают новые импортные линии по производству паркетной продукции европейского качества, причем такая плитка значительно дешевле, чем импортируемая, аналогичного качества.

Вместе с тем, вновь увеличиваются импортные поставки, хотя они не превышают 20% от общего потребления паркетной продукции на Российском рынке.

Проанализировав имеющиеся данные, мы приняли решение разработать планирование предприятия по производству паркета и паркетной доски. Создаваемое нами общество с ограниченной ответственностью «Стайер» призвано удовлетворять потребности организаций и населения в паркетной продукции и паркетной доске, создаваемых под конкретный проект, а также типовые наборы.

Цены у производителей всегда ниже, чем у посредников (дилеров). Поэтому мы планируем прямые поставки с нашего предприятия строительным фирмам, занимающимся ремонтом, благоустройством и строительством. Оставшуюся продукцию сдаем на реализацию (или продаем) на строительные рынки и в магазины для продажи частным лицам. В будущем планируется открытие собственного магазина при предприятии.

ООО «Стайер» также осуществляет выпуск паркета на заказ. Художественное оформление паркета осуществляется в ручную, поэтому дизайн плитки имеет малую повторяемость, и оформить паркет по желанию заказчика не потребует дополнительных затрат. Дизайн повышенной сложности, конечно потребует дополнительных затрат , и будет стоить для заказчика несколько дороже.

ООО «Стайер» займет, конечно, небольшую долю рынка паркета, но оно прочно займет свою нишу, благодаря более адресному дизайну и высокому качеству продукции.

В будущем мы бы хотели видеть это предприятие, выпускающим элитные строительные паркетные изделия. Паркетные изделия будут создаваться преимущественно на заказ, дизайнеры будут разрабатывать дизайн нашей продукции специально для конкретного потребителя, конкретного помещения.

Список литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. - М.: Ось-89, 2009. - 560 с.

2. Налоговый кодекс РФ. Части первая и вторая. -- М.: Проспект. -- 2009. - 445 с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Ось-89, 2009. - 224 с.

4. Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

5. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

6. Указ Президента РФ от 04.04.1996 № 491 «О первоочередных мерах государственной поддержки малого предпринимательства Российской Федерации».

7. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство: теория и практика (уч. для вузов) М.: Дашков и Ко, 2008 - 356 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник 4-е изд., перераб.и доп. / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.:Экономистъ, 2008. - 670 с.

9. Глумаков В.Н. Горфинкель В.Я. Максимцов М.М. Малышев Н.И. Маслова В.М. Швандар В.А. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. - М.: вузовский учебник, 2007. - 269 с.

10. Коледжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний/С.О. Колледжян. -М.:Дело, 2003. -272 с.

11. Колодняя Г.В. Сквозь призму практики: неоинституциональная теория фирмы. М.: Изд. дом «Финансы и кредит», 2007. -354 с.

12. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство М.: ИНФРА-М, 2005 - 555 с.

13. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.- М.: Вильямс, 2008 г. - 665 с.

14. Стратегический ответ России на вызовы нового века / под общ. ред. Л.И. Абалкина. М.: Экзамен, 2004.- 360 с.

15. Хохлова Т.П. Основы менеджмента / Хохлова Т.П. - М.: Экономист, 2008. - 414 с.

16. Бекетов Н.В. Проблемы управления экономической устойчивостью и конкурентоспособностью предприятий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2008. - № 4 (25). - С.23-27.

17. Валишевская Т.И., Сорокина Н.Г. Аутсорсинг как стратегическая модель обеспечения конкурентоспособности российских предприятий // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2007. - № 6. - С. 83-89.

18. Васильева Н.С. Инфраструктура поддержки малого бизнеса в Японии // 19-ая Всероссийская научная конференция «Реформы в России и проблемы управления», ГУУ - 2004. - № 2. - С. 13-19.

19. Гасанов Г.М., Тарасов А.В., Чернецов А.В. Потенциальные возможности использования аутсорсинга в деятельности предприятий и организаций // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2007. - 11. - С. 152-158.

20. Горшкова Л.А. Диагностика и выбор организационной структуры хозяйствующего субъекта // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 10(91). - С. 17-23.

21. Гурышев А.П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - С. 99-105.

22. Гущина И.Э. Аутстаффинг как способ управления персоналом // Новое в бухгалтерском учете и отчетности- 2007. - № 10. - С.28-34.

23. Дежкина И., Поташева Г. Оценка эффективности организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 5. - С. 80-86.

24. Дианова Е. Передача функций бухгалтерии сторонней компании: плюсы и минусы // Генеральный директор. - 2007. - 10. - С. 168-171.

