Исследование особенностей управления персоналом и разработка мероприятия по совершенствованию систем управления персоналом на примере гостиницы ООО "Аврора"

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

РЕФЕРАТ

Курсовая работа содержит 83 страниц пояснительной записки формата А4, включающие 13 приложений формата А4, 15 литературных источников.

ГОСТИНИЦА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ПЕРСОНАЛ, МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ДИРЕКТОР, АДМИНИСТРАТОР, УПРАВЛЯЮЩАЯ.

Объект исследования - гостиница ООО «Аврора»

Целью работы: Исследование особенностей управления персоналом и разработка мероприятия по совершенствованию систем управления персоналом на примере гостиницы ООО «Аврора»

Курсовая работа содержит три главы. В первой главе рассмотрены Теоретические и методологические основы управления персоналом в сфере гостеприимства, во второй главе анализ эффективности управления персоналом на примере гостиницы ООО «Аврора».

В третьей главе дано социально-экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности управления персоналом

Данная курсовая работа может быть применена как рекомендации для улучшения управления персоналом в гостинице.

ВВЕДЕНИЕ

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми, Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают пути достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. Таким образом, можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна, поскольку человеческий ресурс является важнейшим фактором деятельности.

Целью данной курсовой работы является исследование особенностей управления персоналом и разработка мероприятия по совершенствованию систем управления персоналом на примере гостиницы ООО «Аврора»

В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать основные элементы системы управления;

- изучить социально-экономическую эффективность управления;

- провести анализ состава персонала ООО гостиница «Аврора»;

- дать оценку системе стимулирования труда;

- предложить мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

Объектом исследования является гостиницы ООО «Аврора». Предметом исследования является система управления персоналом данного предприятия на примере гостиницы ООО «Аврора».

Метод исследования курсовой работы:

- совокупность диалектических методов (частное - особенное, количество - качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное - отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного);

- методы наблюдения и опроса.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и таблицы, публикации специализированной периодической печати.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Сущность и концепции управления персоналом

персонал управление стимулирование

Современные подходы управления персоналом предприятия представляют собой систему, ориентированную на достижение целей предприятия посредством обеспечения определенного производственного поведения работника.

Процесс принятия решения по вопросам управления персоналом включает в себя четыре последовательные операции:

- стратегия, то есть определение целей деятельности предприятия в определенных, конкретных показателях, что обеспечит, во-первых, возможность планирования мероприятий кадрового менеджмента по срокам и ход их реализации; во-вторых, даст возможность оценить полученный результат;

- диагностика ситуации - это определение состояния объекта управления, сильные и слабые стороны, задачи, стоящие перед ним, возможности их реализации и дальнейшего развития объекта.

Так, неверное определение мотивации сотрудников может привести к неадекватным действиям последних на способы их стимулирования:

- план действий - отражает цель и способы ее реализации посредством определенных мероприятия по срокам и зонам ответственности, кроме того, это способ контроля и коррекции действий.

- оценка результата - необходимый и обязательный аспект управления. Специфика, связанная с персоналом, заключается в обязанности «донести» результаты до исполнителя. Информированность работника - основа эффективности управления персоналом.

Процесс принятия управленческих решений в кадровом менеджменте представляет собой совокупность следующих действий:

- анализ внутренней информации - необходима совокупность оперативной и аналитической информации о жизнедеятельности предприятия, позволяющая принимать решения (осуществлять оценку, планирование, контроль персонала и структуры в целом);

- внешняя информация - информация о тенденциях развития рынка и деятельности конкурентов, позволяющая принимать решения (создание, коррекция структуры, мотивации персонала, формирование организационной культуры и так далее);

- критерии оценки, контроль - система методов оценки деятельности персонала и структуры в целом, обеспечивает сопоставление результатов с планами и нормами, контроль за деятельностью персонала;

- политика в отношении персонала - четко сформулированные ожидания в отношении персонала, правила и требования внутрифирменного взаимодействия, стратегические пути достижения желаемого результата в отношении персонала;

- планирование, практика - план реализации стратегии в отношении персонала по задачам, направлениям, срокам, ответственным.

