Современные аспекты управления персоналом организации

В процессе анализа также выявим влияние численности основного персонала и производительности труда (средней выработки на 1 основного работника) на объем реализации услуг (таблица 2.3). Одним из показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия является увеличение объема реализации услуг за счет увеличения производительности труда.

Таблица 2.3 Оценка степени влияния численности основного персонала и производительности труда на изменение объема реализации услуг

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение
1. Объем реализации услуг, млн. руб.	74500	85036	10536
2. Численность основного персонала, тыс. чел.	7	9	2
3. Средняя выработка одного работника	10642,86	9448,44	-1194,42

Как видно из таблицы 2.3, на предприятии рост численности основного персонала сопровождался незначительным ростом объема реализации, средняя выработка одного работника снизилась, что говорит о неэффективности организации труда. Для анализа себестоимости услуг обычно используются следующие обобщающие показатели: общая сумма затрат (полная себестоимость услуг), себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль реализации услуг. Полная себестоимость обычно используется для оценки состава и структуры затрат предприятия, для расчета основных экономических показателей. Но этот показатель не рекомендуется использовать для оценки эффективности хозяйственной деятельности, так как зачастую его реальное значение искажается под воздействием объемного фактора. В ходе анализа мы рассмотрим изменение себестоимости услуг по отдельным статьям расходов. Результаты анализа оформим в таблице 2.4. По результатам анализа делаются выводы о степени влияния изменения каждой статьи расходов на обобщающий показатель себестоимости услуг. В процессе анализа также определим, какие расходы занимают наибольший удельный вес в себестоимости услуг и сделаем более подробный анализ этих расходов. На основании полученных результатов определим возможные пути снижения себестоимости.

Таблица 2.4 Анализ состава и структуры себестоимости услуг

Статьи расходов	В 2010 году	В 2011 году
	В денежном выражении	В %	В денежном выражении	В %
1. Материальные расходы, млн. руб.	24766	36,8	33844	44,9
2. Расходы на оплату труда, млн. руб.	29276	43,5	21558	28,6
3. Суммы начисленной амортизации, млн. руб.	5653	8,4	3467	4,6
4. Прочие расходы, млн. руб.	7605	11,3	16507	21,9
Итого полная себестоимость, млн. руб.	67300	100	75376	100

Как видно из таблицы 2.4, за анализируемый период изменилась структура себестоимости производимой продукции: возросла доля материальных расходов и прочих затрат. Значительно снизилась доля расходов на оплату труда, что обусловлено повышением производительности труда и эффективной его организацией. Доля начисленной амортизации в себестоимости продукции также снизилась, что обусловлено повышением фондоотдачи и эффективности использования основных средств.

К прочим расходам относится арендная плата, расходы по оплате коммунальных услуг, налоги, включаемые в себестоимость продукции, расходы на рекламу, расходы на проведение маркетинговых исследований и т.д.

Для оценки изменения себестоимости во времени рассчитывается другой обобщающий показатель - затраты на 1 рубль объема реализации услуг. Этот показатель определяется делением общей суммы затрат на объем реализации услуг. Чтобы как можно более точнее определить этот показатель, при его расчете необходимо нейтрализовать влияние объемного фактора, то есть пересчитать общую сумму затрат базисного периода на объем реализации услуг отчетного периода.

Результаты анализа затрат на 1 рубль объема реализации услуг представим в таблице 2.5.

Сравнивая полученные результаты, можно сделать вывод о том, какие факторы и в какой степени повлияли на изменение затрат на 1 рубль объема реализации услуг. В данном случае можно выделить два основных фактора:

Таблица 2.5 Анализ затрат на 1 рубль объема реализации услуг

Показатели	В 2010 году	В 2011 году
	С учетом объема реализации услуг 2008 г	В пересчете на объем реализации отчетного года
1. Объем реализации услуг, млн. руб.	74500	85036	85036
2. Общая сумма затрат (полная себестоимость), млн. руб.	67300	76818	75376
3. Затраты на 1 рубль реализации услуг, млн. руб.	0,90	0,90	0,89

? изменение объема реализации услуг (физического объема);

? изменение общей суммы затрат за счет экономии или перерасхода по всем статьям.

