Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГОУВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет

ИНФОРМАЦИОННЫХ И КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

Тема: Консалтинговое проектирование новой системы мотивации персонала

Выполнил (а) студент 6 курса

Мухина Алина Валерьевна

Научный руководитель:

к. т. н., доцент Ткалич А.И.

Москва 2011

Реферат

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала: материальная мотивация; социальная мотивация; психологическая мотивация

Оглавление

• Введение 4
• Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала 10
• 1.1 Содержание понятия мотивации 10
• 1.2 Основные направления применения стимулирования и мотивации для управления персоналом в организации 21
• Глава 2. Анализ структуры персонала и действующей системы его мотивации на примере ООО «Аркео» 29
• 2.1 Общая характеристика ООО «Аркео» 29
• 2.2 Анализ кадрового состава предприятия и используемых им мотивационных средств 31
• Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Аркео» 48
• 3.1 Методика формирования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Аркео» 48
• 3.2 Практические рекомендации по разработке материального стимулирования персонала в ООО «Аркео» 52
• 3.3 Практические рекомендации по разработке нематериального стимулирования персонала в ООО «Аркео» 61
• Заключение 69
• Список использованных источников и литературы 73
• Приложения 77

Введение

Цель любой организации - производить продукцию или оказывать услуги и получать прибыль. Но достижение этой цели и успешное функционирование организации возможно только при соблюдении трех условий: члены организации должны обладать соответствующими способностями; ситуативные условия должны быть благоприятны для выполнения действий, направленных на достижение цели; члены организации должны быть мотивированы на выполнение этих действий.

Творческие, спортивные достижения, успехи в экономике базируются не только на индивидуальных способностях, но и на мотивации, воле и благоприятных ситуативных условиях. Таким образом, продуктивность, достижение результатов - это функция способностей, ситуативных возможностей и мотивации.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Современным проблемам мотивации и стимулирования персонала уделяется достаточно внимания. Большой интерес при изучении проблем материального стимулирования труда представляют методические подходы ряда зарубежных авторов, которые рассматривают проблематику мотивации и стимулирования в рыночных условиях хозяйствования. Среди них можно отметить С.Л. Брю, К.Р. Макконнелла. А. Маршалла. Дж.Т. Милковича, Р.С. Смита, Т. Питера, Р. Хендерсона, Р.Дж. Эренберга и др.

Проблемам мотивации и стимулирования и, прежде всего, оплаты труда посвящены труды отечественных исследователей: Е.Я. Маневича; A.M. Румянцева; Б.М. Сухаревского; П.Ф. Петроченко; И.Н. Мясникова; Е.М. Теренкова; В.Ф. Манера; Г.Л. Климентова; Е.И. Капустина; В.В. Кочикяна; Г.Х Попова и других экономистов. Указанные авторы в своих трудах больше уделяют внимание развитию традиционных систем и организации оплаты труда, получивших широкое распространение в условиях социализма. Однако в современных рыночных условиях такое понимание является недостаточным для совершенствования мотивации и стимулирования труда на предприятиях.

В современной отечественной экономической литературе, трудах по менеджменту и экономике труда содержится ряд работ по мотивации и стимулированию работников предприятий. В частности, данные вопросы освещены в работах Л.О. Клинова, 13.11. Бобкова, Г.К. Булычкина, Н.А. Волгина, Л.ГІ. Владимировой, О.С. Виханского, И.В. Гсйца, М.Г. Гендлера, Н.И. Дряхлова, АЛ. Жукова, П.В. Журавлева, А.В. Калины, А.Я. Кибанова, В.Б. Князева, ІО.П. Кокина, Р.П. Колосовой, К.Ю. Королевского, Б.Г. Мазмановой, Т.П. Матрусовой, А.И. Наумова, Ю.Г. Одегова, Ю.М. Остапенко, И.А. Полякова, В.Д. Ракоти, А.И. Рофе, В.В. Травина, Д.Ф. Шавишвили, СВ. Шекпши, Э.А. Уткина, Р.А. Яковлева и др., в разработках НИИ труда, но, к сожалению, большинство из них касаются лишь средних и крупных предприятий.