Элементами системы являются:

функции - задачи, полномочия, ответственность, распределенные по исполнителям;

стимулы - комплекс материальных, моральных, социальных, психологических условий, регулирующих функции;

коммуникации - способы взаимодействия, передачи информации, обратной связи в организации, обеспечивающие взаимодействие структуры;

структуры - элементы системы управления персоналом и взаимодействия и взаимосвязи (цели, ценности, стимулирование, продвижение по службе и так далее);

корпоративная культура - это цели, ценности, нормы, требования, правила, общие для всех сотрудников, обеспечивающие их взаимодействие в достижении целей предприятия;

Система управления персоналом предполагает:

- четкое формулирование ожиданий в отношении персонала, определение целей, задач, правил, требований, обеспечивающих реализацию, как целей индивида, так и организации в целом;

- координацию корпоративных целей и задач с целями и задачами управления персоналом;

- формирование и реализацию стратегии в отношении персонала, обеспеченной ресурсами, по срокам, результатам, исполнителям;

- комплексный подход в разработке и использовании механизма управленческих действий (функции, стимулы, коммуникации, структуры, корпоративная культура);

- определение необходимой и достаточной информации (внутренней и внешней) для принятия решений по управлению персоналом;

- определение четких, ясных критериев оценки деятельности персонала и способов контроля;

- наличие эффективной системы коммуникаций: устойчивых информационных каналов, «обратной связи», отсутствие помех при передаче (получении) информации;

- комплексную оценку персонала.

«Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление персоналом направлено на достижение эффективности и справедливости, причем одно не может быть без другого. Управление персоналом сводит воедино в эффективную организацию по возрасту, полу, образованию, ценностям, жизненному опыту, побуждая каждого делать все для успеха предприятия» .

Система, рассмотренная ранее, показывает значение и совокупность следующих мероприятий, связанных с разработкой и реализацией политики управления персоналом: планирование, наем, размещение рабочей силы, обучение, переподготовка, продвижение по службе, методы оценки и вознаграждения труда, условия работы, формальные и неформальные связи.

Из данного подхода вытекает четыре важных момента: роль кадровых служб, управление персоналом рассматривается как система, имеющая вход, процессы, выход, управление персоналом проходит ряд стадий: анализ ситуации, постановка целей, стратегическое и тактическое планирование, организацию деятельности совокупности механизмов, контроль, все менеджеры несут обязанность по управлению персоналом.

«Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение, закрепляют культуру, показывая людям что важно, а что - нет».

М. Блюменталь отмечал: «Вы делаете так: нанимаете подходящих вам людей и даете им возможность нанять подходящих людей - показываете им как вы можете управлять компанией, поощряя изложенные ими собственные мнения, предоставляя им ответственность, и добиваетесь, чтобы они функционировали как коллектив. Вы поощряете их поступать так же и со своими подчиненными, вы вкладываете деньги в будущее, создавая учебные центры. Делая все это вы ожидаете от них того же. Так вы подбираете сотрудников по своему подобию, и имеете возможность надеяться, что их действия будут аналогичны вашим»

Таким образом, «ключевыми» узлами системы возможно рассматривать:

Найм лежит в основе приема на работу. «Образцовых компаний» - соотнесение личных ценностей сотрудника с культурными постулатами организации, так как действенный способ формирования корпоративной культуры - это жесткий контроль над теми, кого только принимают на работу и над теми, кто занимает ключевые посты в организации.

Заполнение вакансий происходит как за счет внутренних резервов, что стимулирует работников, так и за счет внешних источников.

Существует несколько способов поиска кадров, каждый из которых используется на основе поставленных задач с учетом возможностей организации и внешних условий.

Наиболее значимый вопрос при найме - определение способов отборов кандидатов, обеспечивающих оптимальный результат. Так, к примеру, желающие получить место работы на заводе «Хонда» должны написать сочинение о своих жизненных целях и о том, как работа согласуется с ними. Так отсеивается 90% нанимающихся, с оставшимися 10% проводится собеседование, к которому привлекаются как специалисты кадровых служб, так и менеджеры, в чьем подчинении может работать нанимающийся. Таким образом, система подбора персонала требует:

- определение связки «работа - человек»;

- использовать внутренние и внешние источники найма;

- использовать достаточное количество источников найма;

- условием успешного найма возможно считать соответствие работника кругу его обязанностей и работе и соответствие работника требованиям корпоративной культуры.

Принятый на работу человек должен адаптироваться (приспособиться) к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива.

Э. Мейн определяет социальную адаптацию как «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации».

Если менеджмент заинтересован в успехе работника, он должен помнить о том, что предприятие - это общественная организация (система), работник - это личность.

Организация использует целый ряд официальных и неофициальных способов, чтобы ввести человека в общество.

Формально во время найма работнику дают информацию о предприятии, работе, ожиданиях от его действий. Основная ответственность лежит на линейных менеджерах.

