Современные аспекты управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

15

Содержание

Введение

1. Современные аспекты управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом и понятие кадровой политики

1.2 Процесс управления персоналом

1.3 Межличностные отношения и мотивация работников

1.4 Показатели и методы анализа деятельности предприятия сферы услуг

2. Анализ деятельности ООО “Бинго”

2.1 Характеристика организации ООО “Бинго”

2.2 Анализ управления персоналом в организации ООО Бинго”

2.3 Анализ мотивации персонала в ООО «Бинго»

3. Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО “Бинго”

3.1 Предложения по совершенствованию использования принципов управления гостиничным комплексом “Ринго”

3.2 Разработка рекомендаций по организации управления персоналом гостиницы «Ринго»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В каждом обществе и государстве всегда уделялось огромное внимание управлению и регулированию повседневной жизни. Без этого трудно поддержать ее устойчивость и обеспечить развитие. Сейчас, когда наша страна находится в стадии мучительных поисков политических и экономических решений, особенно важно, чтобы руководитель любого уровня понимал, что успешное управление фирмой, предприятием и, наконец, государством возможно лишь при знании научных основ управления и умении творчески применить эти знания, т.е. при владении искусством управления.

Теория управления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуиции и собственном опыте. Но любая импровизация опирается на глубокое знание законов, научно обоснованных и понятых человеком методов мастерства. В основе любого вида искусства лежат продуманные обобщения, возникающие в процессе творчества. По-настоящему можно понять произведение искусства, только постигнув законы композиции, законы творчества. Знание принципов управления делает выбор методов искусства управления более обоснованным и действенным. Таким образом, овладение базовыми положениями менеджмента -- его принципами, является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Актуальность исследования обусловлена тем, что успех работы любой организации обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием сервиса предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - кадрами предприятия. Другими словами, правильное и профессиональное управление персоналом организации обеспечит ее нахождение на плаву в конкурентном рынке услуг.

Объектом изучения в дипломной работе выступает деятельность общества с ограниченной ответственностью “Бинго”, предоставляющим гостиничные услуги.

Предметом изучения является система управления персоналом на примере гостиницы “Ринго”.

Целью дипломной работы является разработка программы мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии (на примере ООО “Бинго”).

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические основы организации управления персоналом на предприятии;

2) провести анализ системы управления персоналом на предприятии ООО “Бинго”;

3) разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Научная новизна данной работы заключается в теоретическом обобщении имеющихся исследований и адаптации их положений применительно к конкретному предприятию. Разработанные методы предлагаются для совершенствования механизма управления персоналом предприятий сферы услуг.

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в исследовании уточнения основных методических положений и выводы могут быть внедрены в практику и использованы для совершенствования системы управления персоналом на предприятиях сферы гостеприимства и повышения эффективности предоставления услуг.

1. Современные аспекты управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом и понятие кадровой политики

Современные подходы управления персоналом предприятия представляют собой систему, ориентированную на достижение целей предприятия посредством обеспечения определенного производственного поведения работника.

Процесс принятия решения по вопросам управления персоналом включает в себя четыре последовательные операции:

1. Стратегия, то есть определение целей деятельности предприятия в определенных, конкретных показателях, что обеспечит, во-первых, возможность планирования мероприятий кадрового менеджмента по срокам и ход их реализации; во-вторых, даст возможность оценить полученный результат.

2. Диагностика ситуации - это определение состояния объекта управления, сильные и слабые стороны, задачи, стоящие перед ним, возможности их реализации и дальнейшего развития объекта.

Так, неверное определение мотивации сотрудников может привести к неадекватным действиям последних на способы их стимулирования.

3. План действий - отражает цель и способы ее реализации посредством определенных мероприятия по срокам и зонам ответственности, кроме того, это способ контроля и коррекции действий.

4. Оценка результата - необходимый и обязательный аспект управления. Специфика, связанная с персоналом, заключается в обязанности

“донести” результаты до исполнителя. Информированность работника - основа эффективности управления персоналом.

В таблице 1. отражена схема элементов кадрового менеджмента, обеспечивающие эффективность управленческого воздействия на персонал. Данный подход расширяет и дополняет приведенную выше систему управления персоналом.