Отечественная паука до начала рыночных реформ, отражая приоритеты государственной экономической политики, уделяла основное внимание деятельности крупных хозяйственных субъектов. Только в 1990-х годах малое предприятие стало объектом постоянных исследований со стороны ученых и специалистов-практиков. В работах Т. Алимовой, А. Блинова, А Виленского, А. Игнатова, А. Крутикова, П. Мягкова, М Лапусты, Т. Осиповой, А. Орлова, Р. Радаева, Л. Слуцкого, А. Ченуренко, Н. Черникой, А. Шулуса и др. нашли отражение многие организационные, экономические, социальные и юридические аспекты процесса зарождения и развития малых предприятий. В последние годы опубликованы работы авторов А. Блинова, В. Волгина, В. Грибова, С. Ляпунова, В. Попова, И. Шапкипа и др. Однако в публикациях этих авторов недостаточно полно раскрыты вопросы мотивации и стимулирования персонала, уделено недостаточно внимания выявлению факторов, способствующих повышению мотивации труда персонала малых организаций.

В число зарубежных исследователей особенностей малого бизнеса вошли Г. Бсрл, М. Мсскоп, Я. Мэйтлапд, 11 Уилсоп, Л. Роджерс, Д. Стэнворт, В. Хойер и многие другие специалисты в области экономики, социологии и управления персоналом. Вопросам мотивации и стимулирования труда были посвящены работы Д. Аткинсона, Д. МакГрегора, Д. МакКлсллапда, Л. Маслоу, Э. Мэйо, Ф. Гсрцбсрга и др. В современной западной экономической литературе (Д. Стредвик, Э. Цандер, Г. Шнайдер и др.) содержатся сведения о прогрессивных формах мотивации и стимулирования работников малых предприятий, т.к. практически во всех развитых странах малый бизнес как основа экономики прошел не одну стадию трансформации, и за это время был накоплен достаточно большой опыт и теоретический материал.

Вместе с тем, в зарубежной литературе вопросы мотивации и стимулирования труда рассматриваются применительно к развитым рыночным отношениям. В России же рыночная экономика только «становится на ноги», и в таких условиях системе мотивации и стимулирования персонала малой организации принадлежит особая роль: она должна стать наиболее значимым фактором повышения эффективности труда для большинства работников сферы малого предпринимательства. Необходимость построения действенной системы мотивации и стимулирования персонала па малом предприятии с учетом российской действительности требует проведения специальных исследований, поскольку теоретические и методические вопросы мотивации и стимулирования персонала в малом предпринимательстве раскрыты в современной научной литературе в меньшей степени, чем требует современный уровень и перспективы развития российских малых организаций.

Цель исследования заключается в разработке теоретических и практических основ формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации, соответствующей рыночным условиям хозяйствования.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач: уточнить основные понятия и категории стимулирования с учетом особенностей малого предпринимательства; проанализировать, обобщить и классифицировать существующие в науке и практике стимулы трудовой деятельности персонала и определить на этой основе основные направления стимулирования персонала; выявить социально-психологические, -экономические и организационные особенности персонала ООО «Аркео» и сформулировать па этой основе основные организационно-методологические аспекты формирования системы мотивации и стимулирования персонала; обобщить материалы практики мотивации и стимулирования персонала, и определить на этой основе цели и задачи организационных преобразований в исследуемой области.

Объектом исследования является персонал ООО «Аркео». Предметом - ситсема мотивации и стимулирования ООО «Аркео».

Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Методология исследования базируется на диалектическом методе познания, системном подходе, методах индукции, сравнительного и экономического анализа, экономико-статистических и социологических методах.

Нормативно-правовой базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства РФ, отдельные решения региональных органов власти и управления, касающиеся вопросов оплаты труда и регулирования трудовых отношений.

В числе информационных источников использовались публикации в периодической печати, в том числе в общеотраслевых и отраслевых журналах, данные статистической отчетности и первичного учета конкретных малых предприятий, информационно-статистические сборники Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям. Эмпирическую базу исследования составили внутренние нормативные документы, а также результаты анкетирования персонала организаций малого предпринимательства. Научная новизна заключается в теоретическом обосновании и разработке на этой основе методических и научно-практических рекомендаций но формированию и развитию системы мотивации и стимулирования персонала.