Ориентация и введение в должность - процесс не одной недели, только достижение последней стадии адаптации характеризует ее завершение.

Успех адаптации - это вовлечение подходящего работника в активную деятельность на основе корпоративных принципов, его полезность организации в целом.

Одним из наиболее важных элементов системы управления персоналом является обучение.

Организация обучения включает процесс, состоящий из нескольких фаз: на уровне высшего руководства и на уровне линейных руководителей.

Существует несколько требований, обеспечивающих эффективность обучения:

- обучение предполагает наличие мотивации у обучаемого. Люди должны понимать, каким образом обучение повысит результат их работы и их благосостояние;

- необходим определенный климат обучения: среда, методы, время;

- обучение должно быть доступным, человек должен быть способен усвоить программу и овладеть навыками;

- наличие «обратной связи» как основа социального и профессионального комфорта обучающегося;

Оценка является важнейшим ключом к самому управлению персоналом. Она важна как с позиций справедливости, так и эффективного продвижения персонала. Проблема состоит в поиске критериев адекватной оценки.

В эффективных организациях применяются различные способы аттестации персонала. Так, для японских компаний техническая квалификация и способность к сотрудничеству с коллегами, иное качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Американцы основным критерием считают ориентацию людей на прибыль.

В любом случае, оценка труда предусматривает наличие определенных процедур, обеспечивающих эффективное и оптимальное исследование данного фактора:

- установление стандартов, норм;

- сбор информации: на сколько эффективно работник выполняет свои обязанности;

- сопоставление с целями компании и сотрудниками, выполняющими аналогичную работу;

- затрачиваемые усилия и степень ответственности работника по достижению корпоративных целей и профессиональных задач.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:

- административной - повышение, понижение, перевод по службе, прекращение трудового соглашения;

- информационной - информация о работнике, его соответствие работе, реальности поставленных целей и задач направления совершенствования работника;

- мотивационная - тот или иной результат приводит к использованию системы воздействия (поощрения, наказания) и закреплению поведения в будущем;

Система оплаты труда.

Главная роль системы оплаты труда - мотивационная. Размер вознаграждения должен соотноситься с экономическим эффектом деятельности работника, тем самым стимулировать ее.

Большинство передовых компаний использует две составляющие в оплате труда: фиксированную постоянную и переменную, представляющую собой вознаграждение за достижение целей компании.

Эффективная оплата предполагает, прежде всего, понимание работником, что должно быть сделано для достижения выдающегося результата. В пользу подхода, учитывающего качество и результат, свидетельствует опыт японских фирм.

Система материального стимулирования, по мнению ведущих специалистов, сегодня базируется на уровне квалификации специалиста и его отношении к делу.

Политика компании применительно к зарплате должна иметь две главные цели:

- обеспечить соответствующий уровень оплаты труда;

- побудить людей к карьере, обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответственность;

Когда компания имеет продуманную систему вознаграждений, применяется термин - управление заработной платой, что является подсистемой управления персоналом.

Карьера работника теснейшим образом связана с соответствием его поведения основным принципам организационной культуры. А так как эти принципы персонифицированы с руководителем, то его действия и являются решающими.

Л. Яккоки рассуждает следующим образом: «Для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это не работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, которые с ними работают и стараются помочь им лучше выполнить возложенные на них обязанности. Я ищу людей напористых. Сила менеджера в том, что он знает, как давать поручения и кому их давать и как их вдохновлять на дело…».

Японская организационная культура довольно строго обуславливает движение кадров. Используя пожизненный найм как способ мышления, обеспечивающий последовательное продвижение работника по служебной иерархии. Суть данного подхода - в ориентации на максимальную отдачу в пользу организации. Использование данных элементов обеспечивает менеджеру возможность осуществлять подбор персонала на основе норм корпоративной культуры и его целенаправленную деятельность с максимальным использованием потенциала работника в интересах предприятия

1.2 Способы эффективного управления персоналом

Разработка и реализация стимулов в системе управления персоналом - как комплекса материальных, социальных и психологических условий, регулирующих выполнение функций работником, предопределяет эффективность всей системы.

В данном случае будем понимать под стимулами комплекс направлений следующего порядка:

- условия труда;

- методы стимулирования персонала;

- стиль управления;

Данная модель показывает базовый объем работ, позволяющий испытывать работнику три основных психологических состояния удовлетворенности:

- воспринимаемая значимость;

- ощущаемая ответственность;

- знание результатов труда.