Таблица 1. Схема элементов кадрового менеджмента

Политика в отношении персонала, стратегия
Планирование, тактика
Функции	Стимулы	Коммуникации	Структуры	Корпоративная культура
Критерии, оценки, контроль
Внутренняя информация (диагностика ситуации на предприятии)	Внешняя информация (маркетинг)

Процесс принятия управленческих решений в кадровом менеджменте представляет собой совокупность следующих действий:

1. Анализ внутренней информации - необходимая совокупность оперативной и аналитической информации о жизнедеятельности предприятия, позволяющая принимать решения (осуществлять оценку, планирование, контроль персонала и структуры в целом).

2. Внешняя информация - информация о тенденциях развития рынка и деятельности конкурентов, позволяющая принимать решения (создание, коррекция структуры; мотивации персонала; формирование организационной культуры и так далее).

3. Критерии оценки, контроль - система методов оценки деятельности персонала и структуры в целом, обеспечивает сопоставление результатов с планами и нормами, контроль за деятельностью персонала.

4. Политика в отношении персонала - четко сформулированные ожидания в отношении персонала, правила и требования внутрифирменного взаимодействия, стратегические пути достижения желаемого результата в отношении персонала.

5. Планирование, практика - план реализации стратегии в отношении персонала по задачам, направлениям, срокам, ответственным.

Элементами системы являются:

Функции - задачи, полномочия, ответственность, распределенные по исполнителям;

Стимулы - комплекс материальных, моральных, социальных, психологических условий, регулирующих функции;

Коммуникации - способы взаимодействия, передачи информации, обратной связи в организации, обеспечивающие взаимодействие структуры.

Структуры - элементы системы управления персоналом и взаимодействия и взаимосвязи (цели, ценности, стимулирование, продвижение по службе и так далее);

Корпоративная культура - это цели, ценности, нормы, требования, правила, общие для всех сотрудников, обеспечивающие их взаимодействие в достижении целей предприятия;

Система управления персоналом предполагает:

1. Четкое формулирование ожиданий в отношении персонала, определение целей, задач, правил, требований, обеспечивающих реализацию, как целей индивида, так и организации в целом.

2. Координацию корпоративных целей и задач с целями и задачами управления персоналом.

3. Формирование и реализацию стратегии в отношении персонала, обеспеченной ресурсами, по срокам, результатам, исполнителям.

4. Комплексный подход в разработке и использовании механизма управленческих действий (функции, стимулы, коммуникации, структуры, корпоративная культура).

5. Определение необходимой и достаточной информации (внутренней и внешней) для принятия решений по управлению персоналом.

6. Определение четких, ясных критериев оценки деятельности персонала и способов контроля.

7. Наличие эффективной системы коммуникаций: устойчивых информационных каналов, “обратной связи”, отсутствие помех при передаче (получении) информации.

8. Комплексную оценку персонала.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1. требования производства, стратегия развития предприятия;

2. финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

4. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

6. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

7. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

- должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей, поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия,

- должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

1.Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

2.Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

3.Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

4.Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

5.Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

- связь со стратегией;

- ориентация на долговременное планирование;

- значимость роли кадров;

- круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами;

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач.

1.2 Процесс управления персоналом

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1. Где фирма находится в настоящее время?

2. Куда она хочет двигаться?

3. Как организация собирается сделать это?

Организация управления персоналом включает следующие этапы:

1. структурная организация (состоит из структуры полномочий и структуры коммуникаций);

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Принципы, цели и функции управления.

Классические принципы менеджмента представлены в Приложении 1.

1. Принцип научности управления:

-управленческая деятельность должна носить объективный характер;

-использование новейших методов и средств;

-управленческая деятельность под воздействием науки развивается, совершенствуется;

2 . Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3. Принцип экономичности управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

4. Принцип комплексности.

Учет управленческой деятельностью всех факторов.

5. Принцип системности управления.

Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

6. Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7. Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

8. Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение ситуации.

9. Принцип здравого смысла.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

персонал кадровый управление гостиница

1.3 Межличностные отношения и мотивация работников

Взаимодействие человека как личности с окружающим миром осуществляется в системе объективных отношений, которые складываются между людьми в их общественной жизни, и, прежде всего в производственной деятельности. Отражением этих объективных взаимоотношений между членами группы являются субъективные межличностные отношения. Коллектив - один из видов малой группы, поэтому для начала необходимо раскрыть понятие группы. Известно немало определений малой социальной группы. Малая группа - относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных целями и задачами.