Анализ прибыли и рентабельности начнем с анализа прибыли от реализации услуг. В процессе анализа необходимо установить динамику этого показателя, выявить основные факторы и установить степень их влияния на его изменение. Результаты оформим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Анализ прибыли от реализации услуг

Показатели	В 2010 году	В 2011 году
	С учетом объема реализации услуг 2008 года	В пересчете на объем реализации услуг 2009 года
1. Объем реализации услуг, млн. руб.	74500	85036	85036
2. Себестоимость услуг, млн. руб.	67300	76818	75376
3. Прибыль от реализации услуг, млн. руб.	7200	8218	9660

Таким образом, результаты анализа показывают, что в пересчете на объем реализации услуг 2011 года прибыль в 2010 году составила 8218 млн. руб., а в 2011 - 9660 млн. руб., следовательно, эффективность хозяйственной деятельности предприятия повысилась, что позволяет говорить о грамотной организации работы предприятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

В процессе дальнейшего анализа проследим изменение прибыли относительно других показателей, то есть рассчитаем показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты относительно используемых ресурсов и эффективность деятельности предприятия. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

? хозяйственная рентабельность;

? коммерческая рентабельность;

? экономическая рентабельность.

Наиболее полно остановимся на анализе хозяйственной рентабельности (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Анализ хозяйственной рентабельности

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение
1. Прибыль от реализации услуг, млн. руб.	7200	9660	2460
2. Себестоимость услуг, млн. руб.	67300	75376	8076
3. Рентабельность, %	0,11	0,13	0,02

По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйственной рентабельности и эффективности деятельности предприятия.

Структура номерного фонда гостиничного комплекса "Ринго" представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Структура номерного фонда гостиницы “Ринго”

2.3 Анализ мотивации персонала в ООО «Бинго»

Гостиничный бизнес- это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура, которая определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в организациях и предприятиях. Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на фирме, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала. Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт ООО«Бинго» это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.

Итак, проведя исследование, мы можем сделать такой вывод, что по нашим данным, основной системой стимулирования и дестимулирования персонала в отеле «Бинго» является ежемесячная выплата премий, т.е. материальная форма стимулирования сотрудников к эффективному труду - 76% опрошенных отметили эту форму мотивации.

Размер премии у каждого сотрудника индивидуален и регулируется в зависимости от качества выполненной работы в течение месяца и поведения человека. Всего 24% респондентов ответили, что на предприятии используются формы морального стимулирования. Следовательно, руководству гостиницы целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.

Результаты исследования форм моральной мотивации позволило оценить отношение сотрудников, например, об использовании руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно из диаграммы 1, ответы опрошенных сотрудников гостиницы распределились следующим образом:

Диаграмма 1.

Часто - 25%, иногда - 20%, затрудняюсь ответить - 32%, ни одного раза - 8 %.Если рассматривать данную диаграмму, как отношение руководителей к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на конкурентоспособности гостиницы.

Предлагаю также провести тест Элерса среди сотрудников «Бинго». (Тест и ключ к тесту в Приложении 2).

Тест занимал 15-20 минут. Обработку прошли данные по всем 9 испытуемым. При проведении эксперимента в соответствии с требованиями оригинальной методики прилагались усилия по созданию нейтральной рабочей атмосферы. Был выбран день, когда сотрудники были наименее загружены. Руководитель не присутствовали при проведении теста. Инструкция к тесту была напечатана на тестовом листе. Кроме того, в соответствии с требованиями оригинальной методики инструкция была прочитана вслух. Вопросов после ее прочтения не возникло. Испытуемые вносили свои ответы в тестовый лист, который использовался однократно. Результаты приведенного теста отображены в таблице 2.8 и диаграмме 2.

Таблица 2.8 Результаты теста «Мотивация к успеху» у сотрудников организации ООО «Бинго».

N	Жук	Данник	Карпенко	Махотин	Бибик	Косенко	Белов	Белик	Гришин
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
	18	19	15	9	20	19	22	14	27

Диаграмма 2. Уровень мотивации к успеху сотрудников «Бинго»

Результаты нашего теста показывают, что наиболее мотивированным на успех среди испытуемых оказался А. Гришин. Можно даже сказать, что у него чересчур высокий уровень мотивированности. Напротив, самый низкий уровень мотивации у В. Жук. Вполне возможно, что ему желательно предпринять какие-то меры по повышению уровня своей мотивации к успеху, например, пройти программу тренинга мотивации достижений МакКлелланда.