Смысл управления персоналом - обеспечить эффективную отдачу работника, удовлетворенность его трудом, использование максимального потенциала работника в интересах предприятия. Именно это обеспечивается системой стимулов.

Условия труда обеспечивают не только «цивилизованную» организацию труда, когда работник рассматривается не просто как рабочая сила, а как человек, требующий определенных условий для удовлетворения своих потребностей и обеспечивающий в конечном итоге повышение производительности труда.

Под условием труда будем понимать не только производственные условия, в которых трудится работник, а также понятие как содержание и характер труда, организация труда.

Содержание и характер труда - это разнообразие работ, самостоятельность, творчество, способности их реализации, соответствие работы уровню образования и профессиональной квалификации; соответствие «интересы - работа», «организация труда - продолжительность рабочего времени», сменность, рабочее задание, автоматизация, оснащенность рабочего места.

Среди эффективных методов стимулирования труда, обеспечивающих решение задач управления персоналом, метод обогащения труда непосредственно связан с условиями труда в данном понимании.

Концепция обогащения труда предполагает:

- ответственность за результаты труда;

- достижение результата на основе проектирования своих заданий;

- предоставление не большого объема работ, а более сложного и значимого;

- контроль работника над ресурсами

- контроль работника над условиями работы - выбор оптимальных условий;

- получение информации о результатах работы.

Данная концепция имеет тесное взаимодействие с методом стимулирования проектирования работ, которое включает:

- разнообразие работы - путь выбирает работник - важен конечный результат;

- законченность работы - то есть получение определенного результата;

- значимость работы;

- самостоятельность;

- благоприятное психологическое состояние работника (внутренняя и внешняя мотивация, эффективность труда, отсутствие негативных поведенческих аспектов).

Все это возможно реализовать, если все три переменные: условия труда, содержание труда, организация труда будут эффективно использоваться менеджментом и будут рассматриваться работником как стимулы (или факторы, обеспечивающие выполнение им своих функций).

Система стимулирования персонала преследует цель повышения удовлетворенности трудом путем соответствия «стимул - мотив индивида». Она позволяет работнику реализовать себя, достичь успеха. Но, вместе с тем, необходим учет людей и условий, в которых протекает процесс управления.

Выделим методы улучшения мотивации работника и повышения результативности труда:

- экономические методы;

- целевой метод;

- коммуникационный метод;

- метод обогащения труда;

- метод соучастия работника в решении проблем предприятия.

Суть экономических методов - в материальном прямом или косвенном вознаграждении за труд. Обратим внимание на ряд условий эффективного использования данных методов.

«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею», - считает Л. Морито.

Вместе с тем, есть случаи, когда деньги утрачивают свое симулирующее значение:

- размер премии должен составлять не мене 30% основной зарплаты;

- ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

- уровень запросов работника настолько низок, что стимулирующее значение денег для него не значительно;

- недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека;

- недоверие к администрации;

Слишком далекие выгоды.

Таким образом, при всей мощи материального стимулирования, оно имеет свои границы.

Управление по целям (МВО).

Согласно этой концепции задаются цели и направления действий, а не конкретные мероприятия. Сотрудник самостоятельно определяет свои действия.

Целесообразно дополнять цели принципами (правилами) действий.

Данный метод предполагает знание работником целей предприятия и их принятие.

Использование данного подхода может повлечь ряд результатов:

- усиление мотивации работника при принятии и согласовании целей личных и предприятия, и понимание выгоды от их от их достижения;

- трудная цель более мотивационная, чем легкая, однако она должна быть однозначно принята работником;

- согласованное использование метода МВО и денежного вознаграждения усиливает эффект.

Для эффективного использования МВО необходимо:

- цели должны быть измеримы;

- результаты должны быть однозначные;

- цели должны иметь сроки;

- цели трудные, но достигаемые;

- результат - рост производительности труда;

- должны пользоваться поддержкой организации;

- должны быть ответственные за цели;

- необходима процедура ранжирования целей.

Метод коммуникаций - самый простой по сути, но самый сложный по реализации. Установление прочных неформальных связей не основе делового сотрудничества и симпатий обеспечивает эффективное управление персоналом.

Работник получает удовлетворение потребностей - общение, значимость, безопасность, сопричастность.

Данный метод зависит от личности менеджера и умения подбирать команду.