Рассмотренная тема имеет большое практическое значение. Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но все большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учетом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Содержание понятия мотивации

Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то эксперты отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Т.е. обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач [11].

Если подойти к вопросу с практических позиций, то, прежде всего, следует обратить внимание на то, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

Для того, чтобы разобраться, почему снижается эффективность работы, разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

Во-первых, каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе. Ведь человек проводит на работе треть сознательного активного периода жизни.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется [13].

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит, и о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

Второй вопрос: Каким образом это можно сделать, причем так, чтобы результат оказался максимально эффективен?

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Данная убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество.

Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам необходим карьерный рост и возможность зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет - официальный доход для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом, а специалистов постарше - стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного - просто у нее такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину.

Или возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель может заявить: «Люди работают ради денег - вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата - тем выше эффективность труда. А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т. д. - это все лирика!». При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается как у известного сатирика: включаешь - а не работает. Руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для которых денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор [28].

Другой пример: руководитель, желающий видеть «огонек» в глазах всех своих сотрудников. Он мотивирует своих сотрудников призывом работать с самоотдачей во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников отклика на его призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании - определением цели и задач - руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. А, к примеру, для одной сотрудницы более важным является подходящий график работы (для того, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада), а для другой - удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы.

Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть в статье, - метод «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Предполагается, что люди по природе своей ленивы, работать не хотят, и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, - принуждение. Сегодня в компаниях существует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т. д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке построения системы мотивации сотрудников. Как видно из примеров, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководителю необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности каждого сотрудника, учитывать его индивидуальность и научиться находить к нему подход [13].

Если руководитель научится понимать своих подчиненных, он получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонек» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Вывод: Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье - это когда нас понимают» [14].

Подводя общий итог, можно сказать: достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий: наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников; создания для них таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потребностей каждого из них ему будет сложно. Если он попытается это сделать, ему придется посвятить данной задаче все свое рабочее время. Кроме того, необходимо учитывать, что мотивационная сфера человека динамична, поэтому диагностику необходимо проводить периодически (хотя бы раз в год).

Вот здесь и возникает ключевая проблема: с помощью каких средств можно обеспечить организацию эффективных процедур выявления потребностей сотрудников? Под эффективностью подразумевается достоверность получаемых данных, а также удобство пользования инструментом для исследователя (HR-менеджера, руководителя).

Когда мы приходим к пониманию того, что необходимо выявить интересы и потребности сотрудников, сразу сталкиваемся с трудностью, связанной с отсутствием инструмента комплексной диагностики мотивационной сферы, который дал бы реальное основание для суждений об актуальных потребностях и системе ценностей сотрудника. До недавнего времени не было методики, которая позволяла бы подойти к изучению мотивационной сферы человека целостно. Для диагностики мотивационной сферы HR-специалисты пробуют использовать анкеты, тесты, проективные методики и т. д., которые имеют множество общих индивидуальных недостатков, что сводит эффективность применения данных методов к нулю и превращает процесс изучения мотивационной сферы сотрудников в бессмысленную потерю времени и сил. После нескольких таких бесплодных попыток все вопросы, связанные с построением системы мотивации, начинают вызывать у HR-менеджера понятное раздражение [14].

Среди общих недостатков существующих методик:

Отсутствие общепринятой классификации потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию.

Методики, как правило, выявляют лишь какую-то одну сторону или компоненту мотивационного процесса. А предсказать поведение человека по одной переменной, не учитывая другие, - дело бесперспективное. Кроме того, мы не получаем возможности сравнить степень актуализации различных потребностей между собой, а также определить доминирующие мотивы, определяющие поведение человека. Соответственно, система мотивирования, построенная на этих данных, оказывается неэффективной.

Большинство методик очень слабо защищены от неискренности испытуемых.

Не способствует диагностике мотивации и существующая понятийная неразбериха, при которой одни авторы под мотивом понимают потребности, другие - предмет удовлетворения потребности.

В итоге получаемые данные становятся малопригодными для использования: конечная информация оказывается разрозненной, а в некоторых случаях - несоответствующей действительности. Кроме того, ряд важных аспектов мотивационной сферы может быть вовсе упущен исследователем.