Итак, широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

-систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

-обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

-развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

-улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

-активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйственной рентабельности. Эффективность хозяйственной деятельности предприятия повысилась за 2011 год, что позволяет говорить о грамотной организации работы предприятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности предприятия. За анализируемый период изменилась структура себестоимости производимой продукции: возросла доля материальных расходов и прочих затрат. Значительно снизилась доля расходов на оплату труда, что обусловлено повышением производительности труда и эффективной его организацией. Доля начисленной амортизации в себестоимости продукции также снизилась, что обусловлено повышением фондоотдачи и эффективности использования основных средств.

Смысл управления персоналом - обеспечить эффективную отдачу работника, удовлетворенность его трудом, использование максимального потенциала работника в интересах предприятия. Проведя анализ системы управления персоналом в ООО “Бинго”, был выявлен такой важный недостаток как недостаточно разработанная система мотивации персонала, в частности - премирования.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО “Бинго”

3.1 Предложения по совершенствованию использования принципов управления гостиничным комплексом “Ринго”

Анализируя собранную информацию о гостиничном комплексе “Ринго”, можно указать ряд путей, которые могли бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а следовательно, и увеличение прибыли.

В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства , знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система непотизма, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время необходимо отметить, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как, для того чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества предприятий сферы гостеприимства, необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д. Всё это могут предоставить молодые специалисты с современными взглядами и обладающие необходимыми знаниями.

Способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом снижается. График зависимости восприятия знаний от возрастной характеристики человека отражен на рисунке 4. Однако при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональную подготовку.

В качестве наиболее эффективного метода обучения персонала в гостинице может использоваться ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности гостиницы, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Также, необходимо отметить, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже самим руководителям организовать проведение подобного тренинга, изучив предварительно необходимую литературу.

Управляющий персонал гостиницы выполняет слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности. Поэтому я бы посоветовал руководящему персоналу “поделиться” обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости. Следует вновь напомнить, что главная задача руководителя -- не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

принцип делегирования полномочий будет эффективен в том случае, если:

-- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" -- не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

-- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание, и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

-- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через “голову” своего непосредственного руководителя;

-- исполнитель знает свои права и обязанности полностью;

-- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

-- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и совершать ошибки. Такой пример является важным как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

-- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

-- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

-- исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан совершать их принятие в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Следует принимать во внимание и принцип соответствия, который необходимо применять при подборе и расстановке кадров. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы огромных успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.

Что касается замещение отсутствующего-- оно требует от исполнителя необходимой подготовленности и опыта. Руководителям следует быть внимательными: должностные инструкции необходимо грамотно составлять, постоянно корректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четкого выполнения. Следует помнить, что непродуманный, разработанный наспех документ может вскоре потребовать новых дополнений, разъяснений.

Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, можно порекомендовать вариант несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

Таким образом, подводя итог, следует отметить, что на сегодняшний день в практике управления гостиницами необходимо применять варианты по совершенствованию качества управленческого труда в целях эффективного функционирования предприятия в целом, что положительно повлияет на качество предоставляемых услуг и прибыль организации. К одним из наиболее эффективных способов можно отнести внедрение новейших информационных технологий и обновление трудовых ресурсов, а именно принятие на работу высококвалифицированных специалистов. На примере гостиничного комплекса “Ринго” ясно выделены основные проблемы, требующие необходимого решения со стороны административно-управленческого персонала.

3.2 Разработка рекомендаций по организации управления персоналом гостиницы “Ринго”

Анализируя применяемые в гостиничной индустрии принципы управления, можно выделить те, которые, можно было бы с успехом применять в индустрии гостеприимства:

Целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;

Плоская организация. Количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", - хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".