Коллектив (от лат. collectifions - собирательный) - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития. В коллективе формируется особый тип межличностных отношений, характеризующихся высокой сплоченностью как ценностно-ориентированным (ориентационным) единством, коллективистским самоопределением, коллективистской идентификацией, социально ценным характером мотивации межличностных выборов, высокой референтностью членов коллектива по отношению друг к другу, объективностью в возложении и принятии ответственности за результаты совместной деятельности.

Межличностные отношения в коллективе обладают определенной спецификой, которая требует их регуляции. И регулятором здесь выступают нормы. В данном случае различают нормы групповые и социальные.

Нормы групповые (от лат. norma - руководящее начало, точнее предписание, образец) - совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой реально функционирующей общностью и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, характера их взаимоотношений, взаимодействия и общения.

Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности.

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала - это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.

Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

2. Блага, способные удовлетворить потребности.

3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Существуют различные типы мотивации - инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия.

Близким по содержанию к понятию “мотив” является понятие “стимул”. Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника.

Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии., участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.

Связь системы вознаграждений с результатами - только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником.

1.4 Показатели и методы анализа деятельности предприятия сферы услуг

В настоящее время в науке финансового анализа используются следующие методы, позволяющие оценить тенденции изменения показателей, сформированных в финансовой отчетности предприятия (организации): горизонтальный анализ; вертикальный анализ, трендовый анализ; метод финансовых коэффициентов; сравнительный анализ; факторный анализ.

Горизонтальный (временный) анализ представляет собой сравнение каждой позиции с предыдущим периодом.

Вертикальный (структурный) анализ - это определение структурного состава показателей бухгалтерской (финансовой) отчетности и выявление влияния каждой из позиций на результат в целом.

Трендовый анализ - это сравнение каждого показателя, отражаемого в бухгалтерской (финансовой) отчетности с показателями предыдущих периодов и определение трендовых моделей, с помощью которых формулируются тенденции изменений и появляется возможность прогнозирования значений этих показателей в последующих периодов. Таким образом, трендовый анализ позволяет проводить перспективный анализ деятельности предприятия.

В процессе анализа изучаются состав, динамика, выполнение плана и факторы изменения суммы полученных убытков и прибыли по каждому конкретному случаю.

Анализ прочих внереализационных доходов и расходов также следует проводить по каждому виду.

В процессе сбора данных получают информацию о значениях тех или иных признаков, характеризующих каждую единицу, каждый элемент исследуемого процесса или явления (совокупности). Эта информация, как правило, представлена в виде показателей. Обобщающие показатели могут быть абсолютными, относительными и средними. Многообразная характеристика всех сторон исследуемых экономических процессов и явлений может быть дана лишь с помощью всех видов обобщающих показателей. Вместе с тем, каждый вид показателей имеет определенное значение и занимает важное место в аналитическом процессе.

Абсолютные показатели характеризуют численность, объем (размер) изучаемого процесса. Они всегда имеют какую-либо единицу измерения: натуральную, условно-натуральную, стоимостную (денежную).

Натуральные единицы измерения применяют в тех случаях, когда единица измерения соответствует потребительским свойствам продукта.

Натуральные показатели могут быть и составными. Например, отработанное рабочими и служащими время учитывается в человеко-днях и человеко-часах, а грузооборот автотранспорта -- в тонно-километрах и т.д.

Если некоторые разновидности продукции обладают общим потребительским свойством, то обобщенные итоги по выпуску разных видов продукции можно получить, используя условно-натуральные единицы. В этом случае один из видов принимается в качестве единого измерителя, а другие приводятся к этому измерителю с помощью соответствующих коэффициентов пересчета.

Когда на уровне предприятия или отрасли обобщаются учетные данные, то широко используются стоимостные (денежные) абсолютные показатели. К ним, например, относятся: цена единицы продукции; выручка от продажи продукции, работ, услуг; величина расходов и прибыли, величина задолженности и др.

Следует также отметить, что абсолютные показатели получают или непосредственным подсчетом собранных данных, или расчетным путем.