В данной ситуации остро встает вопрос о разработке такой методики, которая, опираясь на грамотно составленную классификацию потребностей, позволяла бы комплексно подходить к изучению мотивационной сферы человека: определять и анализировать актуализированные потребности, интересы и ценности, а также выявлять неосознаваемые мотивы его поведения в рамках трудовой деятельности [14].

Делая выбор в пользу какой-либо из существующих на сегодняшний день методик, рекомендуем особо обратить внимание на следующие моменты: возможность применения методики в сфере деятельности компании, а также для любой категории персонала; глубина исследования мотивационной сферы сотрудника, обеспечиваемая методикой; методика должна опираться на полную четкую и ясную классификацию потребностей человека; простота использования методики (процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать у пользователей уйму времени); возможность эффективного применения методики при решении других важных задач (кроме разработки системы мотивации), стоящих перед кадровой службой организации, например, для оценки кандидатов при подборе и ротации кадров, при формировании рабочих групп, при оптимизации штатной численности организации; достоверность получаемых результатов, защищенность методики от неискренности испытуемого, в том числе ответов, имеющих социально желательную направленность; следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами [19].

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании [19].

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома [17].

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

1.2 Основные направления применения стимулирования и мотивации для управления персоналом в организации

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Мотивация - один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Рассмотрим комплекс мотиваторов.

Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы, потребности будущего или реального сотрудника [31].

Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Мотивы могут меняться в течение жизни: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям, мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

Рассмотрим следующие вопросы: почему человек хочет работать в конкретной компании, а не в аналогичной; какой внутренний стимул заставляет его делать работу лучше (или хуже); при каких обстоятельствах работник может уйти из компании. Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других - невозможность планировать свое рабочее время, для третьих - потолок в зарплате, для четвертых - хамство.

Существует много классификаций, рассмотрим одну из них [31].

Материальные мотиваторы - деньги, материальный стимул, зарплата. Возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие «потолка» в доходах, интерес к лидерам в этой области.

Важно помнить, что если человек мотивируется только деньгами, то желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса.

Если же человек не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что при потере интереса человек очень легко перестает работать эффективно.

Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае у человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником.

Нематериальные мотиваторы - стабильность и определенность. Внимание придается определенности и структурированности работы, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Привлекает работа в крупной компании как гарантия стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование [34].

Четкая цель. Для такого человека необходимы четкие обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможен отрицательный опыт работы на предыдущих местах.

Такой человек не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. Эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объяснят необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения. Заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе.

Признание и статус. Заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение компании в «престижном» месте, особые программы соцпакета - от страховки до марки служебной машины.

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности.

Такой человек ориентирован на карьерный рост. Эффективно работает, если есть и он видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не увидит перспектив.

Важна также внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост. Желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество руководства и руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества, терпимость компании к риску и, соответственно, к возможным ошибкам, наличие возможности учиться.

Постоянно необходимо показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность - при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли кандидат на должность, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы [34].

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов: что стимулирует людей работать наиболее эффективно; что нравится людям в работе; почему человек выбирает ту или иную профессию. Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха. Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) - очень важный вопрос: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста [39].

Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании? Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, насколько он конфликтен, пытаемся понять его «болевые» места с точки зрения конфликтности или опыта кандидата. Ответы на эти вопросы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько подходит данный соискатель нам и отвечает ли наша компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет работать на должном уровне, также мы сможем на основе полученных ответов проанализировать мотиваторы будущего сотрудника, очень важно помнить, что при анализе необходимо обращать внимание на уклонение от ответов на проекционные вопросы.

Допустим, мы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию [39].

Вариант 1.: деньги; признание, оценка; самореализация.

На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетаются материальная и нематериальная мотивации, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача - уточнить, что именно стоит за его самореализацией.

Вариант 2.: работа нравится; деньги; результат;·соответствие ожиданиям. Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, что ему нравится, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него в компании и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий, для того чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданиям» требует большой работы от руководителя.

Вариант 3.:·деньги; творческая задача; карьерный рост; четкость целей.