Метод соучастия предполагает вовлечение работника в решение проблем предприятия в части принятия решения. Данный метод приемлем при условии высокого уровня развития группы, учета культурного аспекта, готовности и желания работника быть «вовлеченным», что дает использование данного метода:

- возрастает зрелость работника: ответственность, самостоятельность;

- раскрепощается творческий потенциал работника;

- появляется возможность использования рабочих групп, более гибких организационных моделей;

- содействует сплочению коллектива.

Использование тех или иных методов стимулирования целесообразно рассматривать в комплексе мотивации персонала.

Эффективность управления персоналом предприятия в немалой степени зависит от используемого менеджментом стиля руководства, то есть формы и содержания взаимодействия начальника и подчиненного.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ ООО «АВРОРА»

2.1 Общая характеристика деятельности гостиницы ООО «Аврора»

Современная и уютная гостиница «Аврора» расположена в самом центре Хабаровска, на пересечении улиц Ленина и Ленинградской, недалеко от Железнодорожного вокзала. Гостиница занимает пять этажей 9-этажного здания, в перспективе она займет все 9 этажей. В гостинице 57 номеров оригинального дизайна и современного оснащения. Для удобства гостей продумано все до мелочей - комфортность мебели, телефон и телевизор, холодильник и кондиционер, электрочайник с природной питьевой водой «Фоксэль».

Небольшой уютный бар работает с 07ч. до 24ч. Для удобства гостей факсимильная связь, киоск с товарами первой необходимости, вызов такси, скоростной Интернет. Наша гостиница для проведения совещаний и конференций предлагает услуги конференц-зала на 20 мест.

Ценообразование специфично - в дневное время можно заплатить по цене «полусуток».

Около гостиницы находится удобная авто-парковка, напротив платная автостоянка. Рядом с гостиницей находится боулинг-центр «Цепеллин», сауна «Сауна-лайн», прачечная «Лотос», множество продуктовых и промышленных магазинов, аптек.

Но уютные номера, удобное месторасположение не являются залогом успеха гостиницы. Здесь очень важно внимательное отношение персонала к гостям отеля. Приедет ли гость к нам еще раз, зависит от всех сотрудников - горничных, барменов, поваров, и, конечно, администраторов. Персонал гостиницы «Аврора» квалифицированный, то есть обладает необходимыми знаниями и умениями. Если у нас появляется что-то новое, то это случается не потому, что мы увидели это где-то в другом отеле, а потому что мы учитываем мнение наших гостей.

Гостиниц в Хабаровске много, но, безусловно, мы отличаемся от конкурентов.

Несмотря на то, что гостиница «Аврора» в центре, ценовой уровень у нас средний, т.е. значительно ниже, чем у конкурентов. Отличие наше в персонале и сервисе.

Персонал радушен, гостеприимен. Предназначение (миссия) нашей гостиницы «Аврора» - обеспечить самый высокий уровень услуг для наших гостей: деловых людей, приезжающих в командировку, небольших групп, а также отдыхающих. Мы уделяем особое внимание высоким стандартам качества. Нашими клиентами являются госпредприятия, частные компании, частные лица, приезжающие в командировку из многих городов России, а также из-за рубежа, а так же и Хабаровчане. Таким образом, рынок наших услуг: местный, региональный, международный. Для нас гость это любой, входящий в нашу гостиницу «Аврора», - это самая важная персона - VIP, и его мы обслуживаем на самом высоком уровне, ценный клиент, который платит хорошие деньги за качественный продукт тот, у кого есть определенные потребности, которые мы обязательно удовлетворим причина, по которой существует и процветает наш бизнес.

Правила проживания в гостинице «Аврора»:

- стоимость номеров определяется согласно их расположению, размеров, оснащения;

- расчетный час в гостинице - 12.00 часов по местному времени. В случае задержки выезда гостя после расчетного часа оплата производиться в следующем порядке:

- до 7 часов расчетного часа - за половину суток;

- от 7 до 24 часов после расчетного часа за полные сутки;

- размещение осуществляется при предъявлении документа удостоверяющего личность;

- при размещении необходимо заполнить специальную форму регистрации;

- при регистрации каждому гостю выдается карточка на поселении в гостинице «Аврора» по предъявлению которой выдаются ключи;

- в случае порчи имущества гостем или его посетителем гость обязан компенсировать нанесенный гостинице ущерб согласно утвержденному администрацией прейскурант цен на имущества;

- деньги и другие ценности необходимо сдать на хранение в сейф дежурному администратору. Администрация не несет ответственности за пропажу ценностей, не сданных на хранение;

- служба приема и размещения оставляет за собой право предоставить гостю другой свободный номер в случае несвоевременной оплаты за проживание;

Гостю запрещается:

- нарушать покой проживания с 23.00 до 9.00 утра;

- оставлять в номере посторонних лиц без разрешения администрации;

- уносить ключ от номера;

- переставлять мебель в номере;

- держать в номере животных и птиц без специального разрешения.