Расчетным абсолютным показателем, например, является абсолютное отклонение. Это разница между двумя абсолютными одноименными показателями:

±ДП = П1 - П0, (1.1)

где П1 -- значение абсолютного показателя в отчетном периоде;

П0 -- значение абсолютного показателя в базисном периоде;

ДП -- абсолютное отклонение (изменение) показателя.

Относительные показатели представляют собой соотношение абсолютных (или других относительных) показателей, то есть количество единиц одного показателя, приходящееся на одну единицу другого показателя. Относительными величинами являются не только соотношения разных показателей в один и тот же момент времени, но и одного и того же показателя в разные моменты (например, темп роста).

Относительные величины применяются в разных видах анализа, в зависимости от конкретной экономической задачи, они облегчают процесс финансового анализа. В зависимости от поставленной аналитической задачи могут использоваться разные виды относительных величин.

Сопоставлять можно одноименные показатели, относящиеся к различным периодам, различным объектам или разным территориям. Результат такого сопоставления представлен:

1)коэффициентом (база сравнения принята за единицу)

или

2)выражен в процентах и показывает, во сколько раз или на сколько процентов сравниваемый показатель больше (меньше) базисного.

Результатом соотношения одноименных показателей могут быть следующие относительные показатели.

1. Относительные величины динамики, которые характеризуют изменение процесса во времени, и показывают, во сколько раз увеличился (уменьшился) уровень изучаемого показателя по сравнению с предыдущим периодом времени. Относительные величины динамики могут исчисляться в долях единицы (коэффициентах), когда сравниваемая величина делится на базу сравнения. Если умножить полученный коэффициент в долях единицы на 100%, то получится результат сопоставления в процентах.

Следует добавить, что могут исчисляться как цепные, так и базисные темпы роста и прироста по нескольким временным отрезкам. Цепной прирост -- это отношение последующего значения показателя к предыдущему, а базисный -- отношение к базисной величине.

2. Относительная величина структуры характеризует долю отдельной части в общем объеме совокупности. Ее рассчитывают как отношение числа единиц в отдельной части совокупности к общей численности единиц (или объему) всей совокупности. Относительные величины структуры называют удельным весом или долей и исчисляют обычно в процентах ко всей совокупности либо в долях единицы.

3. Относительные величины координации отражают соотношение между частями одного целого. К таким величинам относятся, например, соотношение между величинами заемного и собственного капитала предприятия, между численностью рабочих и административно-управленческого персонала организации и т.д.

4.Относительные величины наглядности характеризуют результат сопоставления одноименных показателей, относящихся к одному и тому же периоду времени, но к разным объектам или территориям. Эти относительные величины используются для сравнительной оценки результатов деятельности отдельных предприятий отрасли или для оценки уровня развития разных регионов. Исчисляются они либо в процентах, либо в долях единицы, показывающих, во сколько раз одна из сравниваемых величин больше (меньше) другой.

Этот вид относительных величин нашел широкое применение в международных сопоставлениях, при сравнении результатов деятельности организаций различных форм собственности, при сопоставлении цен, величин акционерного капитала и т.д.

5.Другой вид относительных величин -- это результат сопоставления разноименных абсолютных показателей. К ним относятся относительные величины интенсивности. В их числе можно назвать такие важные коэффициенты, отражающие качественную сторону деятельности предприятия или организации, как финансовые коэффициенты деловой активности, фондоотдачу, фондовооруженность, материалоотдачу, доходность того или иного вида деятельности и пр. Эти величины исчисляются обычно в долях единицы (реже в процентах, например рентабельность) и являются так называемыми именованными числами (т.е. имеют конкретное наименование). Важной чертой их является сопоставление разноименных абсолютных показателей. Например оборачиваемость (отдача) собственного капитала -- это отношение выручки от продажи продукции (товаров) к среднегодовой стоимости собственного капитала, а рентабельность продаж -- это отношение прибыли от продажи к сумме выручки, полученной от продажи продукции. В числителе и в знаменателе этих коэффициентов -- разноименные показатели.

Рентабельность является тем стоимостным качественным показателем, характеризующим эффективность деятельности предприятия, который позволяет дать характеристику уровня отдачи затрат и используемых для осуществления коммерческой деятельности и реализации продукции материальных и нематериальных ресурсов.