Каждый работающий должен иметь только одного "хозяина". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, - уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен "служить двум господам", а наличие нескольких начальников - это и есть "работа на нескольких господ"

Принцип “политики перемен”. Сегодня много говорят об "инновационной деятельности". Повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок, при этом необходима инициатива и желание самих работников. Исходя из этого можно сформулировать следующий принцип -- мотивация персонала. Механизм по внедрению новых проектов и идей может выглядеть следующим образом: на одну страницу выписать новые перспективные возможности, а на другую страницу-- фамилии самых надежных и опытных сотрудников. Затем каждого из сотрудников назначить руководителем того или иного проекта по реализации наиболее многообещающих возможностей. Дальше все зависит только от инициативы и стремления исполнителей. Мотивировать работника в данной ситуации может сам конечный результат и осознание своего участия в реализации проекта. Здесь никак не обойтись без уже известного принципа “делегирование полномочий”. Руководители не должны бояться перекладывать ответственность на плечи своих подчиненных. В свою очередь подчиненные должны обладать определенной властью, чтобы беспрепятственно реализовать свои потенциальные возможности. Из этого вытекает следующий принцип- объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего, иначе работа данного сотрудника будет ненужной, а затраты напрасными;

Концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, а, следовательно, увеличивается эффективность работы;

Разумное обучение персонала. Здесь наиболее важно подчеркнуть слово “разумное”. Сплошь и рядом менеджеры напрасно тратят время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Энергию и ресурсы, как и время, целесообразнее вкладывать не превращение невежды в посредственность, а в превращение хорошего работника в специалиста высочайшего класса.

Управление, ориентированное на качество. При управлении гостиницей главная забота руководителя - получение точных данных о качестве оказываемых услуг.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению руководства компании, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

Корпоративный дух. Гармония между персоналом является огромной силой любой организации.

Таким образом, следует отметить, что одним из основных и неотложных путей повышения эффективности общественного производства является раскрытие человеческого потенциала, восстановление достоинства и свободы личности, творческой инициативы и социальной ответственности. Организация будет функционировать успешно только в том случае, если каждый ее работник будет чувствовать себя “членом команды”.

Управления персоналом предприятия представляет собой систему, ориентированную на достижение целей предприятия посредством обеспечения определенного производственного поведения работника. В ходе проведенного анализа ООО «Бинго»,были выявлены проблемы и разработаны рекомендации по улучшению эффективности работы персонала. Одним из основных и неотложных путей повышения эффективности общественного производства является раскрытие человеческого потенциала, восстановление достоинства и свободы личности, творческой инициативы и социальной ответственности. Организация будет функционировать успешно только в том случае, если каждый ее работник будет чувствовать себя “членом команды”. Следует отметить, что на сегодняшний день в практике управления гостиницами необходимо применять варианты по совершенствованию качества управленческого труда в целях эффективного функционирования предприятия в целом, что положительно повлияет на качество предоставляемых услуг и прибыль организации. К одним из наиболее эффективных способов можно отнести внедрение новейших информационных технологий и обновление трудовых ресурсов, а именно принятие на работу высококвалифицированных специалистов.

Заключение

В работе решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом

2. Проведен анализ существующей системы управления персоналом в ООО “ Бинго”.

3. Разработаны рекомендации по управлению персоналом в гостинице “Ринго”.

Принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. Искусство управления основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизацией, -- на принципах, законах управления.

ООО “Бинго” - занимает ,конечно, не лидирующее, но и не последнее положение на рынке гостиничных услуг. Поскольку жесткая конкуренция на рынке требует поддержания постоянного качества обслуживания, а этого невозможно добиться без грамотно продуманной и организованной системы управления персоналом предприятия.

Для успешного функционирования предприятия, на мой взгляд, менеджеры должны шире применять такие принципы, как:

- принцип соответствия, который необходимо применять при подборе и расстановке кадров;

- принцип мотивации, стимулируя работников как материальными, так и нематериальными методами;

- делегирование полномочий, перекладывая на плечи подчинённых разработку и внедрение некоторых проектов, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости;

- постоянное улучшение, внедряя новые технологии и совершенствуя производственный процесс.