В случае заболевания или плохого самочувствия гость может обратиться к дежурному администратору

Гость при уходе из номера должен закрыть водоразборные краны, окна, выключить свет телевизор.

Гость должен предупредить администратора номерного фонда о выезде из номера произвести оплату за представленные ему дополнительные услуги сдать ключ от номера.

Специалисты утверждают, что какими бы различными ни были организации, все они имеют ряд общих черт:

- создаются с одной главной целью - обеспечить координацию коллективных усилий, направленных на решение определенных задач;

- все они должны ставить себе стратегические и тактические цели и периодически обновлять их;

- они должны следить за тем, чтобы все члены организации вносили вклад в достижение общей цели.

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию, возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико - географические условия.

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Внешняя среда представляет собой совокупность факторов прямого (потребители, трудовые ресурсы, конкуренты) и косвенного воздействия (экономика, технология, социально-политические факторы). Проведем анализ факторов внешней среды косвенного воздействия гостиницы ООО «Аврора», Таблица Г (Приложение Г).

Все перечисленные выше компоненты внешней среды организации находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна, при этом изменение одной составляющей может привести к изменениям другой.

Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия гостиницы ООО «Аврора», Таблица Д (Приложение Д).

Внутреннюю среду гостиницы ООО «Аврора» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность гостиницы за 2010 и 2011 год.

Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение клиентов, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Анализируя результаты финансово - хозяйственной деятельности гостиницы можно сделать вывод, что в динамике за 2009- 2010 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, продажа гостиничных услуг выросла113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности гостиницы является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с реализацией услуг) на 0.13% в общем объеме, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Так же результатом увеличения гостиничных услуг является увеличение прибыли гостиница 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2010 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2009 года.

Помимо проведения анализа основных финансовых показателей стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности, и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории свыше 40 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 9 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 25 до 30 лет, численность этой группы - всего 3 человека, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала до 25 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - по моложе.

Рассмотрим структуру персонала гостиницы ООО

«Аврора» в динамике по уровню образования, Таблица К (Приложение К).

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности. Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды гостиницы необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал гостиница зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово - экономические показатели работы гостиницы за два последних года, какова динамика состава и структуры кадров гостиницы.

Далее необходимо рассмотреть эффективность управления предприятием, проанализировать основные экономические показатели деятельности.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм.

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство гостиницы оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения.

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

Существующую кадровую политику гостиницы целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала, Таблица К (Приложение К).

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в гостинице:

- отбор персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала.

При наборе персонала руководство гостиницы пользуется следующими критериями и принципами, Таблица Л (Приложение Л). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

- оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

- оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В гостинице главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в гостинице проводится следующим образом, Таблица М (Приложение М).

С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи, Таблица Н (Приложение Н).

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

- установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

- удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в гостинице не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в гостинице т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал, Таблица П (Приложение П).

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы гостиницы, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы гостиницы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

2.2 Выявление проблем в системе управления персоналом в гостинице ООО «Аврора»

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности гостиницы можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом, Таблица Р (Приложение Р).

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности гостиницы.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности гостиницы в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу)

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию систем управления персоналом на примере гостиницы ООО «Аврора»

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат деятельности гостиницы. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

- придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

- во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития гостиницы прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;

- следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к со временем отсутствие людей, могущих заменить какого либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

- применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;

- необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

- отлично 151 - 175 баллов;

- хорошо 101 - 150 баллов;

- удовлетворительно 51 - 100 баллов;

- неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиницы в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в гостинице необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

- неиспользованные возможности, возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;

- желание персонала, некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

- повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных клиентов.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

- неправильное понимание;

- низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил управляющей необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, используются в исключительных случая

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

- факторы внешней конкуренции;

- СТЭП - факторы

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

- руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность гостиницы пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов гостиницы необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

- необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за клиентов, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемой гостиницы будут такие же гостиницы, находящиеся в непосредственной близости.

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в гостинице. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

- вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно - техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому гостиница ООО «Аврора» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность ее работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

- экономические факторы. Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

- политические факторы. Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: директор и управляющая. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.