Рентабельность деятельности предприятия характеризует эффективность осуществляемой коммерческой деятельности предприятия, таким образом отражая все сферы деятельности.

Рентабельность -- это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Полученные предприятием показатели рентабельности являются той характеристикой его работы, которая отражает эффективность и доходность всех направлений деятельности фирмы. Они более полно, чем прибыль, идентифицируют эффективность осуществляемой деятельности, так как отражают не количественную оценку прибыли, а соотношение полученного эффекта с потребленными ресурсами. Эти показатели используют для оценки деятельности предприятия и они являются тем инструментом, который служит опорой для определения ценовой и инвестиционной политики предприятия.

Показатели рентабельности отражают различные аспекты деятельности предприятия, в связи с чем их разделяют на показатели, характеризующие:

- окупаемость затрат;

- прибыльность продаж;

- доходность капитала и его частей.

Рентабельность продукции (коэффициент окупаемости затрат) исчисляется путем отношения прибыли от реализации (П) до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции (Зрп).

Является свидетельством того, какую прибыль имеет предприятие от каждого рубля, затраченного им на осуществление хозяйственной деятельности,

реализацию продукции. Данный показатель рассчитывается по отдельным видам продукции и в целом по предприятию. При определении его уровня в целом по предприятию целесообразно учитывать не только реализационные, но и внереализационные доходы и расходы, относящиеся к основной деятельности.

Аналогичным образом определяется доходность инвестиционных проектов: полученная или ожидаемая сумма прибыли от инвестиционной деятельности (П) относится к сумме инвестиционных затрат (ИЗ).

Рентабельность продаж (оборота) определяется как частное от деления прибыли, полученной от реализации продукции до выплаты процентов, налогов и сборов на сумму полученной выручки (В). Характеризует эффективность хозяйственной деятельности и деятельности, связанной с реализацией продукции, отражая ту долю прибыли, которую имеет предприятие с каждого рубля, полученного от реализации продукции. Данный показатель может быть рассчитан как по предприятию в целом, так и по каждому отдельному виду реализуемой продукции.

Рентабельность совокупного капитала определяется как частное от отношения брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов (БП) к среднегодовой стоимости всего совокупного капитала (KL).

Рентабельность (доходность) операционного капитала исчисляется отношением прибыли от операционной деятельности до выплаты процентов и налогов (Пад) к среднегодовой сумме операционного капитала (ОК.). Она характеризует доходность капитала, задействованного в операционном процессе.

Анализ показателей рентабельности заключается в исследовании и изучении динамики вышеперечисленных показателей рентабельности и сравнении их с конкурентами.

Уровень рентабельности продукции (коэффициент окупаемости затрат), определенный по предприятию в целом, зависит от структуры продукции, реализуемой предприятием, ее себестоимости и уровня цен, по которым осуществляется реализация.

Показатели рентабельности могут быть выражены как в коэффициентном виде, так и в виде процентов, отражая долю прибыли, полученной с каждой осуществленной денежной единицы затрат. Показатели рентабельности являются теми показателями, которые отражают результаты хозяйственной деятельности более полно, чем показатели прибыли, так как являются качественными и отражают соотношение между доходами и обусловленными ими расходами.

Отражая эффективность работы предприятия в целом, а также и уровень доходности каждого отдельного направления деятельности предприятия, показатели рентабельности являются основой для оценки эффективности деятельности предприятия.

Иногда коэффициент рентабельности вычисляется в виде отношения прибыли (или нераспределенной прибыли) к собственному или общему капиталу предприятия. Для стабильно работающего предприятия существует устойчивая взаимосвязь между всеми этими соотношениями, и в качестве критерия можно выбирать любой из них. Используя принцип денежных потоков, будем определять коэффициент рентабельности деятельности предприятия в виде отношения чистой (нераспределенной) прибыли к совокупности полученных доходов.

(1.2)

где:

Кр - коэффициент рентабельности деятельности предприятия по чистой прибыли;

ЧП - чистая (нераспределенная) прибыль предприятия;

Сумма Д - суммарный доход в виде выручки от реализации продукции (работ, услуг).

По оценкам зарубежных специалистов, этот коэффициент считается приемлемым, если он находится в пределах 8-15%.

2) Коэффициент абсолютной ликвидности, определяющий способность предприятия быстро выполнить свои краткосрочные обязательства.