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность с одной стороны и четко измеримый результат - с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать профессиональный рост. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их соответствие с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможность проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход [16].

Итак, важно помнить что, залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Глава 2. Анализ структуры персонала и действующей системы его мотивации на примере ООО «Аркео»

2.1 Общая характеристика ООО «Аркео»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Аркео» зарегистрировано в 2002 году в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 14.01.1998., и действующим законодательством Российской Федерации. Уставной капитал составляет 10 тысяч рублей.

Основная деятельность - оказание услуг по ремонту и обслуживанию офисной оргтехники.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать со своим полным наименованием на русском языке и указанием места нахождения предприятия, другие печати и штампы, бланки, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Аркео».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Аркео».

Учредительными документами ООО «Аркео» является устав общества, редакция которых разработана в соответствии с Федеральным Законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 14.01.1998.

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Организационная структура и численность ООО «Аркео» выглядит следующим образом (Приложение 1):

1. Генеральный директор - 1 человек;

1. а. Заместитель генерального директора - 1 человек;

1. б. Секретарь - 1 человек;

2. Бухгалтерия - 5 человек:

2. а. Главный бухгалтер - 1 человек;

2. б. Бухгалтер - 4 человека;

3. Отдел кадров - 3 человека:

3. а. Начальник отдела кадров - 1 человек;

3. б. Менеджер по подбору персонала - 2 человека;

4. Юридический отдел - 2 человека:

4. а. Начальник юридического отдела - 1 человек;

4. б. Юрист - 1 человека;

5. Финансовый отдел - 3 человека:

5. а. Начальник финансового отдела - 1 человек;

5. б. Специалисты финансового отдела - 2 человека;

6. Общий отдел - 48 человек:

6. а. Начальник общего отдела - 1 человек;

6. б. Заместитель начальника общего отдела - 1 человек;

6. в. Секретарь - 2 человек;

6. г. Кассир - 2 человека;

6. д. Специалисты по обслуживанию клиентов - 42 человек.

Схематично организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок № 1. Организационная структура ООО «Аркео»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

2.2 Анализ кадрового состава предприятия и используемых им мотивационных средств

В ходе системного анализа кадрового состава предприятия происходит согласование кадровой политики (цель, принципы) с общей стратегией компании и конкретным этапом ее развития.

К наиболее значимым направлениям системного анализа нами были отнесены:

1) цели предприятия, их перспектива и уровень проработанности. ООО «Аркео» занимается промышленным производством и нацелено на расширение российского рынка сбыта, предприятие планирует долгосрочную деятельность (не менее 10 лет). Предприятие давно и прочно (практически монопольно) занимает позиции на российском рынке по своей профильной продукции. В настоящее время организация проводит диверсификацию производства и находится в состоянии поиска оптимальных форм взаимодействия с потенциальными потребителями. Соответственно организационная структура и состав персонала предприятия подвергаются изменениям;

2) стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. ООО «Аркео» использовала с момента создания линейную форму структуры, однако, в настоящее время заканчивается реорганизация в связи с необходимостью повышения эффективности работы;

3) система мотивации и стимулирования персонала, включающая: материальные факторы: заработная плата, премирование, компенсации, льготные кредиты, ссуды на приобретение жилья, медицинское обслуживание, страхование, организация питания; нематериальные факторы: благоприятные условия работы в коллективе, безопасные и комфортные условия труда, гибкий график работы, социальная инфраструктура, повышение квалификации, стажировки.

Поскольку работа в ООО «Аркео» долгое время не являлась материально привлекательной в достаточной степени, то возникла необходимость формирования программ социальных льгот для персонала. Кроме того отличительной особенностью организации является наличие преимущественно старого оборудования. Эту специфику приходится учитывать при приеме на работу новых сотрудников, особенно молодых. Для ООО «Аркео», не смотря на нехватку кадров, массовый набор сотрудников не возможен. Организация практикует точечный подбор и обучение персонала;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе развивающего и успешного на протяжении лет коллектива может быть дополнительным стимулом. Однако в нашем случае присутствует неблагополучный социально-психологический климат в коллективе, который в значительной степени воздействует негативно на эффективность труда и активность сотрудников как таковых;