Исследование особенностей управления персоналом и разработка мероприятия по совершенствованию систем управления персоналом на примере гостиницы ООО "Аврора"

Для оптимизации процесса управления и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за управление и отбор при найме персонала. Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для отбора персонала в гостинице ООО «Аврора» используется многоступенчатый подход.

В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством

Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции.(Таблица С) Для совершенствования систем управления персонала и отбора в Гостинице ООО « Аврора»» можно предложить следующие мероприятия:

- выработка единого стандарта подбора. Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице ООО « Аврора». Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой;

- доведение стандарта подбора до руководителей. Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника;

- качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница ООО « Аврора» на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Аврора» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап 2 ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап 3 действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап 4 функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Управление персоналом в гостинице ООО «Аврора» - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В Гостинице «Аврора» реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в Гостинице « Аврора» - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.

Для создания подходящего климата для мотивации улучшения управления нашему руководству необходимо:

- Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки

- Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки

- Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

При найме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

Соискатель на вакантную должность в Гостинице «Аврора» должен пройти ряд этапов. (Таблица Т)

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

3.2 Расчет социально-экономического эффекта на примере гостиницы ООО «Аврора»

Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Для стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом была использована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом гостиницы ООО «Аврора»

Прежде, чем приступать к расчету экономических результатов в сфере управления мной проведен анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы управления персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности - расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию управления персоналом в гостинице «Аврора» текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников гостиницы за 2010 год составила 22 человек, 5% от 22 составляет 4 человека.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней. В текущем году было уволено 3 человека, то есть потери рабочих дней составили:

28 * 12 = 336 дней (3;1)

В расчете на 1 человека, занятого в Гостинице «Аврора», это составит 3,05 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

4 человека * 3,05 = 12 дней (3;2)

За счет этого увеличится объем выручки за услуги на сумму:

12 дней * 24340,87 тыс. руб./360 дней = 811,36 тыс. руб. (3;3)

Дополнительная оплата за выполнение обязанностей, связанных с наставничеством, составит примерно 1500 рублей в месяц, в зависимости от должности нового сотрудника.

Тогда максимальные затраты, связанные с внедрением системы наставничества в Гостинице ООО «Аврора», составят за год:

1500 * 5 * 12 = 90 тыс.рублей (3;4)

Соответственно прибыль предприятия возрастет на:

811,36 - 90 = 721,36 тыс.руб (3;5)

Производительность труда составит:

(24340,87+811,36)/107 = 235,06 тыс. руб./чел (3;6)

Таким образом, производительность труда увеличится на сумму:

235,06 - 221,28 = 13,78 тыс. руб./чел.(3;6)

Совершенствование системы найма и отбора персонала на предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Затраты на проведение набора (3'н) рассчитываются по формуле:

(3;7)

Где значения:

3н - затраты на оргнабор персонала;

Bизм.ч - коэффициент изменения численности на конец расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного (анализируемого) периода;

Ктек - коэффициент текучести кадров.

Рассчитаем экономию затрат по набору персонала.

Коэффициент изменения численности персонала составит:

В = 90/85 = 1,06 (3;8)

Затраты на набор персонала составят:

З'н - до проведения мероприятий = 75000*0,13/1,06 = 9198,11 тыс.руб.

З'н - после проведения мероприятий = 44600*0,16/1,06= 6732,08 тыс.руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э2 = 9198,11 - 6732,08 =2466,03 руб.

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала.

Мероприятия по совершенствованию организации труда способствуют снижению текучести кадров, улучшению атмосферы в коллективе работников предприятия. Эффективность мероприятий может быть выражена через высвобождение численности персонала, снижении себестоимости услуг, увеличении выручки от реализации и получении прироста прибыли.

Проведем исследования по каждому отдельному виду предлагаемых мероприятий и рассчитаем показатели эффективности

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют уменьшить время, затраченное на проведение аттестационных тестов. Например, при внедрении компьютерного сбора и обработки информации о наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, расходуемое на проведение тестов. Это естественно будет являться причиной высвобождения численности персонала и экономии фонда заработной платы для членов аттестационной комиссии.