(1.3)

где:

Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;

ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

КО - краткосрочные обязательства.

Нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2-0,5.

3) Коэффициент промежуточного покрытия, показывающий, сможет ли предприятие в заданные сроки рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам.

(1.4)

где:

Кпп - коэффициент промежуточного покрытия;

ДЗК - краткосрочная дебиторская задолженность, т.е. задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Нормативное значение коэффициента промежуточного покрытия 0,7-0,8.

4) Коэффициент покрытия, определяющий достаточность ликвидных активов для погашения краткосрочных обязательств.

(1.5)

где:

Кп - коэффициент покрытия;

ДЗд - долгосрочная дебиторская задолженность, т.е. задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты;

ЗЗ - запасы и затраты.

В строке 220 содержится сумма на счете 19.

Нормативное значение коэффициента покрытия 2-2,5.

5) Коэффициент финансовой независимости, характеризующий обеспеченность предприятия собственными средствами.

 (1.6)

где:

Кфн - коэффициент финансовой независимости;

СС - собственные средства;

ИБ - итог (валюта) баланса.

Нормативное значение коэффициента финансовой независимости 50-60%. Указанные нормативные значения коэффициентов могут служить ориентирами для оценки работы предприятия.

Управления персоналом предприятия представляет собой систему, ориентированную на достижение целей предприятия посредством обеспечения определенного производственного поведения работника. При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

2. Анализ деятельности ООО “Бинго”

2.1 Характеристика организации ООО “Бинго”

С развитием международного разделения труда, расширением международных связей, совершенствованием туристического бизнеса значительно расцвел и гостиничный бизнес. Наряду с этим усиливается конкуренция между гостиницами, совершенствующими сервис и изыскивающими новые и привлекательные для клиентов формы обслуживания. На рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга сложилась следующая ситуация: одни отели чувствуют себя на рынке гостиничной индустрии уверенно, другие закрыты на реконструкцию, третьи находятся в состоянии спада. В постоянно изменяющихся условиях немногие гостиницы могут составить достойную конкуренцию.

Успех в работе любой гостиницы (рост уровня и качества обслуживания, ее конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технической оснащенности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня управленческой деятельности, который основывается на принципах управления.

Организация ООО “Бинго” - Гостиничный комплекс “Ринго” - это современная гостиница с комфортными номерами и широким спектром предлагаемых услуг. Свою деятельность гостиница “Ринго” начала в 2005г. Ее строительство было обусловлено необходимостью обслуживания больших туристических групп, прибывающих по линии внутреннего и въездного туризма.

Гостиница имеет свой неповторимый стиль, сочетающий в себе “изящную простоту” и модную современность. Жизнерадостность, комфортность и свежесть дизайна сочетаются в интерьерах номеров, формируя позитивное настроение и создавая мотивирующую обстановку для отдыха и работы.

Структура управления ООО “Бинго”- гостиницей “Ринго” представлена на рис. 1

Рисунок 1 - Организационная структура ООО “Бинго”

2.2 Анализ управления персоналом в организации ООО “Бинго”

В процессе анализа были рассмотрены данные за 2 года (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 Анализ технико-экономических результатов гостиницы “Ринго”

Показатели	Единица измерения	2010 год	20011 год	Абсолютное отклонение	Темпы роста	Темпы прироста
Количественные показатели
Объем реализации услуг	млн. руб.	74 500	85 036	+10 536	114,14%	14,14%
Себестоимость услуг (полная)	млн. руб.	67 300	75 376	+8 076	112%	12%
Прибыль от реализации услуг (валовая прибыль)	млн. руб.	7 200	9 660	+2 460	134,17%	34,17%
Чистая прибыль	млн. руб.	5 472	7 341,60	+1 869,60	134,17%	34,17%
Численность работающих	тыс.чел.	7	9	+2	128,57%	28,57%
Фонд заработной платы	млн.руб.	672	972	+300	144,64%	44,64%
Среднегодовая стоимость основных фондов	млн. руб.	4 470	4 597	+127	102,84%	2,84%
Среднегодовой остаток оборотных средств	млн. руб.	9 834	11604,12	+1 770,12	118%	18%
Качественные показатели
Выработка на одного работающего	млн. руб.	10 642,86	9 448,44	-1 194,42	88,78%	-11,22%
Затраты на 1 рубль объема реализации услуг	Руб.	0,90	0,88	-0,02	97,78%	-2,22%
Рентабельность общая Рентабельность расчетная	%	10,70 8,13	12,82 9,74	+2,12 +1,61	- -	- -
Фондоотдача	Руб.	16,67	18,50	+1,83	110,98%	10,98%
Фондоемкость	Руб.	0,06	0,05	+0,01	116,67%	16,67%
Фондорентабельность	%	161,07	210,14	+49,07	-	-
Фондовооруженность	Тыс.руб./ чел.	638,57	510,78	-127,79	79,99%	-20,01
Коэффициент оборачиваемости	Количество оборотов	7,58	7,33	+0,25	-	-
Коэффициент загрузки	Руб.	0,13	0,14	+0,01	-	-
Длительность оборота оборотных средств	Дни	46,80	50,40	+3,60	-	-