25. Заруцкая Н.С. Анализ основных проблем, препятствующих эффективному взаимодействию предпринимателей и институтов инфраструктуры поддержки малого бизнеса // 22-ая Всероссийская научная конференция «Реформы в России и проблемы управления», ГУУ- 2007. - № 2. - С. 21-25.

26. Заруцкая Н.С. Совершенствование механизма поддержки малого предпринимательства на уровне региона // Вестник Университета. Серия национальная и мировая экономика - 2008. - № 2. - С. 23-24.

27. Зимин А.А. Организационное взаимодействие на основе маркетингового аутсорсинга // Организатор производства. - 2008. - № 2. - С. 84-86.

28. Елисеев А.Н. Основные проблемы становления и развития малого бизнеса в России // Вестник ТГУ- 2009. - № 10. - С. 14-18.

29. Кащенко Е.Г. Особенности и тенденции развития розничных торговых предприятий на российском рынке // Вестник Оренбургского государственного университета - 2010. - № 2. - С. 73-79.

30. Карпухин А.И., Нагих В.Н. Оценка состояния малого предпринимательства региона: проблемы и пути решения. - Имущественные отношения в Российской Федерации - 208. - № 10. - С. 12-14.

31. Карпухин А.И. Индекс развития малого бизнеса. - Региональная экономика: теория и практика. Финансы и кредит - 2009. - № 30. - С. 44-47.

32. Крышталев В. \К. Проблемы развития малого предпринимательства в современных условиях // Вестник Российского государственного гуманитарного университета - 2009. - № 3. - С. 43-47.

33. Кутепова Н. Поддержка малого бизнеса как способ решения социальных проблем // Человек и труд - 2007. - № 9. - С. 65-70.

34. Мироседи С.А. Малое предпринимательство - стратегический ресурс российской экономики // Вестник Саратовского государственного технического университета - 2009. - № 2. - С. 233-241.

35. Моисеев О. Реорганизация финансово-экономической службы компании // Финансовый директор - 2007. - № 5. - С.28-34.Образцова О.И. Предпринимательский потенциал российского общества: Россия в global entrepreneurship monitor // Вопросы статистики. - 2007. - № 7. - С. 31-38.

36. Павлов К.В., Растворцева С.Н. Менеджмент и управление социально-экономической эффективностью: проблемы и задачи // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2008. - № 4 (25). - С.28-34.

37. Петрова Н.П. Новые подходы в управлении организациями малого бизнеса // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки - 2010. - № 1. - С. 69-73.

38. Порунов А.Н. Аутсорсинг в сфере информационных технологий // Финансы и кредит. - 2007. - № 15 (255). - С.76-81.

39. Романова М.М., Бородин В.А. Применение новых методов управления на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 19 (100). - С. 58-60.

40. Сажнева С.В. Особенности формирования механизма принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений// Экономиче-ский анализ: теория и практика. - 2009. - № 5 (134). - С. 38-40.

41. Соболева Ю.П. Стимулирование инновационных процессов в современном бизнесе // Вестник Самарского государственного экономиче-ского университета. - 2008. - 8. - С. 97-101.

42. Фасхиев Х. Модель управления конкурентоспособностью предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 2. - С. 69-80.

43. Федоров В.Г., Денисова А.С. Логистический аутсорсинг в анализе бизнес-процессов организационно-экономических систем // Дайджест-Финансы. - 2008. - № 6 (162). - С.12-17.

44. Федулова Е.А. Поддержка развития малого бизнеса в России на современном этапе // Известия Саратовского университета - 2009. - № 1. - С. 10-13.

45. Чараева М.В.. Использование факторинга на российских предприятиях // Финансовые исследования. - 2008. - 20. - С. 39-46.

46. Чмеленко, Е.С. Экономические границы малого бизнеса / Е.С. Чмеленко // Рубикон. - 2006. - № 41. - С. 73-79.

47. Шпынова А.И. Источники формирования финансов малых и средних предприятий // Банковское дело. - 2007.- №4. 44-47.

48. Щетинина Е.Д., Пестовский А.Е. Специфика менеджмента в малом бизнесе // Научно-практическая конференция клуба "Альтернатива"- 2009. - № 1. - С. 14-15.

49. Аналитический отчет Ресурсного центра малого предпринимательства «Малый и средний бизнес в малых городах России как фактор социально-экономического развития и повышения уровня жизни в регионах». URL: http://www.rcsme.ru/libArt.asp7icH4913

50. Динамика развития малого предпринимательства в регионах России в 2009 году // Национальный Институт системных исследований проблем предпринимательства. URL: http://www.nisse.ru/business/efforts/efforts _1.html ?full=1&curPos=40

Размещено на Allbest.ru