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Эр.вр. = (РВ1 - РВ2)*Чат (3;9)

Где значения:

РВ1, РВ2 - время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий.

Чат - численность аттестуемых работников

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

(3;10)

где Зср.ч - среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

Кнач. - коэффициент, учитывающий ставку ЕСН, %;

Ча.к. - численность работников аттестационной комиссии.

Для расчета экономической эффективности мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала воспользуемся исходными данными.

Экономия рабочего времени составит:

Эр.вр. = (0,5 - 0,32)*41 = 7,38 часа.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Эт₁ =

По результатам расчетов эффективности сделаем выводы в целесообразности применения предложенных мероприятий на предприятии.

Текущий экономический эффект равен приросту прибыли от снижения себестоимости, Эт = 2,2 тыс.руб.

Расчет эффективности обучения персонала.

Эффективность мероприятия определяется по формуле:

Э = П х В х К - Н х З (3;11)

П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет).

Н - количество обученных работников (чел.)

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.)

К коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях)

З - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.)

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой разность оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены: производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К.

Эффект обучения (К) составляет ѕ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Как показывает опыт работы производственных предприятий стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет около 4,5 тыс. руб.

Э = 5 х 3 х 4,5 х ѕ - 3 х 3,5 = 40,5 тыс. руб.

Увеличение прибыли из-за снижения себестоимости составит:

ЭО = 2,2 + 94,3 + 40,5 = 137,0 тыс.руб.

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой - повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины в организации.

Совершенствование системы подбора и управлении персоналом необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда. В этой связи выделяются следующие задачи:

Повышение квалификации специалистов, как основной элемент морального стимулирования. Критерии оценки решения: расширение программы по ротации и стажировки кадров, совершенствование методик обучения и внедрение новых. Ввести практику обязательного обучения на курсах повышения квалификации для работников предприятия по направлению их деятельности раз в три-четыре года. По экспертной оценке повышение образовательного и профессионального уровня работников позволяет повысить производительность труда на 6-20% (для нашего расчета оптимальное значение составит средний процент - 13%). В 2012ч году планируется повышение квалификации 11 работников. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

?ПТ% = ?ПТ% раб. ?квал. * dР/Ч (3;12)

где ?ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;

?ПТ% раб. ?квал. - процент прироста производительности труда работников, повышающих квалификацию;

dР/Ч - доля работников, повышающих квалификацию в среднесписочной численности работников.

Произведем расчет возможного прироста производительности труда на всех работников:

?ПТ% = 13*11/44 = 1,24 %.

В результате расчета видно, что возможный прирост производительности труда составит 1,24%. Для того, чтобы выявить производительность труда в рублях необходимо воспользоваться следующей формулой:

ПТпл = ПТотч *?ПТ% (3;13)

Где ПТпл и ПТотч - производительность труда планового и отчетного периодов.

Отсюда следует, что производительность труда планового периода будет составлять 976,4 тыс. рублей (964,5 * 1,0124).

Также необходимо проследить, как изменится производительность труда за счет объема выпускаемой продукции, который находим по следующей формуле:

?Qпт = (ПТпл - ПТотч) * Ч (3;14)

?Qпт = (976,4 - 964,5) * 44 = 526,2 тыс. руб.

Из приведенного расчета годовая экономия, за счет повышения образовательного и профессионального уровня работников предприятия, составит 526,2 тыс. рублей.

Улучшение системы обучения и адаптации персонала в трудовых коллективах (от состояния межличностных отношений между работниками в отделах зависит взаимопомощь в процессе труда). Критерии оценки решения: расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренинг по сплочению команды.