По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

В 2011 году произошло увеличение объема реализации услуг на 10 536 млн.руб. (14,14%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 8 076 млн.руб. (12%). Однако темпы роста объема реализации услуг превышают темпы роста полной себестоимости услуг. Об этом свидетельствует и увеличение прибыли от реализации услуг в 2011 году на 2 460 млн.руб. (34,17%) по сравнению с 2010 годом.

Также наблюдается увеличение численности работающих на предприятии на 2 тыс. человек.

Выработка на одного работающего на предприятии уменьшилась на 1 194,42 млн.руб. (11,22%) по сравнению с 2010 годом, что ставит под сомнение целесообразность дополнительного найма работников.

Показатель затрат на 1 руб. реализации снизился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 2 копейки, что говорит о снижении себестоимости и увеличении прибыли в 2011 году.

Уровень общей рентабельности в 2011 году достиг 12,82% по сравнению с 10,70% в 2010 году, это показывает, предприятие по-прежнему находится на уровне самоокупаемости.

Анализ использования основных производственных фондов на примере гостиницы “Ринго” показал недостаточно эффективное использование ОПФ, т.к. в 2011 году увеличились фондоотдача (на 1,83 руб. (10,98%)) и фондорентабельность (на 49,07%), а фондоемкость - на 0,01 руб. (16,67%).

Снижение фондовооруженности в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 127,79 тыс.руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недостаточном уровне технического обеспечения предприятия.

Снижение фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фондоотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается недостаточность оборудования.

Анализ использования оборотных средств на предприятии показал неудовлетворительные результаты. Несмотря на то, что коэффициент оборачиваемости увеличился в 2011 году на 0,25 оборота, также увеличились и коэффициент загрузки (на 1 коп.) и длительность оборота оборотных средств (на 3,6 дня).

Анализ трудовых ресурсов предприятия начнем с анализа движения персонала (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Анализ движения работников предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение
1. Списочная численность персонала на начало года, тыс. чел.	6	7	1
2. Выбыло персонала, тыс. чел.	1	2	1
3. Принято персонала, тыс. чел.	2	4	2
4. Списочная численность персонала на конец года, тыс. чел.	7	9	2
5. Среднесписочная численность персонала, тыс. чел.	6,5	8	1,5
6. Постоянный состав персонала, тыс. чел.	5	5	0
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,25	0,1
8. Коэффициент текучести	0,46	0,75	0,29
9. Коэффициент оборота по приему	0,29	0,5	0,21
10. Коэффициент постоянства состава персонала	0,71	0,63	-0,08

По результатам анализа делается вывод о стабильности кадров на предприятии. Выявляются также причины текучести кадров, среди которых можно назвать: низкая заработная плата, тяжелый и непрестижный труд, отсутствие карьерного роста, социальная незащищенность работников и т.д.

Как видно из таблицы 2.2, на предприятии показатели коэффициентов оборота по выбытию, текучести и оборота по приему достаточно высоки, кроме того, имеется тенденция к их увеличению. Коэффициент постоянства состава персонала в анализируемом периоде превышает значение 0,7, что показывает стабильность работы персонала.

Тем не менее, необходимо отметить, что если тенденция роста коэффициента текучести и оборота по выбытию, а также снижения коэффициента постоянства состава продолжится, то это может привести к негативным последствиям.