Таким образом, современные принципы управления должны основываться на классических принципах и в то же время принимать во внимание современные потребности общества. Анализ существующей системы управления персоналом показал, что в работе кадровой службы есть недостатки. Так, 10,6 % работников гостиницы находятся в возрасте старше 55 лет, что подразумевает набор новых кадров. Анализ квалификации персонала выявил необходимость в ее повышении. Также отмечено, что в Гостинице “Ринго” несовершенная система мотивации персонала, в частности механизм премирования работников. Для совершенствования системы управления персоналом были рекомендованы следующие мероприятия:

1. Организовать регулярное подтверждение квалификации (проведение аттестации) всех сотрудников;

2. Организовать систему обучения и повышения квалификации персонала за счет организации;

3. Скоординировать работу по набору персонала;

4. Повысить конкурсные требования к потенциальным работникам;

Необходимо также рекомендовать мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования работников гостиницы.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

Список литературы

1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Учеб. пособ./ М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-2-е изд., испр.- М.:Дело и сервис, 2006.

2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2006.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 2006.

4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Антикризисное управление: Учебное пособие для вузов / Под ред. Минаева З.С., Панагушина В.П. - М.: ПРИОР, 2006.

6. Антикризисный менеджмент: Учебник для вузов / под ред. Г.Б. Поляка. - М.: Издательское объединение “ЮНИТИ”, 2006.

7. Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учеб./ М.И. баканов, А.Д. Шеремет.- 4-е изд.., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2006.

8. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых организаций// Экономика строительства .- 2007.- № 12.

10. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. - М.: Высшая школа, 2006.

11. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы - М.: ИНФРА-М, 2006.

12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2006.

13. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ - ДАНА, 2006.

14.Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

15. Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 1995.

16. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. - М.: Инфра- М, 2006.

17.Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской ( финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т.Г. Вакуленко, Л.Г. Фомина.- СПб.: Герда,2006.

18. Васильева А.М. Фирма “упрощается”. Оценим последствия// Бухгалтерское приложение. - 2006. - №49.

19. Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях : Учеб.пособ. /П.И. Вахрин.- М.: Маркетинг,2006.

20. Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М.: 2003.

21. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е дополненное и переработанное. - М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2004.

22. Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н.. Экономический инструментарий принятия управленческих решений: Учебное пособие для магистрантов направления 521500 "Менеджмент". -Таганрог: ТРТУ, 2006.

23. Гостиничный и туристский бизнес // Учебник под ред проф. Чудновского А.Д. Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, изд. “Экмос”. - М,2000.

24. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003.

25. Грэхем Х., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити, 2003.

26. Джон О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. Электронный ресурс http://lib.ua-ru.net/content/6714.html. Источник № 6714.

27. Диагностика, оценка и реструктуризация предприятия. Бизнес- планирование: Учеб. пособ. / Под ред. С.А. Баркалова.- Воронеж: Воронеж. гос. ар.- стр. акад., 2006.

28. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова.- 3- е изд., перераб.,доп.- М.: Дело и сервис,2006.

29. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.

30. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 3 изд., переаб., доп. - М.: Бух. учет, 2006.

31. Иващенцева Т.А. Технико- экономический анализ деятельности организаций : Учеб. пособ. / Т.А. Иващенцева.- Новосибирск: НГАСУ, 2007.

32. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие -- 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. -- М.: Издательство “Экзамен”, 2004.

33. Клебанов И.И. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2003.

34.Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Маркетинг и реклама в гостиничном бизнесе. - М.: ИПФ “Талер”, 2001.

35. Линн ван дер Ваген. Гостиничный бизнес. - Ростов на Дону, 2001.

36. Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник под ред. А. Лесника, А.В. Чернышева. - М, 2000. Чудновский А.Д. Менеджмент туризма: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 285с.: ил. - Библиогр. в конце кн.

37. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе.- М.: Юристь,.

38. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Рига: Добрая книга, 2006.

40. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство. Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.

41.Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии, утвержденные Министерство труда и социального развития РФ Постановлением от 17 мая 1999г. № 8.

42. Аналитика, маркетинг в туризме // Петербургский аналитик. - 2000. - N 1. - С. 65-68.

43. Артемова Е.Н. Молодежный сегмент туристического рынка как объект маркетинговых исследований // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - N 4. - С. 37-49.

44. Гуляев В.Г. Практика туристского бизнеса. - М.: Росс. Учебный центр Федер. Службы занятости, 1996. - 204с.

45. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие для студентов специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" вузов / А.П. Дурович. - 4-е изд., стер. - Минск: Новое знание, 2004. - 495с.: ил. - Библиогр. в конце гл.

46. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации / М.А. Жукова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 199с.: ил. - Библиогр.: с.191-198 (146 назв.).

47. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие для студентов специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" вузов / Н.И. Кабушкин. - 2-е изд., перераб. - Минск: Новое знание, 2001. - 430с.: ил.

48. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 315с.: табл. - Библиогр.: с.308-309.

49. Коровина Ю. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал Микс, 2001. - № 6.

50. Менеджмент туризма. Основы менеджмента: Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Л.И. Лукичева, В.А. Квартальнов, В.А. Исаев и др.; Междунар. каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и развития, Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 351с.: ил.

51. www.hotelmetropol.ru

Приложение 1

Таблица 1 Классические принципы менеджмента

Принцип	Ф.У. Тэйлор (1856- 1915)	А. Файоль (1841- 1925)	Г. Эмерсон (1853-1931)	М. Вебер (1864-1920)
1	2	3	4	5
Отчетливо поставленные идеалы или цели			+
Здравый смысл			+
Использование компетентных консультаций			+
Дисциплина		+	+
Справедливое отношение к персоналу	+	+	+
Быстрый, надежный и постоянный учет			+
Диспетчеризация			+
Наличие норм и расписаний			+	+
Нормализация условий труда	+		+
Нормирование операций			+	+
Наличие стандартных инструкций			+
Вознаграждение за производительность		+	+
Разделение труда	+	+		+
Сочетание власти и ответственности	+	+		+
Единоначалие		+
Единство руководства		+
Подчинение индивидуальных интересов общим		+
Централизация		+
Иерархичность управления		+		+
Порядок		+		+
Стабильность пребывания в должности		+
Инициатива		+
Корпоративный дух		+
Обучение персонала	+

Приложение 2

Тест Элерса «Мотивация к успеху»

Тест содержит перечень из 41 утверждения. Список утверждений приведен в табл. 2.Отобраны высказывания, которые наиболее точно характеризуют эмоции, ожидания, представления и образы поведения людей, мотивированных на успех или на неудачу.

Показатель НУ: «Надежда на успех», концепт хорошей собственной способности и уверенность в успехе (пункты 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 28, 29, 30, 32, 37, 41).

Показатель БН (боязнь неудачи): концепт недостаточной собственной способности и активное избегание неудачи (пункты вопросы 6, 13,18, 20, 24, 31, 36, 38, 39).

Пункты 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 нейтральны относительно мотивации достижений и не входят ни в один из этих показателей.

Тенденцию БН можно обозначить как активное избегание, как «Я-концепцию» недостаточности способности и как боязнь неудачи; тенденцию НУ -- как уверенность в успехе, как предпочтение более трудных проблем и как «Я-концепцию» достаточности способности.

Список утверждений

N	Утверждение
1	Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на неопределенное время.
2	Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 выполнить задание.
3	Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4	Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5	Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6	В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7	По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8	Я более доброжелателен, чем другие.
9	Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10	В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11	Усердие - это не основная моя черта.
12	Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13	Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14	Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15	Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16	Препятствия делают мои решения более твердыми.
17	У меня легко вызвать честолюбие.
18	Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19	При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20	Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21	Нужно полагаться только на самого себя.
22	В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23	Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24	Я менее честолюбив, чем многие другие.
25	В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26	Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27	Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28	Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29	Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30	Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31	Мои друзья считают меня ленивым.
32	Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33	Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34	Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35	Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36	Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37	Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38	Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39	Я завидую людям, которые не загружены работой.
40	Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41	Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Тестовый материал представлен в виде листа бумаги со списком утверждений. Испытуемые вносят свои ответы прямо в тестовый лист, который используется однократно. При заполнении теста испытуемым нужно выразить свое согласие или несогласие с каждым из утверждений.

Тест Элерса на мотивацию к успеху может использоваться как при групповом, так и при индивидуальном обследовании. Продолжительность выполнения теста составляет примерно 15-20 минут. Экспериментатор должен прилагать усилия к созданию нейтральной рабочей атмосферы.