По экспертной оценке улучшение социально-психологического климата в коллективе позволяет повысить производительность труда на 16-20% (для нашего расчета используем среднее значение - 18%). В 2012году рекомендуется провести тренинги по улучшению социально-психологического климата в отделах с общей численностью работников 22 человека. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

?ПТ% = ?ПТ% раб.*dР/Ч (3;15)

Где значения:

?ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;

?ПТ% раб. - процент прироста производительности труда рабочих, участвующих в тренингах;

dР/Ч - доля рабочих, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата в коллективе, в среднесписочной численности работников.

Таким образом, прирост производительности труда в результате внедрения данного мероприятия будет составлять 1,3%., а производительность труда планового периода будет равна 333,1 тыс. рублей. Также можно рассчитать, как изменится производительность труда за счет выпускаемой продукции. В результате улучшения социально-психологического климата в коллективе можно получить годовую экономию в сумме 859,3 тыс. рублей.

Резервом для предприятия будет являться снижение текучести. Согласно социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%, чем у постоянно занятых на предприятии. Причем эти две группы рабочих работают с пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) при увольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу. Численность рабочих, которые трудились с пониженной производительностью труда можно определить по формуле:

Эч =(Д1*Чпр+Д2*Чув)*ПТ%/Фяв (3;16)

Где значения:

Д1 и Д2 - количество дней, в течение которых рабочие трудились с низкой производительностью труда;

Чпр и Чув - численность принятых и уволенных на работу за отчетный период;

ПТ% - снижение производительности труда (в среднем на 20%);

Фяв - полезный фонд рабочего времени в днях на 1 работника в год.

Тогда экономия численности составит 3 человека ((22*4+10*5)*20/269). Соответственно возможный рост производительности труда равен 0,436 %.

Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых мероприятий в частности и целесообразность существования этого дипломного проекта вообще. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.); создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и подбора и профессионального роста персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Практический анализ был проведен на базе данных гостиницы « Аврора».

Анализ основных финансово-экономических показателей показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы «Аврора» увеличилась на 14,3% или на 3648 т. р., составив в 2010 г. 28998 т.р.

При этом численность сотрудников увеличилась на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2010 годом.

В деятельности гостиницы произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия - рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в гостинице показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Уровень текучести кадров в гостинице «Аврора» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала

Совершенствование системы подбора и отбора при найме персонала в гостинице необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда. В результате анализа нами предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала. В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация позволит снизить затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом / Авдеев В.В. // Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2002. - 75 стр.

2. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Агамирова Е.В.// практикум. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и Ко, 2007 г. - 36 стр.

3. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие./ Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О.// - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006. - 87 стр.

4. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом./ Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. // Учебное пособие. - М.: Феникс, 2004 г. - 134 стр.

5. Веснин В.Р. Менеджмент / Веснин В.Р. // Учебник. - М.: Проспект, 2004 г. - 63 стр.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом./ Егоршин А.П. // - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005 г. - 231 стр.

7. Занковский А.Н. Организационная психология/ Занковский А.Н. // Учеб. пособие для ВУЗов. - М.: Флинта, 2004 г. - 15 стр.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:/ Кабушкин Н.И. // Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2006 г. - 47 стр.

9. Камушкин Н.Г. Менеджмент гостиницы./ Камушкин Н.Г. // - М, 2005 г. - 76 стр.

10. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент./ Котлер Ф. //- СПб.: Питер Принт, 2003 г. - 63 стр.

11.Лукичёва Л.И. Управление персоналом./ Лукичёва Л.И. // Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2004 г. - 65 стр.

12.Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент./ Мельникова М.Н. // - Хабаровск: Принт, 2001 г. - 53 стр.

13.Митин А.Н. Культура управления. - Новосибирск: Дикси, 2001 г. - 79 стр.

14.Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде:/ Галенская Л.Н// Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2004 г. - 92 стр.