Следует избегать ситуаций, которые могут оказать влияние на актуализацию мотива достижения. Руководители и другие значимые для сотрудников люди, по возможности, не должны присутствовать при проведении тестирования.

Проведение тестирования начинается с раздачи тестовых листов. Инструкция составлена таким образом, чтобы уточняющие вопросы после зачитывания инструкции были редкостью. Инструкция звучит так: «Вам будет предложен 41 вопрос-утверждение, на каждый из которых ответьте "ДА" или "НЕТ". Ответу "ДА" соответствует галочка рядом с вопросом».

Обработка данных состоит в суммировании количества набранных балов.

За каждый ответ «да» по пунктам показателя НУ испытуемый получает 1 балл. Также 1 балл испытуемый получает за каждый ответ «нет» по показателю БН.. Таким образом количество набранных баллов может варьироваться от 0 до 30. Чем выше набранная сумма, тем выше у испытуемого мотивация к успеху.

По сумме набранных баллов испытуемых можно разделить на 4 условные группы:

0 - 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

11 - 16 баллов: средний уровень мотивации;

17 - 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

21 - 30 балл: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Надежность отражает точность психодиагностических измерений, а также устойчивость результатов теста к действию посторонних случайных факторов. В самом широком смысле надежность теста -- это характеристика того, в какой степени выявленные у испытуемых различия по тестовым результатам отражают действительные различия в измеряемых свойствах, и то, в какой мере они могут быть приписаны случайным ошибкам.

В более узком смысле под надежностью понимают степень согласованности результатов теста, получаемых при первичном и повторном его применении.

Для оценки надежности используются следующие методы: повторение теста (ретестирование), анализ согласованности шкал. При создании теста автором были получены данные по обоим методам. В целом через две недели и через восемь недель коэффициенты тест-ретестовой корреляции у Элерса колеблются от 0,67 до 0,85 (по Спирмэну--Брауну).

По данным Ганела, при ретестировании коэффициент корреляции для ЧН («чистой надежды») с компонентами из БН составляет 0.57 после интервала в шесть месяцев. Эти результаты зависят от надежности методов измерения. Полученные данные могут рассматриваться как хорошая оценка надежности. Вряд ли в данном случае на результаты надежности может повлиять такой фактор, как память.

Можно сделать вывод о том, что шкала БН однородна не только логически, но и эмпирически. Менее согласованны корреляции шкалы НУ. Таким образом, значимого нарушения соотношений между факторами и утверждениями не отмечается. В целом, полученные результаты позволяют сделать вывод о хорошей согласованности шкал.

Экспертная валидность принимает значения в пределах 0.58-0.65 (использовался также коэффициент ранговой корреляции Спирмэна), при р = 0.05 по тенденции НУ.

В качестве стандартных оценок разработчиком теста использовалась шкала станайнов. Шкала станайнов, стандартная девятка, сочетает в себе достоинства стандартных шкальных показателей и простоту процентилей.

Шкала станайнов представляет собой вариант интервальной оценки места испытуемого в популяции. Ось накопления частот разбивается на интервалы. Номер квантиля (точка на оси накопленной частоты, делящая ось в установленной пропорции) используется в качестве новой преобразованной тестовой оценки. Она показывает относительное положение испытуемого в нормативной выборке.

Например, квантильная оценка 1 и процентильная 4% указывают, что более высокую оценку могут иметь 96% испытуемых, квантильная оценка 8 и процентильная 96% указывают, что только 4% испытуемых могут иметь более высокую оценку. Перед преобразованием полученные первичные показатели проходят оценку типа распределения, что было проделано и в нашем исследовании: мы получили подтверждение того, что распределение может быть оценено как нормальное. Для определения стандартных квантильных оценок по тесту находятся проекции квантилей на ось тестовых оценок. Так как кривая распределения имеет S-образную форму, проекции квантилей образуют на оси тестовых оценок неравноинтервальную шкалу. Баллы по тесту, соответствующие процентным градациям, упорядочиваются согласно стандартным частотам распределения результата. Нижние 4% выборки оцениваются в 1 станайн, результаты той части выборки, которая сверху ограничена 11%, а снизу 4%, оцениваются в 2 станайна. Соответственно верхние 4% выборки оцениваются в 9 станайнов.

Размещено на Allbest.ru