15.Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение./ Молл Е.Г. // - М.: Проспект, 2005 г. - 142 стр.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Миссия, цели и задачи гостиницы «Аврора»

Таблица А - миссия, цели и задачи, поставленные гостиницей ООО «Аврора»

Коммерческие цели	Экономические цели	Социальные цели	Хозяйственные цели
Изучение спроса	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
привлечение клиентов	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж услуг и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема гостей	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.
Задачи:
Увеличение объема продаж гостиничных услуг	Оперативное регулирование деятельности всех отделов;	Стимулирование работников;	Оснащенность гостиницы
	Устранение	Обучение

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура гостиницы ООО «Аврора»

Таблица Б - Организационная структура гостиницы ООО «Аврора»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.

Таблица В - Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Факторы внешней среды косвенного воздействия гостиницы ООО «Аврора»

Таблица Г - Факторы внешней среды косвенного воздействия гостиницы ООО «Аврора»

Факторы	Характеристика
Социальный	Этот фактор очень важен, так как он оказывает влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду организации. К социологическим факторам относятся : рождаемость, средний возраст населения, возрастно-половая характеристика населения и др. Основное влияние на развитие деятельности гостиницы оказывают следующие явления: рост населения; демографическая структура общества; уровень образования; возрастно-половая характеристика. Важно отметить такое социальное явление как отношение людей к качеству жизни, которое положительно сказывается на развитии гостиницы в последнее время и придает дополнительный стимул.
Экономический	Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, безработица, непосредственно отразились на деятельности гостиницы
Технологический	Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу гостиницы. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами гостиницы, улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера.
Политический	Эти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Факторы внешней среды прямого воздействия гостиницы ООО «Аврора»

Таблица Д - Факторы внешней среды прямого воздействия гостиницы ООО «Аврора»

Факторы	Характеристика
Потребители	Полное и качественное удовлетворение гостиничных услуг - цель деятельности любого гостиничного предприятия. Именно потребитель диктует, какие услуги ему необходимы и по какой цене.
Конкуренты	Это организации с которыми гостиницы приходится бороться за клиентов, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства гостиницы и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты - «Бригантина», «Турист», «Амур» которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в непосредственной близости .

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Динамика структуры гостиницы ООО «Аврора» по уровню образования за 2009 - 2010 гг.

Таблица К - Динамика структуры гостиницы ООО «Аврора» по уровню образования за 2009 - 2010 гг.

Уровень образования	2009 г.	2010 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	8	30,00	3	33,33
Среднетехническое	4	30,00	3	33,33
Среднее	8	40,00	3	33,33
Ниже среднего	2	-	-	-
Всего	22	100,00	9	100,00

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Принципы и критерии, используемые руководством гостиницы ООО «Аврора» при наборе кадров

Таблица Л - Принципы и критерии, используемые руководством гостиницы ООО «Аврора» при наборе кадров

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности		образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности		физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы		потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Оценки персонала директором гостиницы ООО «Аврора»

Таблица М - оценки персонала директором гостиницы ООО «Аврора»

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в гостинице ООО «Аврора»

Таблица Н - Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в гостинице ООО «Аврора»

ПРИЛОЖЕНИЕ П

Методы управления персоналом, используемые руководством гостиницы ООО «Аврора».

Таблица П - Методы управления персоналом, используемые руководством гостиницы ООО «Аврора»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Преимущества и недостатки системы управления персоналом гостиницы ООО « Аврора»

Таблица Р - Преимущества и недостатки системы управления персоналом гостиницы ООО « Аврора»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства

Таблица С - Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства

Исполнители Функции	Сотрудник отдела кадров	Рекрутинговое агентство	Руководитель отдела кадров	Руководитель структурного подразделения
Разработка требований к должности
Привлечение кандидатов. Внешние источники
Первичное собеседование (оценка профессиональных, личностных качеств кандидата)
Рассмотрение данных соискателя и принятие решения о повторном собеседовании.
Повторное собеседование
Принятие решения о приёме на работу

ПРИЛОЖЕНИЕ Т

Этапы устройства на работу в Гостинице «Аврора»

Таблица Т - Этапы устройства на работу в Гостинице «Аврора»

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Размещено на Allbest.ru